4.4. Культура и политика стратегического планирования промышленных предприятий

В начале рассмотрения данного вопроса приведем высказывание президента фирмы о критическом положении в начале 1980-х годов «Ксерокса»: «Вся наша система менеджмента никуда не годилась, а, занимаясь бесконечным совершенствованием негодной системы, мы вряд ли добьемся чего-то стоящего» [8, c. 141].

Анализ российской действительности констатирует, что многие российские предприятия находятся в аналогичных условиях. Напрашивается вопрос - имеется ли тогда смысл вообще вести речь о стратегическом планировании? Мы хотели бы сформулировать ответы так.

Необходимо параллельно с внедрением стратегического планирования провести стратегический демонтаж (терминология Х. Виссемы) фирменного менеджмента и его обновления, адаптированное к требованиям современной системы стратегического планирования. Для реализации этого пути следует выделить наиболее значимые проблемы общего менеджмента. Ниже приведем наиболее, на наш взгляд, приоритетные проблемы, требующие первостепенного решения.

1. Проблема бюрократизации и рутинизации управления предприятием.

В соответствии с теорией И. Шумпетера новейшая эпоха будет характеризоваться «созидательным разрушением». Основным содержанием «созидательного разрушения» является постоянное обновление статичных хозяйственных структур, но не только на основе адаптивности, а также креативного (творческого) менеджмента. Теоретически верное построение наталкивается на труднопреодолимую преграду - бюрократию управления предприятием. Р. Акофф очень точно определил бюрократию как систему, для которой рост и выживание более приоритетны по сравнению с эффективностью её общественной или производственной функции [2, c.203]. Это достаточно верно, так как эффективность требуют постоянного обновления, а символ бюрократии - стабильность структур, процедур, целей.

Важную роль здесь играют рутины, которые Г. Бенвенисте определил как неписаные законы, диктующие поведение в ситуациях разного рода. И он же очень точно показал почему главный носитель рутины - бюрократия. И чем больше и старше по возрасту организация, тем сильнее в ней развивается бюрократическая инерция поведения, мыслей и дел. Но вот в чем парадокс. Мы достаточно часто сталкивались с признаками бюрократии на предприятиях различных типов. Возможно, это - своеобразная «внутренняя реакция» на внешнюю нестабильность.

Надо сказать, что российская бюрократия может быть преградой использованию системы стратегического планирования и необходимы специальные меры в период становления этой системы.

2. Тенденции технократического подхода к управлению предприятием.

Под технократией понимаем систему технико-экономических целей и ценностей без достаточного учета социальной составляющей. Такой подход был в традиции прежней советской идеологии. Особенно сильно это проявилось в промышленности. Можно вспомнить условия труда в технологиях и командно-административные методы управления. К сожалению, эти традиции имеют место в данное время не только на государственных предприятиях. Так как традиций социальной ответственности рыночная практика не накопила, то технократический подход используется и на новых предприятиях. Р. Акофф определил это как «верные решения для неверно сформулированных проблем». То есть в условиях неуверенности менеджеры не видят решения своих проблем в развитии людей и в постановке социально значимых целей.

Приходится рассчитывать на три главных возможности решения этой проблемы. Во-первых, тотальную учебу руководства, во-вторых, на авторитет консультантов, в-третьих, на то, что в рамках формирования системы стратегического планирования все это направлено на понимание менеджерами предприятий важности преодоления в их мышлении и подходах технократических тенденций и понимания значения социально-ориентированных целей и соответствующих им ценностей.

3. Проблема эффективного контроля.

Наиболее четко высказался по этой проблеме Б. Карлоф: «- оперативный контроль - это контроль за деятельностью организации в рамках данной системы координат, в то время как объектом стратегического контроля - является сама система» [9, c.132]. Содержание раскрыто достаточно точно. Поэтому мы ограничимся двумя примечаниями, связанными с российской спецификой. Культура стратегического планирования требует времени. Этот ресурс является достаточно дефицитным. Но это - одна сторона вопроса. Есть и другая, более значимая в контексте нашего исследования.

В соответствии с высказыванием Б. Карлофа «оперативный контроль занимает свое место, а делаться он должен в рамках системы бoльшего порядка (стратегического подхода), которая и задает систему координат». Если полагать, что стратегические подходы являются неотъемлемым элементом развития корпоративной культуры, то разработка «смежных» её элементов просто необходима. И лучшее доказательство этому - высказывание Д. Кернса: «Я пытаюсь заставить сотню тысяч людей изменить образ мыслей по отношению к продукции, к потребителю и друг к другу ... . Это война, и она не обойдется без жертв ...» [8, c. 163].

