4.3. Коммуникация в процессе стратегического планирования развития промышленных предприятий

Рассмотрение вопроса начнем с информации. Идею о том, что информационные процессы являются сутью и содержанием планирования находим практически во всей классической специальной литературе [5, 10, 11, 16]. А у Г.Бенвенисте находим еще более точное определение роли информации. Власть плановиков, утверждает он, есть «...свободный доступ ко многим источникам информации, что само по себе значительный источник власти» [5, с. 167].

Информация несет в себе множество сложных проблем. А стратегическое планирование как раз и направлено на решение этих проблем. Остановимся на наиболее важных из них в контексте специфики российского рынка.

1. Управленческая практика свидетельствует о фактах компенсации предприятиям низкого качества информации ее количеством. При этом, как правильно замечается [8], руководители тонут в ненужных данных и не в состоянии получить необходимые и полезные, это характерно как для зарубежного, так и российского управленческого персонала. Однако на Западе налажен управленческий учет, имеются консультационные фирмы. Что же говорить о российской бизнес-практике, если у нас все это находится в зачаточном состоянии. Тем не менее проблема остается и разница только в том, что «ненужные данные» в российском варианте более многочисленны.

2. Весьма распространенным в зарубежной практике, а теперь и на крупных и части средних предприятий России, стал «ритуал манипулирования цифрами без анализа действительного положения вещей».

Надо отметить, что российские менеджеры зачастую увлекаются формальным анализом для подмены стратегического поиска неформальной коммуникации внутри предприятия и между предприятиями и внешней средой.

3. Сложной для восприятия отечественным менеджментом является проблема допущений, предпосылок и интерпретации фактов и цифр. Прав Г.Бенвенисте в том, что основные ошибки стратегического планирования находятся в сфере ложных фактов, нечестно выраженных и не проанализированных допущений.

4. Используемая информация позволяет скрывать истинное положение дел. Например, одни и те же цифры можно представить как сезонный спад или как следствие ослабления позиций организации. Не случайно Р. Акофф заметил, что для организации самоанализ так же труден, как для людей. Довольно интересно охарактеризовал интерпретацию Г. Бенвенисте: «... чтобы образование интерпретированных данных было эффективным нужно примерить их к способности заинтересованных лиц и сопоставить их». Высказывание Г.Бенвенисте понятное. Сущность заключается не в подаче, а в восприятии принимающих решения. И в этой связи рассмотрим еще раз проблему секретности в стратегическом планировании, которую мы обсуждали в рамках ан пиза проблем работы с персоналом. В контексте данного раздела были видны положительные стороны и определенной закрытости стратегической информации.

Классические и современные исследования свидетельствуют о единодушии ученых относительно секретности и открытости стратегической информации. Эффективные коммуникации внутри предприятия и между предприятиями и средой являются разумным компромиссом. К рассмотрению этого пункта анализа мы сейчас и перейдем.

5. Наиболее подробную группировку свойств эффективной коммуникативной системы для процесса стратегического планирования находим у трех авторов [1, 5, 11]. Основываясь на их точки зрения, представлен соответствующий перечень, отвечающий этому определению. Итак, эффективная коммуникация в процессе стратегического планирования обладает следующими свойствами:

а) она организована и ее развитие направляется единым центром, координирующим процессы стратегического планирования;

б) она регулируема в своей организованной части и осуществляет аналитико-оценочные функции в самоорганизованных коммуникативных сетях, в отношении тех потоков информации, которые действуют на предприятии на свободных началах;

в) система поощряет разноуровневые контакты;

г) система вписывается в профессиональные знания и личные творческие способности менеджеров различных уровней;

д) система ориентированна на работу с «нечеткой» информацией и имеет соответствующие аналитико-оценочные центры;

е) она в максимальной мере использует открытую информацию из всех доступных источников, систематизируя ее в четырех базисных направлениях:

0. общеэкономические тенденции;

1. отраслевые тенденции;

2. тенденции «спросовых» отраслей (потребителей) и смежных отраслей;

3. случайная информация.

ж) система учитывает уровень динамизма среды и использует в обработке информации как ретроспективу и экстраполяционные , так и неформальные методы;

з) на определенных этапах своего развития система начинает опираться на обновляемые базы стратегических данных с соответствующими целевыми подборками: внешняя среда, конкуренты, поставщики, заказчики и другие.⁶

и) ключевую роль играет создание информационно-управляющей системы (ИУС) - высшей организационной формы коммуникативной эволюции предприятия.

