5.3. Відбір персоналу

Процедура відбору персоналу передбачає етапи, подані на рис. 5.3.

Рис. 5.3. – Процедура відбору персоналу.

Попередній відбір претендентів, основна мета якого — зни­зити витрати щодо наймання за рахунок скорочення кількості претенден­тів, які підлягають оцінці. Первинний відбір здійснюється за формально встановленими мінімальними вимогами, що пред’являються підприємст­вом і вакантним робочим місцем до потенційного працівника. Мінімальні вимоги визначаються для кожної конкретної посади згідно зі специфікою виконуваних функцій. Такими вимогами можуть бути: досвід, освіта, ква­ліфікація (наприклад, наявність прав на водіння автотранспортом), навич­ки (володіння ПК і уміння працювати з певними програмами), вік. Попе­редній відбір здійснюється менеджером з персоналу на основі аналізу резюме, представленого претендентом. Резюме – це спосіб інформування роботодавця про най­більш важливі характеристики претендента на одержання робочого мі­сця в даному підприємстві. Грамотно складене резюме — одна зі складових можливого успіху при пошуку роботи. Його мета — привернути увагу, зацікавити робото­давця кандидатурою, представленою в резюме, і спонукати запросити претендента до участі в наступному відборі. Тому воно повинно містити інформацію про придатність претендента до пропонованої роботи.

Залежно від стажу, досвіду роботи, кваліфікації претендента виді­ляють такі види резюме:

• хронологічне (послідовно наводиться інформація про претенден­та, починаючи з останніх подій у професійній діяльності);

• функціональне (складається претендентами, які мають досвід роботи в ряді підприємств, що спеціалізуються у певних сферах діяль­ності; у ньому наводиться послідовна характеристика кваліфікаційно­го розвитку за кожним із напрямків кар’єрного зростання);

• професійне (робиться акцент на професійних досягненнях пре­тендента у певній сфері діяльності, важливих для успішної роботи на вакантній посаді в даному підприємстві).

На практиці найчастіше використовується комбінація перелічених типів.

Резюме, як правило, включає:

1. Особисті відомості.

2. Мету (доцільно конкретно вказати, яку мету має претендент, направ­ля­ючи резюме в дане підприємство, наприклад, одержання певної по­сади).

3. Дані про освіту.

4. Дані про професійну діяльність (опис досвіду роботи наводиться у зворотному хронологічному порядку в розрізі посад; увагу варто зосе­редити на набутих досвіді, уміннях і навичках).

5. Сферу професійних інтересів (доцільно вказувати лише ті з них, що сприяють зростанню кваліфікації в напрямку діяльності, пов’яза­ному із функціональною специфікою вакантної посади).

За наявності великої кількості претендентів використовується комп’ютерна обробка представлених резюме. Вона заснована на їх­ньому ранжуванні залежно від кількості ключових слів (професійних термінів, назв підприємств, навчальних закладів, посад, стажу і досві­ду роботи і т.д.). Під час вивчення резюме варто звернути увагу на куль­туру письма, стиль викладу.

Якщо резюме відсутнє, попередній відбір проводиться на стадії аналізу первинної анкети, що заповнюється претендентом в момент першого відвідування підприємства. Окрім відомостей, що містяться в резюме, анкета може включати додаткові відомості, що представляють інтерес для підприємства. Анкета розробляється кадровою службою з урахуванням специфіки певних посад. Вона має стандартну форму і містить біографічні відомості про претендента, його освіту, стаж і до­свід роботи.

На основі інформації, що міститься у первинній анкеті, здійсню­ється знайомство з кандидатом на посаду і відсіювання претендентів, що не відповідають вимогам за формальними характеристиками. З урахуванням відомостей, наведених у анкетах, здійснюється підготов­ка до проведення первинної співбесіди.

Проведення первинної співбесіди — наступна стадія відбору персоналу. Первинна співбесіда проводиться спеціалістом відділу кадрів. Його мета — більш детальне знайомство з претендентом, що дозволяє ви­значити його придатність до виконання майбутньої роботи. У процесі співбесіди претендент повинен одержати також інформацію про під­приємство і майбутню діяльність, що визначить ступінь його зацікав­леності в пропонованій роботі. На цей аспект первинної співбесіди спеціалісти відділу кадрів звертають, як правило, значно менше уваги. Разом з тим, одержання працівником найбільш повної інформації про характер майбутньої діяльності є важливим фактором зниження май­бутньої плинності кадрів. Попередня співбесіда є також засобом рек­лами, що інформує про імідж підприємства. Усе це варто враховувати під час підготовки до проведення попередньої співбесіди.

Головне завдання менеджера, що проводить інтерв’ю, — одержан­ня та аналіз інформації. Тому в кожному інтерв’ю необхідно прагнути до удосконалення: техніки формулювання питань для одержання максимального обсягу необхідної інформації; критеріїв оцінки отриманої інформації і визначення її значення для прийняття рішення.

