Тема 5. Инновационный проект.

Процессы управления инновационными проектами

5.1. Инновационный проект

Инновационный проект – это система мероприятий, обеспечивающих в течение заданного периода времени создание, производство и начало реализации нового вида продукции или технологии с целью получения прибыли или иного полезного эффекта.

Цель инновационного проекта - создание новой или изменение существующих систем и достижение в результате снижения затрат ресурсов коренного улучшения качества продукции, услуги и высокого коммерческого эффекта.

Рекомендуемая структура инновационного проекта

1. Титульный лист инновационного проекта, утвержденный заявителем (подпись, печать) с указанием его наименования.

2. Информация о претенденте.

2.1. Вводная часть (резюме проекта). Раздел содержит общую информацию о проекте и дает его краткую характеристику. Резюме должно содержать обоснование необходимости реализации проекта, инновационную составляющую, потребность в инвестициях, соотношение заемных и собственных средств, срок окупаемости проекта, показатели экономической, социальной и бюджетной эффективности. В резюме должно быть указано на имеющиеся риски неполучения ожидаемого эффекта и основные пути их снижения.

2.2. Научно-техническая часть инновационного проекта:

• назначение, область использования инновационного проекта.

• современное состояние исследований по данному направлению;

• описание ожидаемого научно-технического результата инновационного проекта, который предполагается коммерциализировать (описание новых видов или качественного изменения продукции, появляющихся в результате реализации инновационного проекта);

• преимущества инновационного проекта по сравнению с инновационными разработками аналогичного назначения в Российской Федерации и за рубежом (повышение производительности, увеличение выхода получаемого продукта, улучшение его качества, экономия материалов, возможность использования отечественных, в том числе местных материалов, снижение энергоемкости, упрощение и ускорение производственного цикла и другие преимущества);

• краткое описание инновационного проекта с раскрытием сущности используемых изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, программ ЭВМ и других решений, имеющих официальную защиту (регистрацию), но без раскрытия сущности решений, на которые еще не поданы заявки на выдачу охранных документов или которые планируется сохранить в качестве «ноу-хау» (секретов производства);

• сведения о патентной защите с указанием имеющихся охранных документов (номер, дата приоритета, страна-производитель, наименование), значимости каждого охранного документа для всей разработки в целом. Копии заявок на регистрацию изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, товарных знаков, программ для ЭВМ, поданных в патентный орган.

• наличие в разработке «ноу-хау» (секретов производства), без знания которых невозможно или затруднительно несанкционированное использование инновационного проекта;

• обоснование проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

• наличие технической возможности реализации инновационного проекта на предприятиях.

2.3. Производственный план реализации инновационного проекта. Назначение данного раздела - описать производственный процесс и показать, что организация имеет возможность производить необходимое рынку количество товаров должного качества в определенные сроки. В данном разделе необходимо привести общие сведения об объемах капитальных вложений и инвестиционный план, в котором отражается информация о выполнении всех этапов строительно-монтажных работ, а также этапов приобретения и установки технологического оборудования. В разделе даются сведения о характере производственного процесса, приводится схема технологической цепочки, представляется производственная программа выпуска проектируемой продукции в натуральном выражении (по форме и методологии, принятой в отрасли) на период жизненного цикла проекта. На основании производственной программы производится расчет объема производства в денежном выражении (расчет товарной продукции) в прогнозных ценах каждого года. Приводятся также все основные расчеты, необходимые для формирования сметы затрат на производство, раскрывающей суммарные издержки производственного процесса.

2.4. Маркетинговый план реализации инновационного проекта:  Цель раздела – показать, как предприятие, реализующее проект, намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся на нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт продукции (услуги). Необходимо отразить стратегию маркетинга и описать политику организации в сбытовой деятельности, рекламную политику, реализуемую с целью продвижения продукции (услуги) на рынок, политику ценообразования на различных этапах жизненного цикла продукции (услуги).  Раздел содержит маркетинговые исследования, описание рынка и перспективы его развития, оценку конкуренции, обоснование стратегии коммерциализации научно-технического результата инновационного проекта.

