2.2. Разработка инструментария и анализ мотивационного профиля персонала ооо «Газпром трансгаз Самара» на примере филиала скз
Сотрудники ООО «Газпром трансгаз Самара» в качестве основной мотивации повышения производительности труда является оплата труда, которая осуществляется на основе установленных базовых окладов.
В ООО «Газпром трансгаз Самара» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала.
Размер оклада сотрудников ООО «Газпром трансгаз Самара» закрепляется в трудовом договоре (контракте). Кроме базового оклада, работники ООО «Газпром трансгаз Самара» имеют возможность получения премий, надбавок и выслуги за многолетнюю работу в компании.
При установлении базовой ставки учитывается ряд факторов:
- опыт работы;
- квалификация;
- образование;
- отношение к выполняемой работе.
Выплата премий работникам производится за выполнение экономических показателей (план прибыли, тарифные доходы).
В случае невыполнения установленных экономических показателей размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах.
Премиальные выплаты производятся согласно утвержденному на предприятии “Положению о заработной плате”. Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.
Абсолютный размер премии утверждается директором предприятия приказом.
Структуру материальной мотивации в виде схемы, можно представить на (рис.4)
Рис. 4. Структура средней заработной платы в компании за 2014-2015 года
Как видно из рисунка заработная плата за последний год снизилась.Кроме финансовых методов мотивации в организации также используются нефинансовые методы:
- совместное проведение праздников (корпоративы): празднование Нового Года, 8 марта, дня основания компании;
- применение поощрительной системы к лучшим сотрудникам;
- создание условий для успешной работы сотрудников компании.
Рассмотрим более подробно нематериальные стимулы.
Широко применяется творческое стимулирование сотрудников в ООО «Газпром трансгаз Самара». Оно основано на реализации потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Основой для расширения творческих стимулов является повышение сложности трудовых операций и решаемых работником.
В ООО «Газпром трансгаз Самара» широко применяется система поощрения лучших сотрудников компании. Награждение лучших работников регулярно проходит в конце года на корпоратвином празднике. Наиболее проявившие себя работники награждаются грамотами руководства компании и подарками.
Необходимо отметить, что существует еще одна форма мотивации в ООО «Газпром трансгаз Самара», которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении по должности, которое дает и более высокую заработную плату (материальный мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).
Особая роль на предприятии отводится механизации ручного труда.
Рабочие места имеют хорошую степень оснащения. Для обеспечения комфортных условий труда необходимо отремонтировать либо модернизировать часть помещений, организовать комнату отдыха и приема пищи.
Для выявления проблем, существующих в системе управления персоналом необходимо провести анкетирование работников компании ООО «Газпром трансгаз Самара». Опросный лист представлен в Приложении 2.
Получены следующие результата опроса:
На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (рис. 8).
Рис. 8. Ответы персонала о наличии проблем в управлении
Как следует из ответов, большинство работников (71%) считают, что проблемы управления явно видны.
С целью совершенствования системы мотивации было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал весь состав организации. Опрос персонала дал возможность получить следующие результаты:
Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации (Приложение 3).
Полученные результаты говорят о следующих фактах:
- основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников;
- персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40 % опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует.
Рис. 9. Наличие чувства принадлежности персонала к организации
- выявлено отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам;
- персонал неудовлетворен организацией рабочего места.
- предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.
В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Газпром трансгаз Самара» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям (Приложение 4).
По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.
По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней- 3; низкой- 3. Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.
Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Газпром трансгаз Самара» оценивается как неудовлетворительная.
Ниже приводятся ответы на вопрос о стабильности, чувстве защищенности в компании(рис.10).
Рис. 10. Структура ответов сотрудников о стабильности работы (допускалось более 1 ответа)
Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (79%), принявших участие в опросе покинет компанию в ближайшее время, если будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39% работников не планируют покидать компанию ООО «Газпром трансгаз Самара», неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется работы по планированию карьеры.
Только 43% чувствуют себя защищёнными, и только 38% не сомневаются в стабильности своей работы в на ближайшее время.
Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия могли бы быть лучше, таких ответов было 86%.
Проанализировав действующую систему материальной мотивации сотрудников, можно указать на следующие ключевые недостатки:
1) невысокий размер заработной платы, не превышающий объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.
