4. Базисная структура синтеза тактики и стратегии
Под базисной структурой синтеза тактики и стратегии функционирования понимается взаимосвязанный комплекс составных частей деятельности предприятия. Этот комплекс является объектом стратегических решений, с одной стороны, и источником их идей, необходимой информации, с другой стороны. Роль каждого элемента базисной структуры является ключевой для развития концепции «тактика, порождающая стратегию», поскольку здесь «реактивный комплекс» выдвигает стратегические элементы и получает стратегическую направленность своей активности.
Нами подготовлено следующее построение базисной структуры, ориентированной на российский рынок (рис. 6.):
Эволюция организационных структур предприятия;
Стратегические ресурсы предприятия;
Эффективная коммуникация в процессе стратегического планирования;
Стратегия - информация - обучение;
Культура и политика стратегического планирования;
Руководство предприятия в процессе стратегического планирования;
7. Реализация программы стратегического планирования.
Перед анализом базисной структуры необходимо сделать несколько замечаний.
Первое относится к полноте представленного перечня. Он не претендует на исчерпывающую полноту. Но авторы считают, что все ключевые элементы, от которых зависит успех стратегического поиска и синтеза тактики и стратегии российских промышленных предприятий, представлены.
Второе замечание к элементам структуры, которые переплетаются между собой и поэтому их целесообразно отдельно не приводить. Это относится, в первую очередь, к внешней среде деятельности предприятия.
Наконец, хотелось бы еще раз сделать акцент о существе структурного перехода. Если авторы выдвигают и обосновывают концепцию «тактики, синтезирующей стратегию», то должен быть подготовлен комплекс рабочих процедур, документов, реализующих концепцию. Между базисным концептуальным построением (гл. 1) и методическим комплексом должна быть «формирующая направления структура». Она позволяет внести в будущий комплекс эту организацию, не пропустить стратегически важную информацию и другие разработки, которые в условиях «прямого перехода» может и не были бы достижимы.
4.1. Эволюция организационных структур промышленного предприятия
Структурные новации ложатся в основу стратегических перемен большинства предприятий как зарубежных, так и российских. Здесь достаточно будет двух упоминаний.
Для стратегического планирования и стратегического управления использовались в 1980-е годы такие структурные образования, как «стратегическая хозяйственная единица» и «стратегический хозяйственный центр», а в эпоху 1990-х годов идеи стратегического предпринимательства базируются на том, что Х. Виссема назвал «управлением подразделениями фирмы» [6]. На наш взгляд, этот термин недостаточно точно раскрывает суть явления. Наконец, имеются дополнения вполне обоснованные, предложенные крупнейшим зарубежным теоретиком планирования Г. Бенвенисте. Суть этого дополнения – «планирование имеет функцию организационного обеспечения» [5].
С точки зрения стратегического планирования, считаем целесообразным проанализировать три главных элемента организационной эволюции предприятия, от которых зависит результат разработки и реализации стратегии.
Рис. 6. Базисная
структура формирования и реализации
стратегического планирования
1. Изменения организационной структуры.
2. Целостность предприятия и проблема интеграции.
3. Диверсификация, приобретение и портфельное развитие структуры.
Рассмотрим эти элементы организационной эволюции предприятия более подробно.
1. Изменения организационной структуры.
Как подчеркивалось ранее, достаточно правильно о необходимости постоянного изменения организационной структуры отметил японский бизнесмен К. Мацусита, если структура фирмы не перетряхивается каждые полгода, то она (фирма) будет постоянно отставать от требований рынка. Эту мысль следует интерпретировать так:
в случае вхождения предприятия в область «стратегической реакции» возникают радикальные изменения, затрагивающие и отдельные принципиальные моменты структуры;
в условиях текущего управления предприятие обязано постоянно улавливать «структурные сигналы рынка», то есть посредством использования системы процедур и информационных потоков улавливать требования к текущему совершенствованию структуры и реализовывать их;
накопление текущих структурных изменений. Их динамика и масштабы могут быть важным стратегическим сигналом о необходимости принципиальных перемен. Это особенно важно для современных российских условий.
Наша позиция по вопросу об изменениях структуры фирмы и учитывает три этих базисных момента.
2. Целостность предприятия.