2.5. Организационный план реализации инновационного проекта. Назначение раздела - отразить наличие организационных условий реализации инвестиционного проекта и способность руководства управлять этим проектом. Организационный план должен содержать обоснование необходимого количества специалистов, расчет затрат на оплату труда, социальное обеспечение и стимулирование персонала, организационную структуру управления предприятием. В разделе дается информация о форме собственности предприятия, его основных или предполагаемых акционерах, их реквизиты, доли в капитале предприятия.

2.6. Финансовый план реализации инновационного проекта. Данный раздел является ключевым, по нему планируются затраты на реализацию проекта и определяется его эффективность. Основной целью разработки финансового плана является определение финансового результата от внедрения инновационного проекта, формирование потока денежных средств за весь период жизненного цикла проекта. В данном разделе приводятся сведения, раскрывающие источники финансовых средств, общую потребность и структуру инвестиционных ресурсов, дается график получения и возврата кредитных ресурсов.

В финансовом плане приводятся или рассчитываются денежные потоки предприятия (общий объем инвестирования, источники средств и формы их получения (документальное подтверждение); расчетный баланс доходов и расходов, смета затрат по этапам реализации инновационного проекта с учетом собственных средств; основные экономические показатели (выручка от реализации без учета НДС, затраты на производство, прибыль, чистая прибыль, рентабельность, срок окупаемости проекта, налоговые отчисления в бюджеты всех уровней, в том числе в консолидированный бюджет области), анализ инвестиционных рисков, механизмы их снижения).

2.7. Оценка эффективности инновационного проекта и рисков его реализации. Раздел включает ожидаемые результаты этапов и итоговый результат реализации инновационного проекта с указанием прогнозируемых характеристик (количество внедренных технологий и разработанных продуктов, объемы и сроки реализации продукции; количество созданных рабочих мест; освоенные патенты, внедренные научные результаты; привлеченные инвестиции).

Также раздел должен содержать типы и описание основных рисков по проекту, их оценку, способы управления рисками и предлагаемые гарантии инвестору. Ключевые факторы успеха и основные риски проекта рекомендуется представить в виде SWOT-анализа.

Итогом разработки инновационного проекта служит документ, включающий в себя подробное описание инновационного продукта, обоснование его жизнеспособности, необходимость, возможность и формы привлечения. инвестиций, сведения о сроках исполнения, исполнителях и учитывающий организационно-правовые моменты его продвижения. Рекомендуемый объем инновационного проекта составляет не более 25 страниц машинописного текста с приложением фотографий, диаграмм, таблиц, схем, графиков и других иллюстративных материалов.

Реализация инновационного проекта - процесс по созданию и выведению на рынок инновационного продукта.

5.2. Управление инновационным научно-исследовательским проектом

Управление проектами – имеет целью приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту

Управление инновационными проектами – это использование знаний, опыта, методов и средств по удовлетворению требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта при оптимальном сочетании целей, сроков, затрат, качества и других характеристик проекта.

Рисунок 5.1 – Обобщенная схема управления проектом

Инновационные проекты включаются в государственную инновационную программу на основании конкурсного отбора. Участвующие в конкурсном отборе инновационные проекты подлежат обязательной государственной научно-технической и экологической экспертизе, предметом которой является их новизна, социально-экономическая и экологическая эффективность.

Концепцию современных принципов управления инновационными проектами представляют обычно в виде равносторонней пирамиды с боковыми гранями (содержание, время, стоимость) и вершиной – качество.

Выделяют следующие основные параметры для успешного управления нововведениями: выявленные потребности в инновационных разработках; определение состава и структуры научно-технических кадров, необходимых для их выполнения; наличие финансовых ресурсов для проведения исследований и разработок.