Но что означает «изменить образ мыслей»? Современный менеджмент определяет как изменение корпоративной культуры.

Гай Бенвенисте точно заметил, что главная задача любой организации состоит в направлении поведения своих членов. Когда речь идет о любой целевой ориентации стратегии (захвате рынков, увеличении прибыли, интернационализации бизнеса, развитии персонала), то какие барьеры возникают при решении проблемы? Р. Акофф сказал об этом так: «... главным барьером между нами и наиболее желательным для нас будущим являемся мы сами» [2, c. 166].

Надо отметить, что любые сложные стратегические вопросы научно-технического развития, финансов, собственности и других сторон имеют всегда решения. Именно здесь уместна мысль ученого современного менеджмента Питера Друкера о том, что все методы и модели, ЭВМ и другие средства являются вторичным «... по отношению к невидимому, качественному контролю со стороны человеческой организации, её системам поощрения и наказания, ценностей и запретов» [20, c. 383], то есть к корпоративной культуре в её самом общем понимании.

Ханс Виссема, исследуя проблему применительно к странам с развитой рыночной экономикой, замечает, что планирование и внедрение стратегического предпринимательства «... должны быть задачей новой корпоративной культуры, а не предсмертной агонией старой» [6, c. 15]. Аналогичные высказывания находим у У. Кинга и Д. Клиланда: «успех фирмы в стратегическом планировании гораздо больше зависит от общей «культурной среды» фирмы, чем от конкретных методов. [11, c. 290].

Эта информация в российской практике должна восприниматься, на наш взгляд, как необходимость строительства на предприятиях новой корпоративной культуры. Но строя такую культуру, можно достаточно сильно исказить существо новой системы. Это следует учитывать.

Характеристику основных элементов при становлении и развитии культуры стратегического планирования, стимулирующей культуру стратегического планирования, дает Б. Карлоф [9, c. 58-60]. С учетом российской специфики приведем его таким образом:

а) идеальные цели, господствующие идеи, ценности. Требуется использование в практике хозяйствования осторожных, ненавязчивых методов внедрения их в сознание трудового коллектива работников предприятий, что соответствует концепции «ТСС».

В учебном пособии [27] предложены разработки авторов: система развития эффективных отношений с клиентурой и система «подготовка клиента». Сущность этих форм понятна из названия, а происхождение их состоялось из личного опыта авторов. Внедрив на предприятии эти формы, стали требовать, с одной стороны, от сбытовиков, финансистов, производственников и других работников предложений по улучшению обслуживания клиентуры, а с другой - поощрять работников за их инициативу в этих вопросах и их внедрение в практику работы предприятия. Эти тактические меры позволили в течение двух-трех кварталов работы увидеть, идеалы и ценности преобразовались из слов в действительность. На этом примере показана, как тактика «синтезирует стратегию» в корпоративной культуре. Культура, если можно так сказать, «уважения клиента» требует стратегии, обеспечивающей будущее клиента работой, а посредством этого - и собственное будущее предприятия.

б) выдающиеся деятели и ролевые модели.

Рассмотрим некоторые результаты научных исследований, проводимых авторами на предприятиях.

На основе экспертного метода изучения кадрового потенциала предприятий, анкетирования и самоаттестации, выявлялись наиболее авторитетные, перспективные и квалифицированные работники. Затем учебные центры предприятий направили поздравления таким работниками попросили кратко рассказать об их опыте, видении ситуации перспектив предприятия. После соответствующей обработки был получен материал для будущих руководителей. Надо отметить, что большая часть работающих проявила значительную активность, рассчитывая на признание в будущем цикле учебы резерва. О чем свидетельствует этот пример? Из тактических ходов развития персонала рождается такой элемент корпоративной культуры, как «выдающиеся деятели и ролевые модели». При наличии «выдающихся деятелей и ролевых моделей» стратегичность предприятия будет основываться на выдающихся деятелях, а в качестве важной стратегической цели поставить «развитие персонала до уровней эталона».

Необходимо на основе тактических ходов развития персонала создавать такой важный элемент корпоративной культуры, как «выдающиеся деятели и ролевые модели». Но, отмечая, что терпение, последовательность и внимание к мелочам не являются сильной стороной российского менталитета, следует признать, что работа на предприятиях предстоит достаточно большая.

в) принятые стандарты и правила. В нашем отечестве всегда была относительно высокая культура формальных стандартов и правил, инструкций и иных документов, сведенных на каждом предприятии в довольно громоздкие системы управленческой документации.