2) отсутствие системы оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники). Эффективным сотрудником является тот сотрудник, который в рамках полной выработки смен (в каждой из них) демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей;
3) наличие мнения работников о несправедливой выплате вознаграждения;
4) отсутствие зависимости между уровнем личной трудовой активности сотрудника и его совокупным денежным доходом, в частности размером премиальной части.
5) не учитывается дополнительно отработанное время персоналом при определении размера оклада и премиальных, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы:
1. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за возможности карьерного роста и подходящего графика работы.
2. Скорее неудовлетворенны, чем удовлетворены работой 80 % персонала.
3. Общение с руководством в организации так же не удовлетворяет сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное. 60% опрошенных не устраивает организация рабочего места.
4. Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации – 60%.
5. Система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная. 60% персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10 % - 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.
6. При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотиться. На втором месте стоит вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек, более содержательной работой интересуются 3 человека.
7. 95 % опрошенных согласились, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе
В ходе устного опроса была выявлена неудовлетворенность в стабильности своей работы (38%),чувство защищенности присутствует лишь у 43% опрошенных,79% планирует покинуть компанию и всего 39% не задумываются о смене своего места работы в компании ООО «Газпром трансгаз Самара». Все это не способствует формированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности. Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы об уделении недостаточного внимания поддержанию нормального психологического климата, материальных форм стимулирования деятельности работников предприятия ООО «Газпром трансгаз Самара».
Опрос персонала, проведенный в целях выявления недостатков системы мотивации, выявил, что большая часть сотрудников недовольна распределением заработной платы. Система оплаты труда не выполняет свою мотивирующую функцию.
Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «Газпром трансгаз Самара» филиал СКЗ нет достаточной системы мотивации для эффективной работы, слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации.
Для диагностики степени выраженности "эффекта эмоционального выгорания" была использована методика анкетирования персонала, разработанная американскими психологами К. Маслачом и С. Джексоном для измерения степени выгорания в профессиях типа "человек-человек (Приложение 5).
Рис.12 Диагностики степени выраженности
В ходе проведения стресс-мониторинга взяв общую статистику респондентов выясняется что редукция личных достижений выражена на 91%,это означает- возникновение у работников чувства некомпетентности в своей профессиональной сфере, осознание неуспеха в ней. Если говорить в целом, то из всех социально-демографических характеристик наиболее тесную связь с выгоранием имеет возраст, что наиболее чувствительными к выгоранию являются молодые люди (19 - 25 лет) и более старшие (40 - 50 лет).
Мотивационный опросник 12MQI
Этот тест разработан и апробирован специально для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Он позволит выявить потребности и стремления работника, и тем самым получить некоторое представление о его мотивационных факторах. В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства персоналом.
Респондент № 1
Рисунок 20.Мотивационный вопросник по респонденту №1
Респондент №1 не замотивирован в следующих факторах:
6.признание
7.стремление к достижениям
8.власть и влиятельность
9разнообразие и перемены
10.креативность
11.самосовершенствование
12.интересная и полезная работа
Респондент № 2
Рисунок 21.Мотивационный вопросник по респонденту №2
Респондент №2 не замотивирован в следующих факторах:
6.признание
7.стремление
8.власть и влиятельность
9.разнообразие и перемены
11.самосовершенствование
12.интересная и полезная работа
Респондент № 3
Рисунок 22.Мотивационный опросник –респондент №3
Респондент №3 не замотивирован в следующих факторах:
4.социальные контакты
6.признание
7.стремление и достижениям
8.власть и влиятельность
10.креативность
11.самосовершенствование
Респондент № 4
Рисунок 23.Мотивационный опросник –респондент №4
Респондент №4 не замотивирован в следующих факторах:
4.взаимоотношения
10.креативность
11.самосовершенствование
Респондент № 5
Рисунок 24.Мотивационный опросник –респондент №5
Респондент №5 не замотивирован в следующих факторах:
4.социальный контакт
7.стремление к достижениям
9.разнообразие и перемены
10.креативность
11.самосовершенствования
Респондент № 6
Рисунок 25. Мотивационный опросник –респондент №6
Респондент №6 не замотивирован в следующих факторах:
2.физические условия работы
3.структурирование
7.стремление к достижениям
9.разнообразие и перемены
10.креативность
11.самосовершенствование
Респондент № 7
Рисунок 26. Мотивационный опросник –респондент №7
Респондент №7 не замотивирован в следующих факторах:
4.социальные контакты
6.признание
7.стремление к достижениям
8.власть и влияние
10.креативность
11.самосовершенствование
Респондент № 8
Рисунок 27. Мотивационный опросник –респондент №8
Респондент №8 не замотивирован в следующих факторах:
4.социальные контакты
7.стремление к достижениям
8.власть и влияние
9.разнообразие и перемены
10.креативность
Респондент № 9
Рисунок 28. Мотивационный опросник –респондент №9
Респондент №9 не замотивирован в следующих факторах:
7.стремление к достижениям
8.власть и влияние
9.разнообразие и перемены
10.креативность
Респондент № 10
Рисунок 29. Мотивационный опросник –респондент №10
Респондент №10 не замотивирован в следующих факторах:
2.физические условия работы
12.интересная и полезная работа
Факторы которые работники придают малое значение
Рисунок 15. общий опросник 12MQI -малозначительные факторы
Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «Газпром трансгаз Самара» филиал СКЗ выявлены факторы которые работники придают малое значение.это факторы как:
4.социальные контакты
7.стремление к достижениям
8.власть и слиятельность
9.разнообразие и перемены
10.креативность
11.самосовершенствование
Факторы которые работники придают большое значение
Рисунок 16.общий опросник 12MQI - факторы ,высоко оценивающиеся
Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «Газпром трансгаз Самара» филиал СКЗ выявлены факторы которые работники придают высокое значение, такие факторы как:
1.высокая заработная плата и материальные поощрения
2.физические условия работы
3.структурирование
5.взаимоотношения
12.интересная и полезная работа
Общий вывод этого иследования говорит о том что, мотивация персонала, у которого потребность в деньгах выше среднего, задача несложная. Однако эта простота обманчива. С одной стороны, компания может не иметь возможности оправдать денежные ожидания персонала. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с трудностями, наиболее важными из которых являются утрата управленческого контроля и проблема определения справедливого уровня вознаграждения. Управление мотивацией, заключающейся в деньгах, — это акт балансирования между потребностями персонала в деньгах и потребностями бизнеса в защите.
Некоторые руководители, обнаруживая, что их подчиненные находятся в состоянии стресса, неудовлетворенности или недовольства, сразу хватаются за чековую книжку. Это классическая реакция на заявление служащего о своем разочаровании и неудовлетворенности работой. И хотя иногда это решение бывает правильным, но в целом выплата все большего и большего вознаграждения нецелесообразна, поскольку данная проблема не может быть разрешена подобным образом, а персонал перестает ценить материальное поощрение так высоко, как хотелось бы руководителю.
Физические условия работы.
Стандарт требований, предъявляемых к условиям работы, невысок. Хотя мы не располагаем достаточным объемом информации для основательных выводов, но можно предположить, что компенсирующие низкие значения могут быть связаны с такими факторами мотивации, как стремление к достижениям и влиятельность. Иными словами, это предпочтение комфортности условий работы стремлению достигать поставленных целей и оказывать влияние. Можно только предположить, что те, кто не стремится к достижениям, утешаются физическими удобствами, которые настолько впечатляющи, что потребность в комфорте превращается в решающий фактор!
Есть, однако, некоторое основание предположить (в основном источником являются интервью с теми, у кого этот фактор имеет высокое значение), что в высоком значении данного фактора присутствует элемент компенсации. Это означает, что высокая потребность в факторе 2 заменяет потребность некоего другого фактора. Возможно, это удобный (и социально приемлемый) способ выразить свое неудовольствие руководителем или собирательным безличным понятием «они», подразумевающим представителей высшего руководства. Не похоже, чтобы эта потребность могла быть удовлетворена изменением интерьера офиса, приме¬нением лучших методов звукоизоляции или дорогой офисной мебелью. Столкнувшись с таким явлением, как высокое значение у работников фактора 2, мудрый руководитель в первую очередь обратится к рассмотрению человеческих взаимоотношений, сложившихся в рабочем коллективе, и к культуре организации, ее моральному климату.