Основною метою відбіркової співбесіди (інтерв’ю) є одержання відповіді на питання: чи зацікавлений претендент у даній роботі і чи здатний він її виконувати? В процесі відбіркової співбесіди повинні бути отримані відповіді на питання:

• чи зможе кандидат виконувати дану роботу?

• чи буде він її виконувати?

• чи підійде кандидат для даної роботи (чи буде він найкращим)?

Багато підприємств використовують стандартну схему проведення інтерв’ю, в основі якої лежить типова форма, що містить фіксований набір питань до кандидата. Але варто враховувати, що на різні посадо­ві позиції може знадобитися розробка нових стандартних форм з ура­хуванням вимог до посади (наприклад, інтерв’ю при відборі продавця буде значно відрізнятися від інтерв’ю при відборі директора магазина або комерційного директора торговельного підприємства).

Інтерв’ю не повинно створювати у кандидата враження, що його опитують за заздалегідь підготовленою анкетою. Кандидата доцільно за­охочувати, щоб він більше розповідав про себе, про свій досвід, знан­ня, ставив питання і пропонував свої ідеї. В процесі відбіркової співбесіди необхідно одержати інформацію за такими блоками:

1. Життєвий шлях, автобіографічні дані. Особливу увагу необхідно приділити «білим плямам» — періодам часу, коли кандидат з певних причин не навчався або не працював, по­рівнюючи викладене у резюме (анкеті) із записами в трудовій книжці та документами про освіту.

2. Загальноосвітній рівень. Визначається: базова освіта, конкретний навчальний заклад, факу­льтет, напрям підготовки. Важливо визначити ставлення до навчання, ступінь теоретичної підготовки кандидата, тому доцільно вивчити його да­ні про підвищення кваліфікації або одержання інших видів освіти, су­міжних спеціальностей, проходження курсів і т.п. В даний час курси підвищення кваліфікації можуть тривати від декількох днів до декіль­кох місяців, тому тривалість перепідготовки може відігравати значну роль при визначенні кваліфікації кандидата.

3. Практичний досвід. Визначається: час і місце роботи на конкретних посадах, зміст ви­конуваної роботи, функції і обов’язки, можливості виконання інших видів робіт, не передбачених посадовими обов’язками, можливості сполучення професій, спеціальні навички, загальні навички, досвід ор­ганізаторської роботи або роботи на управлінських посадах. Перехо­дячи до обговорення конкретної вакансії, варто поцікавитися у канди­дата, як він розуміє зміст майбутньої роботи, чого чекає від підприємства, яке буде потрібно навчання для ефективного виконання обов’язків, хто може охарактеризувати його як фахівця, з’ясувати мо­жливість одержання рекомендацій.

4. Характеристика останнього місця роботи. Бажано одержати інформацію про: підприємство, у якому працює або працював кандидат, сферу його діяльності, обсяги виконуваних робіт, місце і посаду даного працівника в структурі підприємства, рів­ні відповідальності, умови організації трудової діяльності, рівень уста­ткування робочих місць. Також необхідно з’ясувати причини пошуку нової роботи, позитивні та негативні сторони попередньої діяльності канди­дата, встановити період повідомлення про припинення трудових від­носин, можливий час початку роботи у підприємстві.

6. Одержувана винагорода. Для того, щоб більш точно визначити оплату роботи для кандидата, необхідно точно з’ясувати систему оплати на попередньому місці ро­боти, додаткові умови і пільги, які мав кандидат, розмір оплати за мі­сяць і його очікування, пов’язані з матеріальною винагородою на но­вому місці роботи, рівень добробуту родини.

7. Індивідуальні характеристики. Оскільки ви наймаєте не тільки фахівця, але сподіваєтеся одержати ло­яльну до підприємства, морально стійку людину, необхідно з’ясувати його сімейний стан, цивільний статус, його захоплення. Особливу увагу треба приділити поведінковим реакціям кандидата під час інтерв’ю, спробувати сформулювати для себе припущення про його звичайну поведінку в робо­чому середовищі, інтелектуальні здібності, особистісні якості та властивості характеру, моральні характеристики, спробувати з’ясувати, як він «впи­шеться» у діючий колектив, рівень конфліктності, працездатності.

Деякі питання належать до фактичних даних і їх легко перевірити: наприклад, зовнішній вигляд, попередня робота, кваліфікація. Але ін­ші неможливо з’ясувати прямо. Так, неможливо ставити питання: «Ви розумні?», «Продемонструйте мені Ваші здібності» і т.п. Дану інфор­мацію доцільно отримувати непрямим шляхом і підводити до відповідних висновків. Наприклад, про інтелект людини можна судити по таких непрямих ознаках, як: загальний світогляд, поведінка під час співбесі­ди, інтереси і т.д.

В процесі відбіркової співбесіди необхідно також з’ясувати, чи буде канди­дат виконувати запропоновану роботу і чи буде він якнайкраще відпові­дати вимогам, що ставляться до даної роботи. Тому необхідно зібрати ін­формацію про те, що являє собою претендент. При цьому не варто ігно­рувати такі важливі сфери людського життя, як заняття у вільний час і в роки навчання. Ретельне опитування кандидата під час інтерв’ю про те, як він проводить свій вільний час, допоможе здобути потрібне уявлення про нього. Чи товариський він? Чи енергійний? Чи можуть зовнішні інтереси (хобі) перешкодити роботі? З яким типом людей ця людина може ладити і чи є працівники вашого підприємства саме такими людьми?