В «командно-административной» экономике главная задача стандартов и инструкций заключалась в ограничении степени самостоятельности и инициативы людей. Принципиально иная роль этих документов в условиях рыночно-ориентированного предприятия. Во-первых, это очень индивидуальный документ, выстроенный на базе целей и ценностей предприятия, во-вторых, максимально расширяющийся после самостоятельных решений данного менеджера.

Надо здесь также отметить, что высокая корпоративная культура способствует выявлению и реализации творческих способностей у человека.

Постараемся завершить анализ двумя высказываниями замечательных теоретиков и практиков стратегического планирования и современного менеджмента.

Одно принадлежит Х. Виссеме «Корпоративная культура - это огромная сила, которая может работать на компанию или против нее». [6, c.248], а второе - Т. Питерсу и Р. Уотермену: «отличительная черта великолепных компаний, - утверждают они, - это симбиоз деловой стратегии и корпоративной культуры» [15].

Рассмотрение общих проблем менеджмента и корпоративной культуры в контексте стратегического планирования подводит к вопросу о политических аспектах системы стратегического планирования [с.272]. Это относится к категории «интересы» и лежит в сфере политических проблем управления предприятием. Надо подчеркнуть, что российская специфика развития предприятия заставляет корректировать классические подходы, что приходится иметь дело с новым осмыслением такового рода концепций. Именно это мы и попытаемся сейчас рассмотреть.

На наш взгляд, существует пять крупных проблем политического характера, важных для предприятий, занимающихся внедрением и развитием системы стратегического планирования: сущность; роль и место политики на предприятии; власть и политика; политическая поддержка стратегических преобразований; роль и место плановиков в политической структуре предприятия и сознательное формирование политической культуры предприятия. Именно в этой последовательности мы и построим наше рассмотрение политических проблем стратегического планирования.

У зарубежных ученых существуют различные определения сущности политики в условиях фирменного управления. Так Р.Акофф определяет политику как набор правил для выбора средств управления. Действительно, выбирая средства управления, в первую очередь, стремимся к их эффективности, которая связана с соответствием средств управления интересам управляющих. Если это не соблюдается, то используются неэффективные средства - разные формы насилия.

Стаффорд Бир говорил, что формирование политики, принятие решений и контроль - три интеллектуальных функции управления.

Примерно те же идеи в концепции У. Кинга и Д. Клиланда: политика - провозглашение намерений организации или установление критериев для выбора альтернатив реализации стратегии [11]. Например, стратегия в своей сущности это сокращение ассортимента, а политика диктует, что именно сокращать. Здесь просматриваются элементы системы стимулирования. Проводится работа с интересами работников, их групп, покупателей, поставщиков. После определения сущности политики перейдем к рассмотрению роли политики.

Гай Бенвенисте подчеркивал, что ситуация, которая кажется простой в техническом отношении, может оказаться сложной в политическом плане. И отмечает далее: «... замысел, где искусно переплетены технические соображения и политические имеет большие шансы на успех» [5].

Имеет место и другая сторона политики, которая является ее неотъемлемой частью. И Р. Акофф определил ее так: «политика - это вопрос власти ... взаимоотношения между теми, кто управляет, и теми, кем управляют!» А Г. Бенвенисте утверждает: «...эффективное планирование начинается с понимания существующего распределения власти» [5, c.278].

Это является наиболее сложным вопросом для российских предприятий в связи с тем, что не до конца решены проблемы законности собственности и движения за власть.

Проблема политической поддержки стратегических преобразований включает такие моменты как разъяснения политики, создание коалиций в поддержку стратегических решений, преодоление сопротивлений переменам и вопрос о темпах преобразований. Все они вполне приемлемы для российских условий. Главная задача всех их заключается в преодолении развертывания конфликтов в поле стратегических перемен. Как писал об этом Г. Бенвенисте: «Погашение конфликта - главная задача планирования, потому что разрешение конфликта дает основание для осуществления реформ» [5, с.156].

Надо отметить, что для России вышеуказанная часть политики представляется особенно актуальной. Еще раз подчеркнем, зарубежные методы ее с учетом российской адаптации вполне подходят. Но необходимо здесь остановиться на вопросе о темпах перемен.

В самой общей постановке можно констатировать, что в российском предпринимателе и менеджере заложено стремление ускорить исполнение заданий. Погоня за сокращением сроков выполнения задания снижает зачастую качество, и тем самым, потребительские свойства конечного результата. А для стратегии вообще и стратегического планирования это - достаточно губительно.

Авторы настоящей работы понимают, что россияне никогда не станут японцами с их терпением и любовью к постоянному совершенствованию. Но есть предел понимания и настойчивости в работе, без которого невозможна стратегия: от ее замыслов до реализации. Российские же предприятия могут работать выше этого предела.