Дополнительно – показатели обеспечения управления инновационным проектом: оценка эффективности проектов; оценки и допущения отбора проектов.

При управлении инновационным проектом осуществляются следующие конкретные работы: оцениваются достижения в решении каждой задачи и выполнении каждого этапа по уровню затрат и длительности работ; выявляются те задачи, выполнение которых выходит за пределы намеченного графика, и оценивается вероятность их последствий для общего хода работы над проектом; измеряется развитие инновационного проекта в целом относительно запланированных финансовых и материальных затрат и даты его завершения; уточняется эффективность проектов и отдельных их этапов (стадий).

Рисунок 5.2. – Принципы управления инновационными проектами

В соответствии со стандартами ИСО серии 9000 организация, проектируя и/или разрабатывая новые продукты или процессы, должна учитывать жизненный цикл, безопасность, надежность, долговечность, ремонтопригодность, эргономику, внешнюю среду, утилизацию и другие риски. Организация должна гарантировать, что запросы всех заинтересованных сторон (клиентов, партнеров, региональных властей, персонала и собственника) могут быть удовлетворены.

В соответствии с методологией процессного подхода проект можно разделить на отдельные процессы:

1) инициации выполнения инновационного проекта;

2) планирования (определение целей и критериев успеха инновационного проекта и разработка рабочих схем их достижения);

3) осуществления (координация деятельности персонала и других ресурсов при выполнении проекта);

4) анализа (определение соответствия плана и исполнения инновационного проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий);

5) управления (определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение);

6) завершения (достижение конечной цели проекта).

Процессы управления инновационными проектами накладываются друг на друга, осуществляются с разной интенсивностью на всех стадиях проекта и связаны своими результатами: результат выполнения одного процесса становится исходной информацией для другого. Учитываются взаимосвязи групп процессов различных фаз.

Управление осуществлением проекта – определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта, доведение до участников проекта плановых заданий и контроль за их реализацией. Эти процессы включены в систему реализации исполнения проектов.

Управление изменениями – в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий со всеми участниками проекта. Эти процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Процессы управления изменениями инициируются процессами анализа.

Основные процессы проекта:

1) общее управление изменениями (определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту);

2) управление ресурсами;

3) управление целями (корректировка целей проекта по результатам процессов анализа);

4) управление качеством (разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения).

Вспомогательные процессы:

1) управление рисками (реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта);

2) управление контрактами (координация работы подрядчиков субподрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов).

Каждый проект должен иметь четкое название, сопровождаться краткой аннотацией. В проекте указывается число исполнителей, сроки выполнения, объем финансирования в расчете на год, информации о руководителе и основных исполнителях проекта, организация, через которую осуществляется финансирование; организация, в которой выполняется работа. Подаются информации о руководителе проекта и основных исполнителях (на каждого человека отдельно), в которых указываются фамилия, имя, отчество (полностью), дата рождения, полное и сокращенное название организации, должность, область научных интересов, адресные данные и др.

Содержание проекта подается вместе со сметой расходов на выполнение проекта. В общем виде смета расходов может быть оформлена с выделением прямых и накладных расходов.

Проведение работ осуществляется в соответствии с договором с финансирующей организацией и техническим заданием.

Форма изложения характеристики ожидаемых результатов и оценка имеющегося у разработчиков задела должна обеспечивать экспертизу результатов.

Завершение работ по проекту оформляется актом закрытия (промежуточного, годового этапа и т. п.).

Проекты, представленные на конкурс, проходят многоэтапную независимую экспертизу, по результатам которой выносится решение по объему финансирования проекта.

Рабочая группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями. Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, т. к. реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть выделен руководитель.

Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.

Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены:

технический («рабочий») руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники;

научный («профессиональный») руководитель, отвечающий за качество выполнения работы;

руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т. п.).

Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит: определение цели проекта, назначение руководителей рабочих групп, создание рабочих групп, постановка задачи, контроль по реализации проекта (качество, время, расходы), принятие решения о продолжении, роспуск рабочих групп.

Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта, планирование, контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации.

В практике менеджмента применяется много методик управления рабочей группой. Однако эти методики не являются специальными для рабочей группы, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т. п.

Специфическими инструментами управления проектом являются:

1. Определение проекта и постановка задачи.

2. Установление промежуточных этапов (разделение проекта на отдельные фазы).

Они взаимосвязаны и не могут эффективно функционировать изолированно. Подразделение на этапы позволяет контролировать ход выполнения проекта. Этапы выполнения инновационного проекта определяются жизненным циклом инноваций.

Персонал, занятый научными исследованиями и разработками (научные работники), – совокупность лиц, чья творческая деятельность направлена на увеличение суммы научных знаний и поиск новых областей применения этих знаний, а также занятых оказанием прямых услуг, связанных с выполнением научных исследований и разработок.

Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией. В науке успех зависит от индивидуальных способностей научных работников и степени их подготовки. Возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, на него можно влиять только лишь косвенно, предпочитая вместо администрирования реализацию стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Растут затраты, связанные с обучением и переобучением персонала, удлиняются сроки обучения персонала, усложняется функция контроля, появляется возможность внедрения нетрадиционных типов расписания работы и т. д.

Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления инновационными проектами.

В бизнесе Компании могут быть определены 3 уровня инновационной деятельности:

Уровень Проектов – обеспечивает решение тактических задач.

Уровень Программ – обеспечивает решение комплексных проблем.

Уровень Портфелей – обеспечивает достижение превосходств в бизнесе.

Управление Программами – имеет целью достижение стратегических выгод и целей программы.

Стандарт по Управлению программами необходим:

руководителям программ проектов - для извлечения выгод в бизнесе компании;

руководителям проектов, входящих в программы проектов.

Управление Портфелями – имеет целью достижение определённых бизнес целей организации.

Стандарт по Управлению портфелями необходим:

владельцами бизнеса - для достижения стратегических бизнес - целей компании;

топ менеджерам компаний  - для реализации бизнес стратегий компании.

Построение интерфейсов между уровнями инноваций в виде процедур обмена данными и результатами работ сможет повысить эффективность всей инновационной деятельности компании. Без удовлетворения требований проектов не может быть обеспечен успех программ, а успех программ обеспечивает достижение бизнес целей портфелей компании. Результаты инновационных проектов непосредственно сказываются на результатах программ Компании, а результаты программ влияют на достижение бизнес целей портфелей Компании.

Рисунок 5.3. Схема этапов инновационного проекта с учетом жизненного цикла инноваций

Поэтому необходима интеграция управления 3-х уровней инноваций компании. Интеграция инноваций компании может быть обеспечена через передачу результатов ключевых процессов управления на каждом из уровней.

5.3. Инвестиционное проектирование

Под инвестиционным проектированием понимается деятельность, включающая в себя:

исследование технико-экономической реализуемости инвестиционного проекта;

анализ социальных, экономических и экологических последствий реализации инвестиционного проекта;

разработку, отладку и применение инструментариев для обеспечения эффективности инвестиций.

Инвестиционное проектирование является целенаправленной многоуровневой деятельностью, осуществляемой в условиях ограничений ресурсов, воздействия факторов случайности и неопределенности.

Лица, участвующие в проектировании, заинтересованы в достоверной оценке инвестиционного проекта, поскольку они, как правило, извлекают выгоды из своей деятельности. Качество проектирования должно обеспечить заказчиков разработки проекта гарантиями правильности их инвестиционных решений и способствует достижению успеха инвестиционной деятельности.

На рисунке 4.4 представлена наиболее распространенная классификация инвестиционных проектов.