Якщо співбесіду проводять небагато фахівців, варто розподілити ро­лі між ними, тому що кожному повинна бути визначена конкретна «сфера діяльності» і кожен з них повинен утримуватися від своїх за­уважень і коментарів у ході співбесіди.

В ході відбіркової співбесіди 70% часу повинен говорити кандидат і 30% — інтерв’юер. Це вимагає від менеджера уміння формулювати питання.

Основні уміння, якими повинен володіти менеджер для проведення відбіркової співбесіди:

• уміння ставити питання;

• уміння контролювати хід співбесіди;

• уміння слухати (сприймати почуте, запам’ятовувати, аналізувати);

• уміння складати судження або приймати рішення.

Існують різноманітні прийоми, що з більшою ефективністю дозво­ляють «стежити» за процесом співбесіди. Звичайно, вони не є універ­сальними засобами, що гарантують успіх, але їх корисно застосовува­ти і випробовувати у практиці проведення співбесіди.

Для того, щоб кандидат сказав більше про те, про що його запиту­ють, ставлячи питання або закінчуючи репліку, доцільно:

• дивитися співрозмовнику прямо в очі та усміхатися;

• не переривати співрозмовника;

• не робити довгих пауз;

• ставити більш загальні питання;

• займати активну позицію, розповідаючи про себе або вислов­люючи свою думку.

Одержання інформації від кандидатів на вакантну посаду може бу­ти організоване по-різному. Це залежить від того, який тип інтерв’ю при цьому використовується. Основною частиною співбесіди є інтерв’ювання претендента.

Залежно від цілей і завдань відбору можуть використовуватися такі типи інтерв’ю:

1. структуроване: під час його проведення використовується поперед­ньо визначений перелік питань. При цьому доцільно розробити спеці­альний бланк. Такий підхід до інтерв’ю не дає достатнього уявлення про кандидата, тому його доцільно використовувати під час відбору з ве­ликою кількістю претендентів, коли немає можливості виділити доста­тньо часу на проведення первинної співбесіди;

2. напівструктуроване: заздалегідь готуються тільки основні пи­тання, що забезпечують схематичність бесіди. Відповіді даються у ві­льній формі. Спеціаліст, що проводить інтерв’ю, може зосереджувати увагу на окремих питаннях, пропонуючи претендентові відповісти на них більш докладно. Проведення такого інтерв’ю вимагає спеціальної підготовки, заснованої на вивченні анкетних даних претендента;

3. неструктуроване: проводиться у вільній формі, передбачає лише попереднє визначення тем майбутньої бесіди. Цей підхід доцільно ви­користовувати тільки досвідченим інтерв’юерам, тому що вільний хід бесіди, що будується з урахуванням ситуації, може відхилитися від теми. У результаті мета попередньої співбесіди не буде досягнута.

4. інтерв’ю в емоційно напруженій ситуації (в умовах спеціально змодельованої стресової ситуації);

5. панельне: проводиться спеціально створеною комісією;

6. групове (інтерв’ю з групою кандидатів);

7. сам на сам.

Під час проведенні інтерв’ю з кандидатом доцільно використовувати основний набір тем. Письмова фіксація результатів бесіди з претендентом дозволяє структурувати отримані враження і співвіднес­ти їх із встановленими критеріями відбору.

Форма запису результатів інтерв’ю повинна містити:

• прізвище кандидата;

• прізвища працівників, що проводять інтерв’ю;

• дату і місце проведення інтерв’ю;

• назву посади, на яку відбирається кандидат;

• мету інтерв’ю;

• перелік тем для обговорення, що були передбачені в результаті вивчення резюме і стандартної форми «Інформація про кандидата», заповненої претендентом;

• зауваження за всіма заздалегідь передбаченими темами;

• тривалість інтерв’ю;

• оцінка відповідності кандидата даній посаді;

• примітки: фіксація особливостей поведінки кандидата в ході ін­терв’ю, можливість використання кандидата на інших видах роботи та ін.

Інтерв’ю є процесом міжособистісної взаємодії, тому треба мати на увазі, що в ході його завжди є небезпека помилок, властивих міжособистісному сприйняттю, зокрема:

• помилка центральної тенденції: виникає тоді, коли велика час­тина кандидатів оцінюється середнім балом;

• помилка поблажливості — більшість кандидатів одержує високі оцінки, що може призвести до прийому на роботу невідповідних пра­цівників;

• помилка високої вимогливості — більшість кандидатів одержує низькі оцінки, що призводить до відсіювання потенційно придатних до роботи кандидатів;

• ефект ореолу: виникає тоді, коли інтерв’юер оцінює кандидата як гарного чи поганого, орієнтуючись на якусь одну характеристику, яка в його очах переважує всі інші;

• помилка контрасту: виникає тоді, коли середній кандидат одер­жує високу оцінку, якщо він проходить інтерв’ю після декількох слаб­ких кандидатів, або низьку, якщо він йде після декількох сильних кан­дидатів;

• стереотипізація — це тенденція порівнювати кандидата зі сте­реотипом «ідеального кандидата». Цей стереотип може сильно розріз­нятися у різних інтерв’юерів і мати дуже слабкий стосунок до реаль­них вимог роботи.