Координация и интеграция усилий подразделений в процессе деятельности предприятия важнее, чем усилия по достижению локальной эффективности отдельных подразделений. Важен подход, предложенный Р. Акоффом – «минимум зависимости - максимум сотрудничества» [2].
Отмечаемый классиками характер соперничества между подразделениями «нередко более интенсивного и менее этичного, чем межфирменного» [2], необходимостх и ета противоречивых интересов частей предприятия стали общим местом в управленческой литературе. Но реальный вклад в решение проблемы на современном уровне, по нашему мнению, даёт политический подход, то есть путь учета интересов, сделок, коалиций [2]. Это интересная проблема сама по себе, но главное, конечно, заключается в том, как всё это оценивается и учитывается в стратегическом планировании.
У Бента Карлофа имеется интересное замечание относительно предпринимательства. Он отмечает, что понимание природы потребностей требует иных качеств: «Ума, образования и аналитических способностей здесь не достаточно. Вы должны уметь сопереживать, обладать способностью поставить себя на место другого человека. На микроуровне Вы должны быть заинтересованы в клиентах и интенсивно улавливать те ценностные ориентиры, которые определяют выбор ими поставщиков» [9, с.162].
Но, если вспомнить «интрапренёров», по выражению Х. Виссема, то достаточно верно, что он просто по определению должен оба указанных выше качества в себе сочетать. Личность интрапренёра и будет определять, насколько он готов целостность поставить выше «чистого предпринимательства» в пользу собственного подразделения. Здесь возникают, по нашему мнению, механизмы целостности стратегического предпринимательства (МЦСП).
В их основе находится преодоление искусственной целостности и, в первую очередь, - нерациональной вертикальной интеграции. Её негативную модель привел Бент Карлоф [9]: «Известно множество примеров заметного повышения рентабельности компании, достигнутого путем разрушения вертикально интегрированных структур. Этим, по-видимому, объясняется то, что бизнес в целом развивается в направлении снижения уровня интеграции» [9, c.164].
Автор этого высказывания подчеркивает, что речь идет не только о рентабельности, но и о стратегии.
В бывшем СССР активно развивалась вертикально интегрированная структура многих промышленных предприятий. И, поскольку рынок показал ее нерациональность, в этом направлении требуется большая работа.
Должны формироваться конструктивные элементы МЦСП, среди которых ведущее место занимают интеграционные связи. Под этим мы понимаем комплекс горизонтальных, вертикальных и причинно-временных механизмов обеспечения целостности которые схожи с «многомерной организацией» У. Кинга и Д. Клиланда [11].
В нашей интерпретации это выглядит следующим образом:
а) горизонтальная интеграция осуществляется через внутренние стратегические альянсы, в рамках которых интрапренёры могут решать рыночные задачи двумя или более подразделениями вне зависимости от участия центра. Только при одном ограничении - не нанесение ущерба интересам предприятия, учет локальных интересов внеальянсных подразделений. Если локальный ущерб в то же время дает значительный эффект для фирмы в целом, то требуется реализация соответствующих управленческих решений.
Надо отметить, что цели и интересы «внутренних альянсов» могут быть сопоставимыми с интересами предприятия в целом. В рамках обычных подразделений предприятия внутренние поставки фирмы строятся на предпринимательских и партнерских отношениях и требуется их современный уровень, а он предполагает совокупность взаимосвязей: от маркетингового обслуживания до совместных программ развития. Надо сказать, что эти взаимосвязи основаны на рыночной выгодности.
Но еще интереснее случай отказа от поставок и перехода на приобретение соответствующих условий и услуг на рынке. В рамках предпринимательских отношений такой отказ является сигналом неэффективности поставщика. В том и другом случае прямо или косвенно просматривается усиление интеграционных процессов.
б) вертикальная интеграция выражена слабее. Несколько необычно для российской практики выглядит пока вертикальная интеграция на основе «групп влияния». Речь идет о взаимном переплетении интересов определенных групп менеджеров центра и подразделения. Более того, «обратная реакция» или лобби данного подразделения в центре показывает и политическую силу, и управленческую зрелость подразделения.
в) причинно-временная интеграция осуществляется через совместное стратегическое прогнозирование4 и планирование в непрерывном обогащении стратегии творческими инновациями, синтезируемыми тактикой.
И здесь важен причинно-временной континуум рассмотрения. Достаточная его протяженность вместе с методами анализа и оценки обеспечивают эту базисную, по сути, интеграцию.