Велико искушение не делать этого. Многие руководители в большей степени готовы изменить физические условия работы, нежели попытаться преобразовать или улучшить взаимоотношения, или изменить свое собственное поведение. И это неудивительно, если вспомнить в целом низкие потребности в факторах 4 и 5 (социальные потребности). Либо руководители не отдают себе отчёта в том, что жалобы работников на кажущиеся тривиальными вещи все же важны, либо они просто не способны даже понять, что подобные вещи могут создавать проблемы. Более того, они могут признавать, что у работников имеются различные потребности, но не готовы приложить усилия, чтобы удовлетворить их.
Отсюда следует вывод, что если персонал непрерывно жалуется на условия работы, было бы полезным установить, не кроются ли за этим более серьезные проблемы. Внимательно выслушаем все, что они имеют сказать по этому поводу, и если потребуется, дадим им достаточно времени, чтобы обсудить и другие проблемы. Если же ничего не выявится, значит, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой (при условии наличия средств) состоит в их улучшении. Если в процессе интервью отчетливо прозвучали и другие темы, их следует изучить и, если возможно, принять соответствующие решения по их устранению.
. Структурирование.
Люди с различными требованиями к степени структурированности работы нуждаются в принципиально различных методах мотивации. Правильный подход будет способствовать их мотивации, неверный может серьезно демотивировать их. Если работниками плохо управлять, они будут не способны выполнять даже свои функциональные обязанности. Люди с очень высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они желают знать правила, быть уверенными, что четко выполняют все положенные производственные процедуры. В основе их желания лежит беспокойство, поэтому недостаток структурированности работы чреват для них стрессом. У них будут проблемы с привыканием к переменам. В противоположность им у людей с низкой потребностью в структурировании работы всяческие правила вызывают раздражение и они способны на жесткий отпор любой попытке ограничить свободу их действий. Такие люди также могут испытывать стресс, но по причинам иного порядка. Однако, в компенсацию за это, они готовы работать в ситуациях, характеризующихся значительной неясностью и неопределенностью. Они хотят, чтобы ими управляли легко и незаметно. Следует учитывать и развивать как их мотивационные потребности, так и потребности организации-работодателя. При введении перемен с такими работниками возникнут минимальные проблемы.
. Взаимоотношения.
Прежде чем приступить к рассмотрению такого мотив ационного фактора, как потребность в установлении длительных взаимоотношений, следует заметить, какими бы ни были требования установления добрых взаимоотношений с коллегами, люди не относят данную потребность к числу определяющих факторов. Напротив, низкие средние значения показывают, что эту потребность более легко удовлетворить. Если мода распределения так низка, то стоит ли вообще изучать этот фактор? Да, стоит, поскольку любая организация построена на взаимоотношениях. Вероятно, в наибольшей степени заслуживает рассмотрения вопрос о том, в каких именно организационных структурах эта проблема имеет наибольшее значение.
Сразу же можно сделать вывод о наличии ряда организаций, для которых взаимоотношения любого рода относительно не важны. Вспоминаются закусочные, торгующие гамбургерами; некоторые из которых представляют собой особый бизнес, где персонал взаимозаменяем. Такие заведения работают посменно, текучесть кадров высока, задачи, выполняемые работниками, стандартизированы; их выполнение допускает низкую квалификацию. Люди, работающие в организациях подобного типа, находятся в неблагоприятном положении, если имеют потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений. Если эта потребность является для личности определяющей, ее приходится удовлетворять где-либо еще.
Однако в рамках современной комплексной экономики люди не всегда бывают легко заменимыми. Не взаимозаменяемы работники университетов или организаций в сложных многоступенчатых видах бизнеса, где они наделены высокими полномочиями, а прямое руководство сведено практически к нулю. Подобная структура жизнеспособна только в том случае, если персонал, наделенный всеми этими полномочиями и обязанностями, четко знает, что делать, обучен и подготовлен для выполнения этих задач, имеет четко. разграниченные участки деятельности, ответственности и полную информацию о функционировании этих участков, может составлять эффективные команды, одной из главных функций которых является поддержка друг друга. Отсутствие руководящей структуры означает, что подобная организация может функционировать, только опираясь на доверие.