Наступний етап процесу відбору персоналу — оцінка претенден­та. Ціль оцінки претендента — виявлення його потенціалу, здат­ності адаптуватися до роботи в даному колективі. Так, відбір працівників у підприємстві здійснюється з числа претен­дентів на вакантну посаду за допомогою оцінки відповідних якостей кандидатів (табл. 5.2). При цьому варто звернути увагу на те, що перелік якостей, які оцінюються у кандидата, залежить від особливостей вакант­ної посади.

Щоб правильно визначити критерії відбору, доцільно ясно сформулю­вати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії варто формувати таким чином, щоб вони всебічно характери­зували працівника: досвід, здоров’я і особистісні характеристики. «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляються, виходячи з характеристик вже працюючих у підприємстві працівників, які добре справляються зі своїми обов’язками.

У більшості підприємств відбирають працівників, оцінюючи їх за здобутою ними освітою. Однак ці характеристики повинні бути пов’язані з успіхами на попередньому місці роботі (навчання), а кри­терії освіченості повинні неодмінно узгоджуватися з вимогами вико­нуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і зміст осві­ти, її відповідність роботі, що пропонується.

Таблиця 5.2.

Якості працівників, що виявляються в процесі відбору

персоналу у підприємстві

№	Групи якостей	Якості
1.	Ставлення до праці	почуття особистої відповідальності за доручену справу; чуйне і поважне ставлення до людей; працьовитість; особиста дисциплінованість і вимогливість до до­тримання дисципліни іншими; рівень естетики роботи
2.	Рівень знань і досвід роботи	рівень освіти; наявність кваліфікації, що відповідає займаній посаді; знання передових методів роботи та ступінь їх ви­користання на практиці; стаж роботи за даною спеціальністю
3.	Організаторські здібності	уміння організувати систему управління; уміння організувати свою працю; володіння передовими методами керівництва; уміння проводити ділові наради; здатність до самооцінки своїх можливостей і своєї праці; уміння організувати працю підлеглих; здатність до оцінки можливостей і праці інших
4.	Уміння працювати з людьми	уміння створювати згуртований колектив; уміння підібрати, розставити і закріпити кадри; уміння працювати з колегами і вищим керівництвом; уміння працювати із зовнішніми партнерами
5.	Уміння працювати з документами та ін­формацією	уміння коротко і ясно формулювати цілі; уміння складати ділові листи, накази, розпоря­дження; уміння чітко формулювати доручення, видавати завдання; знання можливостей сучасної організаційної техні­ки та уміння використовувати її у своїй роботі; уміння опрацьовувати документи
6.	Уміння своєчасно приймати і реалізо­вувати рішення	уміння своєчасно приймати рішення; здатність забезпечити контроль за виконанням рі­шень; уміння швидко орієнтуватися в складному стано­вищі; уміння вирішувати і запобігати конфліктним ситу­аціям; здатність до дотримання психогігієни; уміння володіти собою; впевненість у собі
7.	Здатність розробляти і впроваджувати ін­новації	уміння розробляти нововведення; уміння виявляти і підтримувати новаторів, ентузіас­тів і раціоналізаторів; уміння виявляти і нейтралізувати скептиків, консер­ваторів, авантюристів; ініціативність; сміливість і рішучість у підтримці і впровадженні нововведень; мужність і здатність йти на обґрунтований ризик
8.	Морально-етичні ри­си характеру	чесність, сумлінність, порядність; наполегливість; товариськість; скромність, простота; охайність і акуратність зовнішнього вигляду; добре фізичне і психологічне здоров’я

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфіка­ції працівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу на­йманню працівників з досвідом. Одним із способів виміру досвіду роботи у підприємстві є встановлення виробничого стажу, що відо­бражає час, протягом якого людина працювала у даному підприєм­стві. Виробничий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи у даному підприємстві, часом роботи на певній поса­ді тощо.

Існує багато видів робіт, що вимагають від виконавця певних фізи­чних якостей (сила, здоров’я і т.ін.) З цією метою варто виявляти фізи­чні та медичні характеристики працівників, що мають гарне здоров’я, і використовувати ці дані як критерії, але тільки тоді, коли усі або біль­шість працівників їм відповідають.

Однією з найважливіших особистісних характеристик працівника є його соціальний статус. Вважається, що сімейний працівник здатний на більш високоякісну роботу, ніж холостяк. Іншою важливою особис­тістю характеристикою претендента є його вік. Критерій відбору працівників, заснований на віці, повинен бути ретельно вивчений і об­грунтований. Так, занадто молоді та старі за віком працівники повинні підлягати ретельному відбору.