Необходимо теперь выделить замечание. Имеется в виду предостережение И. Ансоффа: «... никакую управленческую информационную систему не следует внедрять, если управляющие, которых она обслуживает, не принимают ее достаточно хорошо, чтобы оценить ее эффективность. Управляющие должны контролировать свои информационные системы, а не контролироваться ими» [1]. Эта опасность для многих российских инженеров реальная. Проблемы коммуникативного комплекса приводят к вопросам, связанным с потенциальными возможностями воспринимать и использовать адекватную информацию. Опять здесь имеет место проблема обучения персонала. Перейдем к ее рассмотрению. Первоначально обратимся к опыту фирмы «Ксерокс», где отчетливо проявился эффект «стратегической учебы». В начале Б. Карлоф, а полтора десятилетия позже Г.Бенвенисте поставили проблему «самообучающейся» (или «самоизучающей») организации как основную для понимания успеха стратегического подхода в фирме. Б. Карлоф цитировал Г. Минцберга о том, что результаты зависят от способности учиться, а не от блестящей стратегии [9]. Надо отметить, что Б. Карлоф определил модель «самообучающейся организации»:

• быстрое осознание проблем;

• критические отношение к собственным ошибкам;

• постоянный поиск наиболее эффективной модели поведения;

• максимизация успеха как цель всего самообучения.

Б. Карлоф приходил к неожиданному, но обоснованному выводу о том, что «изменения – учеба», а все дискуссии о переменах - это дискуссии о способностях учиться [9, c. 54]. Г.Бенвенисте ставил вопрос так, начиная от планирования: «Обучение - составная часть планирования, потому что для адаптации необходимо научиться, как действовать по другому» [5, c. 148]. Это - принципиальный момент в контексте данного диссертационного исследования. Остановимся здесь подробнее. Г.Бенвенисте точно указал на отличие реальной (инновационной по характеру и по масштабам охвата фирмы) стратегии от простой экстраполяции того, что имеется в настоящее время. Учеба является своеобразным инструментом проникновения в инновации. Дальше Г.Бенвенисте пошел Х. Виссема, который создал свою модель “самообучающей организации”. Эта модель, изучая себя и окружение при необходимости изменяет свою культуру и идет от поведения, обеспечивающего успех в прошлом, через кризис к новой системе управления предприятием. Или, выражаясь словами Х. Виссемы: “Планирование суть постоянное самоизучение, а корпоративное планирование - институциональный процесс изучения”. При этом Г.Бенвенисте точно определил главную его задачу. Она состояла: “... в получении знаний у своих сотрудников и поощрении их к поиску знаний” [5, с. 136].

Здесь автор этого высказывания указывает на истинную цену выстроенного коммуникативного комплекса:

• как и посредством чего получать знания у своих сотрудников;

• как сделать рациональным процесс поиска новых знаний большим числом работников;

• как обеспечить обмен этими знаниями.

Возникает вопрос о конструктивных чертах системы такого стратегического обучения и начать ее анализ на примере “Ксерокса” хотелось бы мыслью президента фирмы о двух своих соратниках, создавших систему: «Они ... смогли создать в высшей степени эффективную модель развития, включая прекрасную модель переобучения персонала». [8, c. 293] Здесь важна такая мысль: эффективная модель развития предприятия должна включать в себя модель переобучения персонала - иначе она не будет работать. И здесь же Д.Кернс заявляет, что современная конкурентная борьба требует вложения денег и обучения людей.

Теперь можно сформулировать требования к системе стратегической учебы:

а) тотальность стратегической учебы;

б) рекурсивный характер учебы: «Научишься сам - научи другого - проконтролируй реальный результат учебы»;

в) учеба должна начинаться с руководителя;

г) должны быть созданы «семейные группы», т.е. вместе учатся те, кто рядом работает, решает одни и те же проблемы.

д) должно быть организовано совместное обучение руководителей и подчиненных;

е) организация учебы не по «типовым программам», на базе научного и практического материала, апробированного фирмой;

ж) двухнедельное обучение с отрывом от работы: первая неделя - непосредственное обучение, вторая - выступление в роли преподавателя усвоенных знаний;

з) обучение нацелено на «стратегическую ориентацию» и на конкретные проблемы подразделения, встроенные в контекст стратегического подхода.

Обзор можно закончить «технической» стороной, так как она имеет важное значение. Это - разнообразие средств «стратегического обращения» (терминология Б. Карлофа): лекции, семинары, учебные пособия, рабочие документы, дискуссии, видеоматериалы и другие средства. Здесь надо отметить, что большое впечатление на коллектив «Ксерокса» оказал фильм, построенный на материалах фирмы. Фильм оказал образное воздействие цепочки «Производитель – потребитель» на обучающихся, свидетельствующее о том, что стратегия качества - это не придуманная руководителями дополнительная работа, а единственный выход «Ксерокса» в условиях кризиса. (В этой связи еще хотелось бы отметить, что обучение должно выступать стабилизирующим фактором).