Эти рассуждения применимы также к организациям, которые характеризуются частыми переменами, вызванными обычно динамичной сущностью окружающей среды бизнеса, в которой они действуют. Организация эффективна в той мере, в какой менеджеры всесторонне обдумывают ее задачи и распределяют роли. Она может быть эффективной только тогда, когда те, кто находится внутри ее, преданы и прилагают усилия для поддержания выбранного курса. Как в случае с многоступенчатыми организациями, все, кто в них работает, неизбежно взаимозависимы друг от друга. Они могут действовать только тогда, когда им доверяют. Хотя теоретически и возможно заменить доверие четко отлаженными процедурами и порядком действий, но на практике любая процедура всегда недостаточно гибка, чтобы обеспечить полную эффективность, особенно в условиях постоянных перемен. Эффективной организацией помогают управлять преданность и доверие.
Поскольку в данный момент мы рассматриваем потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений, то зададимся вопросом о наличии взаимосвязи между этой потребностью и формированием преданности и доверия. Здравый смысл подсказывает, что такая связь существует, что и подтверждается нашими исследованиями. Компоненты преданности организации были описаны Мартином и Николлсом (Магпп апД '№сЬо115, 1987) как чувство принадлежности, здоровое возбуждение от работы и доверие руководству. Первый компонент по своему определению требует большего, чем поверхностные взаимоотношения, и несомненно предполагает более долгосрочные взаимоотношения.
Сейчас мы подошли к явному парадоксу. Существует бесчисленное количество организаций, которые могут функционировать эффективно только при наличии доверия и долгосрочных взаимоотношений между работниками, и тем не менее потребность в долгосрочных взаимоотношениях достаточно низка. Каким образом сосуществуют эти два противоположных требования? Этому имеется целый ряд объяснений:
• Организации функционируют не так эффективно, как могли бы.
• В сущности организации могли бы эффективно функционировать без установления доверия.
• Люди недооценивают или подавляют свою потребность в долгосрочных взаимоотношениях.
• Люди могут установить и поддерживать долгосрочные взаимоотношения, хотя и не ощущают этой потребности, или организация может помочь им в этом.
Исходя из сказанного можно заключить, что организации действуют не так эффективно, как могли бы. Трудно предположить, что крупные комплексные организации функционируют при отсутствии доверия; гораздо вероятнее, что какие-либо недостатки их функционирования можно частично объяснить дефицитом доверия.
Однако возможно и то, что люди просто недооценивают свою потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений. Они могут удовлетворять эту свою потребность в нерабочее время, или низко оценивать их значимость для себя. Следует принять в расчет еще одно дополнительное соображение. В настоящее время имеет место сдвиг рыночной экономики в сторону большей гибкости, и организации уже не претендуют на то, чтобы становиться местом работы на всю жизнь. По этой причине работники могут считать нецелесообразным развивать долгосрочные взаимоотношения со своими сослуживцами.
Конкурентный характер работы во множестве компаний еще больше сокращает стимул к установлению долгосрочных взаимоотношений между работниками. Даже если такая потребность и существует, ее удовлетворение может подавляться, ее могут отрицать и рассматривать как второстепенный фактор мотивации. Динамичная природа перемен, или динамичная нестабильность, присущая деятельности некоторых организаций, такова, что не оставляет времени для установления долгосрочных взаимоотношений между работниками, слишком часты реорганизации, заново «перетасовывающие» персонал. И в этом случае потребность в длительных взаимоотношениях снова по¬давляется. В сущности, если в организации это не приветствуется, у работника мало оснований проявлять эту потребность. Этот аспект использовался Врумом при разработке теории ожидания (Угоот, 1964; Угоот апД Вес{, 1970).
Для организации потребность в установлении длительных взаимоотношений также может иметь свою оборотную сторону. Если внутренняя среда организации воспринимается как достаточно враждебная, жесткая, то формирование тесных взаимоотношений между работниками может рассматриваться как попытка подрыва одного из устоев организации или в лучшем случае как попытка создать этакий неформальный клуб сотрудников, цель которого защитить то, что воспринимается как интересы индивидуумов в противовес тому, что воспринимается как хищнические инстинкты и практика организации. Таким образом, некоторые организации могут полагать, что, препятствуя формированию длительных взаимоотношений между своими работниками, они защищают свои интересы.