У процесі відбору працівників на вакантні посади можуть застосо­вуватися такі документи: кваліфікаційні карти; карти компетенції; професіограми, психограми:

- за допомогою кваліфікаційної карти можна здійснити структуровану оцінку кандидатів на вакантну посаду (за кожною характери­стикою) і порівняти кандидатів між собою. Проте зазначений метод регламентації посадових обов’язків працівників має такі недоліки: зо­середження на технічних, формальних характеристиках кандидата; відсутність урахування індивідуальних характеристик та потенціалу професійного розвитку працівника;

- карта компетенції (портрет ідеального працівника підприємства) дозволяє подолати вказані недоліки кваліфікаційної карти і полегшує роботу фахівців служби управління персоналом у процесі відбору працівників у підприємстві. До розробки карти компетенції доцільно залучати професійного консультанта або працівника служби управління персоналом, який пройшов спеціальне навчання.

Під час оцінювання кандидата на вакантну посаду карта компетен­ції використовується як кваліфікаційна карта — компетенція претен­дента порівнюється з компетенцією ідеального працівника. Важливим доповненням карти є опис компетенції, тобто детальна характеристика кожної якості ідеального працівника підприємства.

Оцінку претендентів доцільно проводити відповідно до попередньо розробленої програми. Вона включає опис моделі, методів і процедури оцінки.

Методи оцінки – це спосіб збору інформації про відпо­відність претендента вимогам, що пропонуються до посадової особи, здатності реалізувати встановлені повноваження, виконати певні обов’язки, а також спосіб оцінки потенціалу претендента, його якос­тей, зафіксованих у моделі оцінки.

Під час прийняття рішення про застосування методів при відборі кандидатів необхідна їх попередня перевірка на валідність та на­дійність.

Валідність методів, що використовуються під час відбору, означає, що застосовувані методи дійсно дають можливість оцінити наявність у кандидатів якостей, що відповідають вимогам посади та підприємства, і дозволяють досягти найкращих результатів під час прийняття рішення про прийом на роботу. Перевірити валідність методу можна за допо­могою експертних оцінок, за допомогою зіставлення отриманих з його допомогою результатів з результатами, що були отримані під час викори­стання інших методів.

Надійність методів відбору означає, що вони дозволяють одер­жувати стійкі результати, вільні від випадкових помилок. Перевір­ку методу на надійність можна здійснити, повторно оцінюючи тих самих кандидатів, використовуючи різні варіанти того самого ме­тоду, використовуючи статистичні методи.

Найбільш розповсюдженими методами оцінки кандидатів на вакантну посаду є:

• тестування;

• відбіркові іспити;

• оцінні іспити;

• групові методи відбору (групові дискусії, ділові ігри, вправи на вирішення проблем і аналіз конкретних ситуацій, рольові ігри);

• співбесіди.

Необхідність використання комплексу різних методів під час відбору пов’язана з тим, що жоден із пропонованих методів окремо не дає ви­черпної інформації, на підставі якої можна було б прийняти правильне рішення про прийом на роботу. Тільки доповнюючи результати, отри­мані за допомогою одного методу, даними, зібраними за допомогою інших методів, можна розраховувати на те, що відібрані працівники будуть максимально відповідати встановленим критеріям відбору і ціл­ком задовольнять підприємство.

Тести загальних здібностей у даний час одержали найширше за­стосування в різних сферах людської життєдіяльності: за допомогою тестів здійснюють відбір на промислові підприємства, у державні установи, у комерційні організації і т.д.

При оцінці кандидатів використовують тести для одновимірного і багатофакторного дослідження здібностей. Багатофакторні методи являють собою набір тестів, що дають оцін­ку здібностей кандидатів за рядом показників, потенційно пов’язаних з роботою за наявною вакансією. Однак, що багатофакторні методи оцінюють далеко не усі здібності, що потрібні для гарного виконання роботи. У кожному випадку аналіз повинен виявляти не тільки явні, але і не­явні аспекти робочої ситуації, що повинні братися до уваги в процесі тестування.

Види тестів, що застосовуються в процесі відбору персоналу, наведено у табл. 5.3.

Останнім часом до тестів ставляться досить обережно, і їх викори­стання для цілей професійного відбору викликає часто серйозну кри­тику, оскільки в ряді випадків вони не виконують основної функції — прогноз рівня майбутньої професійної успішності кандидата. Проте тести ефективно вирішують завдання відсіювання в процесі відбору. Під час використання тестів у процесі відбору мова повинна йти не про те, щоб за їх допомогою відібрати кращих працівників, а про те, щоб від­сіяти тих, хто не відповідає мінімальним вимогам посади.

Таблиця 5.3.

