Контрольные вопросы

1. Как можно обеспечить доступность продукции производственного предприятия для конечных потребителей?

2. Какие потери может понести предприятие вследствие дефицита материальных запасов?

3. В каких ситуациях возникает потребность в сезонных запасах?

4. Какие затраты несет предприятие по содержанию материальных запасов? Назовите направления их оптимизации.

5. В каких случаях целесообразно издавать страховые запасы в виде производственных запасов, заделов в производстве, товарных запасов?

5. Логистический менеджмент на предприятии

До формирования логистической концепции в бизнесе управление транспортировкой, складскими работами осуществлялось обособлено. Поставщики материальных ресурсов, их переработчики, производители готовой продукции, посредники сосредотачивались на выполнении каждым из них своей функции, обосабливаясь от смежников. Каждая организация стремилась оптимизировать выполнение своего комплекса работ, развивая свой бизнес, не рассматривая последствия своих действий для поставщиков, заказчиков, транспортников, доводящих продукцию до потребителей. Господствовало фрагментарное управление производственной, торговой, транспортной деятельностью, когда интересы предприятий часто вступали в противоречие с интересами других участников цепи поставок. Такой подход к управлению логистикой рассматривается как традиционный.

Для такого подхода характерны:

1. обособленность и конфронтация в отношениях между звеньями цепочки;

2. изменчивость траектории пути материальных ресурсов к предприятиям изготовителям, а готовой продукции к потребителям;

3. удлинение цикла заказа, т.е. интервала времени от момента выдачи заказа на товар до момента его доставки заказчику.

Традиционный подход к управлению логистическими активностями в рамках отдельного производственного предприятия проявляется в том, что службы, управляющие закупкой и доставкой материальных ресурсов, производством, реализацией готовой продукции имеют различные цели и их деятельность оценивается по различным критериям эффективности. Например, отдел снабжения прежде всего отвечает за бесперебойность производственного процесса. Поэтому служба закупок стремится создать большие производственные запасы, позволяющие при любых обстоятельствах обеспечивать производство необходимыми материальными ресурсами. Однако это ведет к увеличению вложений в оборотные средства предприятия, что снижает эффективность использования и скорость оборота капитала предприятия.

Кроме обособленного управления отдельными активностями для традиционного подхода характерно обособленное управление объектами, перемещающимися по цепи поставок

Таким образом, при традиционном подходе осуществляется фрагментарное управление операциями складирования, перевозки, формирования запасов, а в качестве объектов управления выступали отдельные виды материальных ресурсов и готовой продукцией в каждом звене цепочки: "закупки - производство - дистрибуция — продажи".

В результате производственные издержки в расчете на единицу продукции существенно снижались, а удельный вес затрат системы дистрибуции в совокупных затратах на реализацию продукции потребителям возрастал, имели место высокие запасы и повышенные затраты на выполнение операций в каждом звене цепи, снижалась надежность, своевременность, экономичность поставки товаров потребителю, сокращался спрос на данную марку товара и увеличивалась потребность в оборотном капитале у звеньев цепочки.

Традиционный подход, когда предприятие для выживания и достижения успеха в бизнесе противостоит всем, в качестве конкурентной силы рассматриваются не только предприятия, формирующие аналогичное предложение, но и свои поставщики и покупатели, отходит в прошлое.

Логистический подход предполагает интеграцию управления снабжением, производством, распределением и обеспечивающих их транспортировкой и складскими работами в единую систему менеджмента, направленную на эффективное удовлетворение спроса потребителей.

Новая парадигма конкурентной борьбы предполагает сотрудничество и тесное взаимодействие в цепочке: «поставщик – переработчик – дистрибьютор – оптовик – ритейлер». В этой связи с конца 1980-х гг. начинает широко использоваться термин «управление цепочками поставок (supply chain management, SCM)», который многими специалистами отождествляется с терминами «логистика» и «логистический менеджмент». Представляется важным отметить, что управление цепочками поставок выходит за рамки логистического менеджмента. Концепция управления цепочками поставок направлена на эффективное управление спросом, чтобы предложение предприятия наиболее полно соответствовало потребительским запросам. Для этого требуется координация маркетинговой, логистической и производственной деятельности, как на предприятии, так и с его поставщиками и организациями, доводящими продукцию предприятия до конечных потребителей.

в

Рис.1. Структура цепи поставок

Управление цепью поставок – это управление взаимоотношениями с находящимися выше и ниже по течению поставщиками и клиентами, направленное на достижение более высокой потребительской ценности при меньших издержках всей цепи поставок в целом.

Управление цепочками поставок направлено на интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц (Рис.1).

Интеграции всех связей бизнес-процессов по всем цепочкам поставок и управления или в полном объеме, как правило, не происходит. В этих цепочках выделяют четыре основных типа связей между бизнес-процессами:

управляемые,

отслеживаемые,

неуправляемые,

связи с объектами, не входящими в цепочки поставок, т.е. внешними.

Управляемые связи между процессами – это связи, которые предприятие считает необходимыми для интегрирования и управления.

Отслеживаемые связи между процессами – не столь критичны для деятельности предприятия, поэтому их должны интегрировать и управлять ими другие организации, входящие в общие цепочки поставок. Предприятие по мере необходимости отслеживает, как осуществляется интегрирование этих связей и управление ими.

Неуправляемые связи между процессами – это связи, которыми предприятие активно не занимается, и которые не настолько для него важны, чтобы выделять ресурсы даже на их мониторинг.

Связи с объектами, не входящими в цепочки поставок стыкуют звенья цепочек поставок предприятия со звеньями, не входящими в эти цепочки. Менеджеры понимают, что на их цепочки поставок оказывают влияние решения, которые принимаются в других аналогичных цепочках, каким-то образом имеющих к ним отношение.

Логистический менеджмент на основе концепции SCM осуществляет в рамках функциональных областей логистики управление логистическими активностями.

Согласно определению американского Совета логистического менеджмента логистический менеджмент – это часть процесса в цепочках поставок, в ходе которого планируется, реализуется и контролируется эффективный и производительный поток товаров, их запасы, сервис и связанная информация от точки их зарождения, до точки поглощения (потребления) с целью удовлетворения требований потребителей. [Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер.с 4-го англ.изд. М.; ИНФРА – М, 2005. – с.2 ].

По — существу, логистический менеджмент представляет собой управление материальными потоками для эффективного удовлетворения спроса. Структура логистического менеджмента представлена на рис.2.