Надо отметить, что горизонтальная и вертикальная интеграции рождаются в причинно-временной интеграции и получают окончательную оценку и право на реализацию тоже здесь.
г) Завершает перечень интеграционных механизмов МЦСП анализ «многомерной организации» У.Кинга, Д.Клиланда [11]. Мы остановимся только на взаимосвязях независимых внутренних структур.
По нашему мнению, идея американских исследований на уровне практического использования имеет некоторые труднопреодолимые препятствия - точки принятия решений. Например, представим предприятие, в котором решения по контролю принимались бы в одной структуре, а по структуре развития - в другой: тогда, естественно, что в ней возникают неразрешимые проблемы.
Мы считаем необходимым для развития взаимосвязей формирование «временных интегрирующих контуров» (проектных команд, рабочих групп).
д) Коротко рассмотрим интегрирующий эффект взаимного изучения опыта, что может позволить себе предприятие, где предприниматели могут обмениваться секретами успеха. Интеграция через обмен опытом – «организационный момент». Этот подход лежит в основе всего вышеизложенного (п.п. а, б, в, г) и тогда его можно назвать «интегратором интеграторов»5.
Такова, на наш взгляд, теоретическая основа механизма целостности в стратегическом предпринимательстве.
3. Диверсификация, приобретение и портфельное развитие структуры.
Этот вид развития и корректировки организационной структуры приобретает в настоящее время в России важное значение. Обратимся к имеющемуся зарубежному опыту в этом плане. Д. Кернс отмечал, что беды «Ксерокса» конца 1970-х годов во многом были связаны с тем, что в его составе была масса предприятий, имевших разные цели и традиции [8, с.120]. И главное здесь в принципе создания “принципиально неинтегрируемой” структуры за счет приобретений и покупок. На общем уровне этот вопрос решается посредством стратегического планирования фирмы.
Проведенные нами научные исследования и наш консультационный опыт и ряд опубликованных материалов российской практики дают основание предложить пошаговую процедуру изменения структуры (рис.7.):
Определить возможные приобретения с точки зрения «гармонизации». А именно, чем будущее приобретение будет связано с предприятием (технология, сбытовые сети, услуги и др.).
Выявить нежелательные направления развития видов бизнеса, конкурентов и другие направления.
Уточнить представления предприятия об уровне и степени самостоятельности будущего предприятия.
Рассчитать минимальную и максимальную величину выделяемых на приобретение ресурсов (экспертная оценка на базе финансового анализа).
Определить отраслевую направленность развития предприятия и проанализировать возможности объективной оценки тенденций деятельности (экспертная оценка с консультированием в соответствующих центрах).
Выявить источники приобретения (отраслевые ассоциации, финансовые брокеры, инвестиционные центры и другие источники).
Заметим, что возможны любые формы этого алгоритма. Из опыта группы «Менатеп» известно, что причиной приобретения предприятий была их относительная дешевизна, а на момент ваучерной приватизации этот довод для сильного финансового института был разумным. Но здесь тоже были иные «алгоритмические соображения». Ясно, что отраслевые перспективы пищевиков группа рассматривала как оптимистические, а машиностроители попадали в «запретную» область. Сегодня «Менатеп» занимается чисткой портфеля в связи с этим.
В этой части анализа сделаем попытку рассмотреть проблему приобретения и портфельного развития структуры. Надо согласиться с И.Ансоффом в том, что «... путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающее проблемы» [1, с.75]. Поэтому необходимо точное формулирование решаемых проблем с помощью организационных методов и портфельного развития. Но этого еще недостаточно. Изменить организационную структуру предприятия еще не значит изменить поведение работников. Х. Виссема достаточно точно заметил по этому поводу: «... крупные функциональные организмы отличаются слабым контролем и низкой мотивацией работников» [6, с.65]. В заключении отметим, что направляемое и управляемое стратегией, структурное развитие может иметь обратный эффект. Это когда, например, успешное развитие отдельных подразделений (производственных, коммерческой логистики, маркетинга, НИОКР и других) приводят к таким конкурентным преимуществам, что предприятие проводит стратегический демонтаж и переходит к новой оргструктуре и миссии. При этом надо отметить, что этот процесс достаточно длительный и необходимо обратить внимание на ускорение перехода.