Зарубежные ученые связывают основные теоретические работы по инкрементализму с именем Ч. Линдблома [12, с.101]. В соответствии с опубликованными работами Ч. Линдблома главный постулат инкрементального подхода в идее принятия решений в том, что любое эффективное изменение состоит из малых шажков, делаемых последовательно.

Мы трактуем постулаты Ч. Линдблома применительно к российской специфике так:

а) Взаимное приспособление в процессе сложной и масштабной инновации.

б) Возможность корректировок поведения и отношений.

в) Формирование сделок между заинтересованными сторонами с разнонаправленными интересами.

г) Определение возможностей начала крупномасштабных изменений через деятельность «продвинутых» малых групп, небольших подразделений и даже отдельных людей. С постулата инкрементализма следует принципиально важный для построения данного исследования вывод. Прежде, чем перейти к нему, напомним, что Г. Бенвенисте когда-то достаточно справедливо отметил: «Не обязательно изменять всю вселенную, чтобы модифицировать работу в одном департаменте. Мы можем начать где-то и постепенно продолжать [5, c.103]». При всей ординарности эта идея фундаментальна.

Сформулируем тогда базисный вывод: концепция «тактики, синтезирующей стратегию», должна избежать «тупика всеобщности», выбрав для своей реализации «локомотивное звено» предприятия и сформулировав для него структуру процедур, форм, документов и информации, с которой и начнутся инкрементальные исследования деятельности всего предприятия в целом. Уместен вопрос: что это за звено? Ответ вытекает из рыночной практики российских предприятий. И завершим сейчас рассмотрение постулатов инкрементализма анализом критики этой концепции, развернутое положение, которой дано в работе Г. Бенвенисте [5, c. 103-105].

Мы полностью разделяем точку зрения Г. Бенвенисте, отвергнувшего все обвинения в адрес инкременталистской концепции как необоснованные. Действительно, обвинения в инерционности, сохранении «статус-кво», антиинновационности и другие их формы звучат неубедительно. Ведь главная переменная в концепции Ч. Линдблома - время. И если противники говорят «время, растянутое в инкрементальном подходе, позволяет противникам «сплотить ряды» и опереться на «медленность изменения», то это - спорный тезис.

Во всем инкрементальном подходе имеется очень важная для России идея, которая важна для разрабатываемой нами концепции, а именно, идея природы и естественности «малых шажков».

В чем можно согласиться с критиками? В том, что «естественная инерция» может быть заменена «искусственным замедлением» процессов преобразований. Целесообразно, кажется, все-таки идти последовательными малыми «шагами» в целях формирования идеи о переменах. Что следует из этого в контексте российской практики и концепции «ТСС» ?

Природа инкрементализма близка природе повседневной управленческой тактики. В ее рамках осуществляются относительно небольшие «повседневные конкурентные бои». А это означает, что синтезируемая ею стратегия воспринимает идеи инкрементализма полностью. И в заключении анализа политики, в том числе о роли и месте плановиков и соотношении политической и плановой культуры предприятия. Ограничимся здесь лишь практически важными в контексте нашего исследования замечаниями. «Плановики не должны быть скромным секретариатом», ни «вершителями судеб» на предприятии [5]. Они должны быть методологами и политиками, одновременно решая две задачи:

0. помогать руководителям, подразделениям, а иногда отдельным работникам разрабатывать стратегию «для себя и под себя»;

1. использовать в работе политические приемы собирания коалиций в поддержку стратегических решений, добиваясь консенсуса и преодолевая конфликты. Они должны быть способны продуктивно контактировать с оппозицией и «обсуждать альтернативы» (терминология Г. Бенвенисте).

Отметим еще один момент еще в этом же направлении. Часто пытаются силой (властью руководства предприятия) навязать плановикам стратегические подходы и обеспечить поддержку снизу. Это является заблуждением. На это указал Г. Бенвенисте: «... плановики не получают власти по мандату сверху, получают власть, благодаря способностям удовлетворять потребности низов». Для российских условий плановики могут это сделать одним способом: передать на нижние уровни понятный для них аппарат решения текущих проблем. Этот подход, на который основывается концепция «ТСС», «удовлетворяет потребности низов». Что касается взгляда на политику планирования как на власть общей политической культуры организации [5, с.164], то мы вынуждены не согласиться с мнением классика в связи с российской спецификой. Она в том, что в советский период был сформирован некоторый уровень плановой культуры и некоторые ее элементы можно использовать в новых условиях. И тогда плановая культура стала бы «локомотивом» общеполитической культуры организации.

На этом закончим рассмотрение идеи политики планирования и переходим к исследованию роли руководства и проблемам стратегического планирования.