Види тестів, що застосовуються в процесі відбору персоналу

Найменування	Короткий опис
Методика «Оперативна пам’ять»	Для вивчення короткочасної пам’яті в тих випадках, коли вона несе основне функціо­нальне навантаження
Методика «Пам’ять на числа»	Для оцінки зорової пам’яті, її обсягу і точ­ності
Методика «Пам’ять на образи»	Для вивчення образної пам’яті
Методика «Червоно-чорна таблиця»	Для оцінки переключення уваги
Методика Мюнстерберга	Для визначення вибірковості уваги
Методика «Розміщення чисел»	Для оцінки довільної уваги
Методика «Компаси»	Для визначення просторових уявлень
Методика «Складні аналогії»	Для оцінки логічного мислення
Методика Равена	Для вивчення логічності мислення
Опитувальник К. Леонгарда	Для виявлення напрямків характеру
Тест-опитувальник Кеттела	Оцінка виразності 16 особистісних рис, за­пропонованих Кеттелом як модель структури особистості (доброзичливість, інтелект, домінантність, безтурботність та ін.)
Особистісний опитувальник (варіант тесту ММРІ, 556 питань)	Оцінка відповідності психологічних особли­востей особистості професіограмам більш ніж за 60 видами діяльності
Ціннісні орієнтації М. Рокича	Визначає змістовний бік спрямованості осо­бистості і становить основу її ставлення до навколишнього світу, до інших людей, до себе, ядро мотивації, основу життєвої кон­цепції
Орієнтаційна анкета Б. Басса	Для визначення особистісної спрямованості
Методика В. П. Захарова (на основі опитувальника А. Л. Журавльова)	Визначення стилю керівництва трудовим ко­лективом
Тест-опитувальник Т. Ліри (діагнос­тика міжособистісних відносин)	Оцінка взаємодії особистості з оточенням, формування ідеальних образів «я» і най­ближчого оточення. Виявлення внутрішніх конфліктів, пов’язаних із самореалізацією особистості
Тест-опитувальник К. Томаса (діаг­ностика реагування на ситуації кон­флікту)	Оцінка типу поведінки особистості у конфлі­ктній ситуації за п’ятьма узагальненими ти­пами: суперництво, запобігання конфлікту, компроміс, співпраця, пристосування
Диференційно-діагностичний опитувальник Е. А. Клімова	Оцінка відповідності професійних схильнос­тей особистості за п’ятьма основними сфе­рами діяльності: людина-техніка, людина- знакова система, людина-художній образ, людина-природа
Колірний тест Люшера	Діагностика психофізичного стану особисто­сті і розробка характеристик, що можуть бу­ти використані для побудови психологічного портрету

Імітаційні тести. Тести, що імітують певний вид професійної дія­льності або близькі за своїм змістом до тієї роботи, що має бути вико­нана кандидатом у випадку зайняття наявної вакансії, відрізняються високою здатністю до прогнозування майбутньої професійної успіш­ності. До імітаційних тестів входять такі як, наприклад, тест на комп’ютерне програмування для програмістів, стандартний тест на водіння, прослуховування під час прийому музикантів до симфонічного оркестру і т.п. Під час використання імітаційних тестів кандидатам пропонують ви­конати завдання, близьке за своїм змістом до тієї професійної діяльно­сті, яку їм доведеться здійснювати, потім реєструють якість і (або) кі­лькість роботи. Ці тести мають найбільш високу надійність і валідність з усіх видів тестів, оскільки вони вимірюють навички, безпосередньо пов’язані із пропонованою роботою.

Мета відбіркових іспитів — перевірка рівня знань претендента. Для їх проведення попередньо розробляється перелік питань, що під­бираються з урахуванням спеціалізації наймання і специфіки вакант­ної посади. Питання можуть носити загальнотеоретичний характер, передбачати знання чинного законодавства, правил, процедур, мето­дів, асортименту певної товарної групи.

Оцінні іспити використовуються з метою перевірки наявних умінь і навичок - здатності виконання операцій, швидкості та якості їх вико­нання. Наприклад, за допомогою цього методу можна перевірити рі­вень роботи з певними комп’ютерними програмами. Можна також оцінювати: швидкість і якість роботи із застосуванням певних техніч­них засобів, устаткування; уміння діагностувати і якісно виконувати ремонтні роботи; встановити рівень володіння конкретними інструмен­тами; уміння працювати з певною інформацією і т.д.

Групові методи відбору застосовують тоді, коли є можливість зібрати кандидатів разом, і фахівець, що займається відбором, оцінює їхні перева­ги і недоліки в процесі використання різних процедур оцінки. Групові ме­тоди оцінки широко застосовуються в практиці роботи центрів оцінки. Використання групових методів під час відбору передбачає наявність чіт­ких критеріїв і способів виявлення з їхньою допомогою таких показників, що дозволяють визначати переваги одних кандидатів перед іншими (на­приклад: лідерські якості; аналітичні здібності; уміння переконувати; здат­ність до конструктивної взаємодії з іншими членами групи та ін.).

Так, ефективним методом виявлення комунікативних навичок претен­дентів є рольові ігри. У такий спосіб, наприклад, можна оцінити уміння працювати з покупцем. У процесі спостереження за претендентом в ході гри можна проаналізувати поведінку претендента у певних ситуаціях.