Следует заметить, что многие современные реорганизованные компании имеют неблагоприятный имидж в глазах своих работников. Например, две трети компаний, проводивших реорганизацию с целью сокращения числа иерархических уровней и ставших объектом опроса Института менеджмента Кобеу Рагк, указали на падение морального духа своих сотрудников (Койву Райе Мапа§етеп1 шзйпйе, 1994). В таких организациях может быть слишком много недостатков, и, как показали результаты опроса, они на самом деле имеются: от неумения четко распределить работу и обеспечить информацию до неспособности определить организационные цели и задачи. Одни эти просчеты могут обернуться большими потерями. Другая часть просчетов может иметь место в сфере взаимоотношений. Но есть основа¬ния полагать, что организационное давление и сама сущность бизнеса, диктующая необходимость совместной работы, вполне достаточны для поддержания нормальных рабочих взаимоотношений, несмотря на то, что относительная потребность в этом низка. По нашему мнению, это составляет основу для мотивации.
Наш подход в данном вопросе представляется трехмерным. Во-первых, в сфере мотивации персонала следует уделять больше внимания их потребностям в достижениях и в признании, а не потребности устанавливать длительные взаимоотношения. Мы вольны изменять рабочие взаимоотношения и, если делаем это, то в целом не должны ожидать проблем с мотивацией. Поскольку доверие прежде всего возникает в результате установления длительных взаимоотношений, в организации следует создать культуру, формирующую доверие, т.е. обстановку, в которой слово работника — это его обязательство; если работник не смог выполнить то, что обещал сделать, он немедленно предупреждает об этом тех, кому было дано обещание, чтобы дать им возможность найти альтернативное решение проблемы. Точнее говоря, необходима более позитивная организационная культура, в которой человек не чувствует себя обязанным говорить: «Да, я сделаю это», если на самом деле он понимает, что должен сказать: «Нет, я не могу этого сделать» или «Я не могу сделать это сейчас». Люди говорят «Да», хотя следует сказать «Нет», поскольку боятся показаться неспособными к сотрудничеству. Они не склонны доверять всему, что им говорят. Развить позитивную культуру можно при помощи тренинга и личного примера, а также, конечно, при помощи дисциплины. Это дает существенную пользу в отношении мотивации. Организация приобретает некоторый контроль над одной из своих основных проблем, заключающихся в том, что сотрудники взаимосвязаны и все больше и больше в условиях современной организации зависимы от тех, над кем не имеют никакого контроля. Таким образом, несколько компенсируется относительно низкая потребность в формировании долгосрочных отношений и соответственно взаимном доверии.
Во-вторых, можно компенсировать низкую потребность в долгосрочных взаимоотношениях путем формирования и пропагандирования понятия организационной цели. При наличии разделяемого всеми работниками понимания общей цели организации неизбежно развиваются эффективные рабочие взаимоотношения. Работники организации вынуждены направлять свои усилия на достижение этой цели. Они выстраивают взаимоотношения с учетом организационной цели. Цель формирует основу для плодотворных взаимоотношений. Следует также попытаться прояснить для себя личные потребности каждого и обеспечить их согласованность с организационными по¬требностями. Таким образом при хорошем уровне менеджмента (управления) сотрудники организации вырабатывают правильное отношение к целям организации и к своим коллегам.
Наконец, в-третьих, мы исходим из того, что имел место разрыв доверия между организациями и теми, кто в них работает. Поскольку уже не возможно предложить пожизненной занятости в организации или какие-либо обязательства по трудоустройству за пределами организационных потребностей, следует предложить что-то взамен. Ны¬нешняя концепция, которой мы также придерживаемся, сосредоточена вокруг понятия «трудоустраиваемость» (возможность устроиться на работу). Она состоит в том, что и работник, и организация совместно закладывают основу и накапливают опыт, позволяющий расширить возможности дальнейшего трудоустройства работника как в пределах данной организации, так и в другой компании (если он желает сменить место работы). Следовательно, работник приобретает конкурентное преимущество на рынке труда. Подобным образом организация обеспечивает эквивалентную замену личной лояльности работника, которая обычно является следствием развития долгосрочных взаимоотношений.
В целом мотивация предполагает создание организационной культуры, компенсирующей относительно низкую осознаваемую потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений между работниками.