Розділ 2 аспекти визначення ризику та економічна ефективність при прийнятті рішень

2.1 Аспекти визначення ризику в прийнятті рішень

Якісний аналіз ризику вимагає ґрунтовних знань, досвіду, інтуїції в тій чи іншій сфері економічної діяльності. Його головна мета - визначити чинники і зони ризику, після чого ідентифікувати всі можливі ризики. Характерними є, для цього аналізу зокрема, такі аспекти.

Перший аспект пов’язаний з необхідністю порівнювати очікувані позитивні (сприятливі) результати з можливими економічними, соціальними (як сьогоденними, так і майбутніми) несприятливими наслідками. У зв’язку з цим необхідно ідентифікувати причини виникнення ризику, виявити його чинники, види невизначеності та конфліктності, які зумовлюють ризик. Необхідно також здійснити класифікацію ризику.

Другий аспект якісного аналізу ризику пов’язаний з виявленням впливу рішень, які приймаються в умовах невизначеності та конфліктності, на інтереси суб’єктів господарювання. Без урахування інтересів (заінтересованості) неможливі якісні перетворення в соціально-еконо­мічному житті як на макрорівні, так і на мезо- та мікрорівнях. Насамперед необхідно виявити, для кого і якою мірою цей ризик корисний? Чиїм інтересам він відповідає? Йдеться про те, що коли немає заінтересованості в результатах економічних рішень, то немає й ризику.

Отже, ситуація результату може бути охарактеризована, зокрема, такими рисами: наявність невизначеності та (чи) конфліктності; наявність альтернатив (стратегій) та необхідність вибору однієї з них (уникнення того, щоб здійснити вибір, є різновидом вибору); можливість оцінити наявні альтернативи- прийняти рішення.

Відомий менеджер Лі Якокка згадує, як його шеф - керівник «Форд моторс компані» – Роберт Макнамара казав йому, що «ніколи не приймає серйозного рішення, не маючи за душею принаймні двох альтернативних його варіантів. А якщо йдеться про рішення, пов’язане з сумою, більшою ніж 10 млн доларів, то добре було б мати не менш як три варіанти».[9]

Спочатку людина (суб’єкт ризику) усвідомлює ризикованість ситуації, прогнозує можливі потенціальні втрати (збитки), причому не лише у формі грошей, а й престижу, злагоди з керівництвом, роботодавцями, постачальниками тощо. Усвідомивши ситуацію як таку, що обтяжена ризиком, вона оцінює її прийнятність для себе. На відміну від теорії прийняття рішень, вихідний пункт якої – гіпотеза, що суб’єкт вже перебуває в ризикованій ситуації, людина (керівник) вирішує, як її уникнути.

Навіть потрапивши в ризиковану ситуацію, вийти з якої не просто (наприклад, необхідність сплатити значний штраф), можна пристосуватися до ризику, спробувавши модифікувати обставини, що склалися. Так, відклавши на деякий час прийняття остаточного рішення, можна пошукати вихід із становища, що склалося, чи зібрати додаткову інформацію. Скажімо, ризик можна знизити за допомогою страхування, делегування своїх повноважень тощо. Але за додаткову інформацію треба платити, за страхування – також. В той же час, відклавши прийняття рішення, можна потрапити в ситуацію ризику невикористаних можливостей.

Поняття «Ефективність рішень» можна розглядати як ефективність розробки рішення й ефективність реалізації управлінських рішень, що відповідає двом стадіям процесу ухвалення управлінських рішень. На кожному з них можуть використовуватися свої підходи до оцінки й показники ефективності.