Для зниження витрат на процедуру відбору персоналу менеджер може відмовитися від використання описаних методів. Проте використання співбесід як методу оцінки є обов’язковим. Для підвищення ступеня об’єктивності даного методу до цієї процедури повинні залучатися спеці­алісти підрозділів, взаємодія з якими передбачена у межах вакантної по­сади. Чим більша кількість таких співбесід, тим вища якість оцінки.

Розрізняють особисту і групову співбесіду:

а) особиста співбесіда проводиться з одним кандидатом за спеціально розробленою програ­мою. Для її розробки можна скористатися загальними рекомендаціями проведення співбесіди. При цьому акцентується увага на виявленні тих характеристик, на які орієнтована дана співбесіда. Цей варіант зу­стрічається найбільш часто, однак при його використанні варто про­аналізувати прийоми, що підвищують об’єктивність оцінки (наявність схем оцінки, система відповідальності і т.д.);

б) групова співбесіда проводиться з декількома кандидатами. Її мета — інформування претендентів про умови роботи або спільне обговорення певного кола питань. Менеджер, який проводить таку співбесіду, спосте­рігає за поведінкою учасників у процесі обговорення теми, оцінює ступінь їхньої активності, аргументованість висловлень, здатність контролювати хід бесіди, чіткість і ясність висловлення думок, грамотність мови і слов­никовий запас, витриманість і коректність у дискусії, уміння слухати. Крім спеціаліста, який проводить співбесіду, до оцінки претендентів у процесі її проведення варто залучати декількох спостерігачів.

Наступний етап процесу відбору персоналу — перевірка представ­леної документації, збір і перевірка рекомендацій.

Так, в процесі її проведення можуть з’ясуватися обставини, що ви­магають уточнення на етапі підсумкової співбесіди. Даний етап перед­бачає аналіз і перевірку анкетних даних шляхом наведення довідок у керівників з колишнього місця роботи та інших осіб, які добре знають претендента. Для цього в первинній анкеті варто передбачити графу, в якій претендента просять вказати, до кого можна звернутися за рекомендаціями.

Методами перевірки наявної інформації є письмові та телефонні запити до організацій, в яких претендент раніше навчався або працював. Важли­ве джерело — інформація з останнього місця роботи. Якщо претендент ще не звільнився, такий запит рекомендується робити тільки з дозволу претендента. За певних причин він може не доводити до відома керівниц­тво свого підприємства про намір змінити місце роботи. Якщо претендент не пройде відбір, у нього можуть виникнути проблеми з продовженням трудової діяльності на даному підприємстві. Варто враховувати, що хара­ктеристика претендента, яка дається на попередньому місці роботи, не завжди може бути об’єктивною. На неї впливають ряд суб’єктивних фак­торів, зокрема, бажання позбутися або, навпаки, затримати працівника.

Медичний огляд як етап процесу відбору персоналу є важливою ча­стиною зведеної оцінки придатності претендента для роботи у підпри­ємстві. Найчастіше роботодавець обмежується проханням представити санітарну книжку. Однак не вартод ставитися до даного етапу відбору формально, оскільки це може завдати підприємству великого збитку. Так, за допомогою медичного огляду можна оцінити схильність пре­тендента до алергійних захворювань, здатність переносити фізичні та психологічні навантаження. Така інформація може бути отримана шляхом заповнення медичної анкети, спеціальних медичних оглядів, перевірок, діагностики.

Наступний етап процесу відбору персоналу — проведення підсум­кової співбесіди щодо наймання.

Так, висновок за результатами підсумкової співбесіди має велике зна­чення під час прийняття рішення щодо наймання. Тому її проведення вважа­ється обов’язковим. Якщо під час наймання керівництво підприємства обме­жується тільки однією співбесідою, то в процесі її проведення додатково вирішуються завдання описаних вище етапів. Підсумкова співбесіда про­водиться, як правило, із безпосереднім керівником. Проведення підсумко­вої співбесіди безпосереднім керівником має свої плюси і мінуси. Пози­тивним моментом є те, що такий підхід підвищує ймовірність професійної і психологічної сумісності керівника і його підлеглого, їхньої ефективної взаємодії. Однак з ряду причин (кар’єрні розуміння, недостатня кваліфі­кація керівника) його висновок може носити суб’єктивний характер і не сприяти найманню ефективного працівника.

У випадку наймання працівника на високі керівні посади підсум­кова співбесіда проводиться спеціальною комісією, що складається з двох або кількох осіб.

Мета підсумкової співбесіди полягає в одержанні інформації з тих питань, що не знайшли висвітлення на попередніх етапах відбору, або в уточненні отриманої раніше інформації. Тому спеціалісту, який про­водить співбесіду, необхідно ознайомитися з матеріалами і оцінками, які отримано раніше. На основі їхнього аналізу повинна розроблятися програма співбесіди. Особливу увагу на цьому етапі варто звернути на уточнення схильностей і позитивних рис працівника.

Претендента доцільно поінформувати про деталі майбутньої роботи. Йому пропонується ставити питання, що стосуються змісту майбут­ньої діяльності. Поступово тему бесіди можна розширити, торкнув­шись різних аспектів майбутньої сфери діяльності, специфіки роботи підприємства. Доцільно стимулювати активну участь у бесіді претен­дента, пропонуючи йому ставити будь-які питання, що його цікавлять.

