Часть 7. Организационная культура и управление изменениями

7.1. Переход от культуры контроля к культуре развития

Для выживания и роста в условиях неопределенности и растущей конкуренции во внешней среде компании необходимо решить дилемму между безопасностью и риском (между контролем и развитием). Оба варианта опираются на различные, но взаимосвязанные системы ценностей. Как показано в таблице 6 метод контроля сосредоточен на компании, в то время как метод развития делает акцент на сотрудника внутри компании.

Контроль и развитие

Таблица 6

Контроль	Развитие
Выживаемость Концентрация Компания важнее всего	Самореализация Расширение / разнообразие Люди важнее всего

Трансформация компании начинается с отношений, с веры в достижимость поставленной цели, а не с методов управления. Вы знаете, как ИКЕА пришла к решению продавать свою мебель в разобранном виде? Рабочий пытался погрузить стол в машину, и ему пришлось его разобрать. И кто-то сказал: «Если нам нужно было его разобрать, то и нашим клиентам тоже надо так делать!». Вот откуда появляются изменения! Они идут от людей, работающих «на земле», которые знают, что происходит.

Восемь секретов успеха динамично растущих компаний

1. Управляют процессами, а не людьми (фокусируются не на том, что они делают, а на том, как они делают)

2. Используют различные технологии (такие как построение карт процессов, бенчмаркинг) для создания культуры непрерывного улучшения процессов

3. Создают непрерывно совершенствующуюся организацию (НСО) и высоко ценят даже небольшие улучшения

4. Измеряют успех деятельности по степени удовлетворения покупателя

5. Выходят на рынок с новыми продуктами и услугами быстрее конкурентов

6. Разрабатывают дизайн новых продуктов с учетом требований к максимальной эффективности их производства

7. Создают не «купи-продай», а партнерские отношения как с поставщиками, так и с покупателями

8. Создают стройное производство, избавляются от потерь и используют наиболее эффективные методы для управления запасами продукции

Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате "опора на собственные силы" (без зависимости от экспертов), а также "люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками". В таблице 7 приведены некоторые ценности в контексте старой культуры контроля и новой культуры развития.

Значение определенных ценностей

в контексте старой культуры контроля и новой культуры развития

Таблица 7

Ценности	Культура контроля	Культура развития
Контроль	Надзор для предупреждения отклонений от ожидаемых результатов. Итоговые результаты утверждаются топ-менеджерами. Иерархическая структура.	Поощрение менеджерами самостоятельности ответственности сотрудников. Использование контроля в HR-политике для обеспечения качества работы, безопасности и т.д.. Результаты обеспечивают совместные процессы, направленные на получение необходимой достоверной информации. Горизонтальная структура.
Поддержка	Говорить то, что хотят слышать другие, одобрять и хвалить, помогать скрывать ошибки	Помогать другим оценивать эффективность их работы и учиться на своих ошибках
Последова- тельность	Соблюдать свои принципы и убеждения; не отказываться от них	Интерес к новым ситуациям и людям с другой системой ценностей
Уважение	Не критиковать мнения людей, особенно занимающих руководящие должности	Проявлять внимание и уважение к другим независимо от их должности, интересоваться их мнением, идеями и т.д.
Уверенность в себе	Проявлять уверенность в себе, убеждая и завоевывая союзников. Признавать свои ошибки – значит «терять лицо» и статус. Позерство – образ жизни.	Проявлять уверенность в себе и интересоваться другими точками зрения. Признавать свои ошибки, учиться на опыте других, независимо от их статуса

Пониманию необходимости перехода от культуры контроля к культуре развития способствует сравнение статичных и динамичных компаний в восьми областях, в которых инновации либо игнорируются и подавляются, либо поощряются и внедряются (см. табл. 8).

Статичные и динамичные компании

Таблица 8

Области	Статичные аспекты	Динамичные аспекты
1. Формальная структура в соответствии со штатным расписанием компании	Жесткая	Гибкая
2. Рабочая атмосфера – мнения и отношения	Сосредоточенность на выполнении заданий	Сосредоточенность на людях
3. Функциональные роли (основатели, менеджеры, сотрудники)	Командно-управленческий стиль	Поощрение развития
4. Метод принятия решения	Централизованный	Децентрализованный
5. Внутренние потоки информации	Ограниченные	Неограниченные
6. Финансово-экономическая политика компании (отчётность, оценка и т.д.)	Сосредоточенность на убытках	Сосредоточенность на инвестициях
7. Преобладающие ценности	Сохранение текущих достижений	Преобразования и риск
8. Толерантность и неопределённость	Низкая	Высокая

Джон Коттер предложил схему управления организационной культурой при переходе от культуры контроля к культуре развития;

1. внушение людям необходимости перемен (инструменты: изучение рынка и продукции конкурентов, выявление и обсуждение реальных и потенциальных слабых звеньев работы, а также основных перспектив);

2. создание команды реформаторов (инструменты: формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями; обеспечение слаженной работы такой группы);

3. видение перспектив и определение стратегии (инструменты: создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов; формулирование стратегии реализации перемен);

4. пропаганда новой концепции будущего компании (инструменты: пропаганда новой концепции и стратегии перемен всеми средствами; выработка эталонной ролевой модели поведения команды реформаторов);

5. создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях (инструменты: устранение препятствий; замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен, содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нетрадиционно);

6. получение скорых результатов (инструменты: планирование позитивных перемен; моральное и материальное поощрение тех, кто обеспечил позитивные перемены);

7. закрепление достигнутых успехов и углубление перемен (инструменты: с ростом доверия облегчается задача замены всех нескоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений; принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалификационному росту; углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений);

8. ускорение изменений в корпоративной культуре (инструменты: совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности менеджмента; разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов; разработка способов совершенствования руководства и его преемственности).