Основне завдання підсумкової співбесіди — з’ясувати ступінь ціннос­ті кваліфікації, досвіду, потенціалу та інших характеристик претендента, у тому числі й особистісних, для підприємства і вакантної посади.

Далі можна перейти до розмови про: умови роботи на підприємстві та у посаді; правила, що діють; заробітну плату, додаткові виплати і пільги. На цьому етапі відбувається також обговорення деяких питань, пов’язаних з оформленням трудового договору. Повідомляється бажа­ний термін початку роботи, після чого з’ясовується, чи не змінилося бажання кандидата обійняти вакантну посаду. Після висловлення по­дяки за проведену бесіду призначається термін і форма, у якій претен­дент буде сповіщений про прийняте рішення.

Останній етап процесу відбору персоналу — прийняття остаточ­ного рішення щодо наймання.

Так, результати відбору обговорює конкурсна комісія, до складу якої залежно від статусу вакантної посади включаються: керівник (або представник) відділу з вакансією, керівник (або представник) служби управління персоналом, інші передбачені програмою наймання під­приємства представники.

Основними завданнями комісії є: визначити, чи відповідає канди­дат вимогам вакантної посади; якими є потенціал кандидата, його най­більш сильні і слабкі сторони та у якому ступені можна за допомогою наступного цільового навчання усунути слабкі сторони; з яким канди­датом буде укладений трудовий контракт; кого з кандидатів можна за­нести до комп’ютерного банку даних як «резервний потенціал».

Аналіз для прийняття рішення щодо наймання доцільно проводити за допомогою спеціального бланка-матриці, до якого спочатку вклю­чається найменування критеріїв придатності (професійні та особистісні, як необхідні, так і бажані) і потім проставляється ступінь володіння ними кожним кандидатом.

Ефективність методів відбору можна проаналізувати за допомогою коефіцієнта відбору:

Коефіцієнт відбору = Кількість відібраних бажаючих

Кількість бажаючих, з яких здійснюється відбір

Якщо коефіцієнт відбору є близьким до 1:1, процес селекції «короткий і простий», оскільки кількість бажаючих, з якого він здійснюється, є неве­ликим; при співвідношенні 1:2 імовірність наймання більш придатних працівників збільшується, при цьому ускладнюється відбірний процес. Відповідно до наявної інформації величина коефіцієнтів відбору є різною для різних професій: менеджери — близько 1:2, кваліфіковані працівники — близько 1:1, професійно-технічні працівники — 1:1, конторські служ­бовці — близько 1:2, виробничий персонал — майже 1:2.

Наймання працівника на роботу завершується обговоренням і офор­мленням трудового контракту (договору). Після прийнят­тя рішення про прийом працівника на роботу кадрова служба має юридично закріпити ті відносини, що встановлюються між працівником і підприємством-роботодавцем: підготовка і підпи­сання трудового договору; видання наказу про зараху­вання на роботу.

Трудовий договір (контракт) — це угода між працівником і під­приємством про дотримання таких умов:

• працівник дає згоду виконувати певну роботу у певній посаді від­повідно до правил внутрішнього трудового розпорядку підприємства;

• роботодавець дає згоду виплачувати працівникові обговорену ком­пенсацію (заробітну плату, пільги) і забезпечувати умови праці, що відповідають трудовому законодавству, колективному договору.

Трудовий договір (контракт) повинен включати:

• місце роботи (назва конкретного підрозділу, відділу, філії підпри­ємства, в якому повинна здійснюватися трудова діяльність працівника);

• трудові функції;

• тривалість терміну випробування (як правило, 2-3 місяця);

• розмір зарплати і додаткові пільги;

• система компенсацій (заробітна плата, бонуси/премії і пільги);

• дата початку дії контракту (договору) і дата його закінчення, якщо це контракт на фіксований період;

• робочі години і відпустки.

Наказ про зарахування на роботу готується на підставі заяви від кандидата, що завізована керівником підприємства.

Ефективність служби управління персоналом щодо наймання пер­соналу можна розрахувати за такою формулою:

К_н = (Р_к + П_р + О_р) : Ч,

де К_н — якість набраних працівників, %;

Р_к — усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи на­браними працівниками;

П_в — відсоток нових працівників, які просунулися по службі про­тягом одного року;

О_в — відсоток нових працівників, які залишилися працювати після закінчення одного року;

Ч — загальна кількість показників, врахованих при розрахунку.

Наприклад, Рк розрахований по 15 показникам і становить у серед­ньому 4 бали за 5-бальною шкалою, тобто дорівнює 15 х 4 = 60, пито­ма вага працівників, які просунулися, (П_в) = 50%, питома вага праців­ників, які залишилися працювати після закінчення одного року (О_в) = = 75%. Згідно з цими даними:

К_н = (60 + 50 + 75) : 3 = 61,7 %.

Оптимальність показника якості набраних працівників аналізується відповідальними за наймання працівниками, керівником служби уп­равління персоналом і представником керівництва підприємства.