Рисунок 5.4. Классификация инвестиционных проектов

Под успехом инвестиционного проекта понимается событие, состоящее в одновременном удовлетворении следующих требований:

1.  Цель инвестиционного проекта достигнута;

2.  Выполнены все ограничения социального, экологического и правового характера;

3.  Ресурсы, использованные в ходе реализации проекта, не превысили заданные критические уровни;

4.  Проведено обобщение опыта инвестиционного проекта.

Инвестиционное проектирование осуществляется на прединвестиционной и операционной фазах инвестиционного проекта. Ранее внесение ошибки в проект, как правило, на последующих фазах могут приводить к необходимости повторного частичного или полного дорогостоящего прохождения этих фаз для поиска, локализации и устранения внесенных дефектов проектного и технологического характера.

Проектирование является одним из этапов жизненного цикла создания любой системы. Инвестиционное проектирование это целенаправленное применение средств разработки и сопровождения продуктов инвестиционной деятельности.

Многоуровневость данного вида деятельности состоит в использовании методов инвестиционного проектирования для формирования рынков, инвестиционных портфелей, взаимодействия между инвестициями разного вида. Инвестиционные решения, принятые на более высоком уровне порождают мультипликативные эффекты, способствующие или тормозящие реализацию инвестиций на смежных уровнях.

Обеспечение успеха инвестиционного проектирования достигается за счет: применения отработанных процедур построения или выбора модели инвестиционного цикла; оценки параметров этой модели; обоснования инвестиционных решений; прогнозирования эффектов реализации инвестиций.

Построенная модель должна учитывать:

систему целей и ограничений основных субъектов инвестиционного проекта, включая исследователей инвестиционного цикла;

риск инвестиционной деятельности;

технологические возможности моделирования;

качество первичной информации;

возможность применения построенной модели в процедурах обоснования и принятия инвестиционных решений на других организационных и концептуальных уровнях.

Последнее требование может быть выполнено за счет моделирования и проектирования эффектов взаимодействия инвестиций с учетом существующих ограничений на экономический рост.

Для оценки реализуемости, оптимизации структуры и параметров денежных потоков инвестиционных проектов используются методы экономико-математического анализа и синтеза. Кроме того, также применяются методы информационных технологий для поиска и верификации данных и фактов. Применение конкретного метода или сочетания методов определяется видами и формами требований к инвестиционному проекту.

Требования могут задаваться в следующих видах:

в нормативном виде, т.е. когда показатели технико - экономической эффективности предлагаемого проекта удовлетворяют заданному перечню ограничений;

в изыскательном виде, т.е. когда инвесторы предоставляют носителям инвестиционной идеи ресурсы, заведомо зная, что показатели эффективности проекта невозможно оценить с приемлемой точностью, например, риск инвестирования и доходность проектов высоки в венчурных проектах;

в доверительном виде - показатели эффективности принадлежат с удовлетворяющей инвестора вероятностью некоторым доверительным интервалам.

Требования могут иметь следующие формы:

точечную, когда значения критериев представлены конкретными числовыми значениями;

интервальную, если участники проекта выполняют проект, обеспечивая принадлежность значений критериев разрабатываемого проекта интервалам значений, которые определяются в результате обобщения накопленного опыта или моделирования;

алгоритмическую, если инвестиционный проект реализуется в условиях высокой неопределенности цен и объемов продаж.

Приложения современных методов инвестиционного проектирования имеют в своей разработке системный, объектно-ориентированный и расчетно-экспериментальный подходы или их сочетания. Комплексному применению этих подходов предшествуют аналитические исследования, разработка математических моделей и программных средств с учетом достоверности первичной информации.

Системный подход рассматривает инвестиционный проект как совокупность элементов и взаимосвязей между ними, объединенных общим целевым назначением, т.е. как систему. Сами элементы, их взаимосвязи и целевое назначение проекта могут представляться системами в результате структурирования и/или декомпозиции. Управляющие эффективные воздействия и структурированные решения в системном подходе формируются в соответствии с критериями оптимальности и ограничениями, которые представляют интересы субъектов инвестиций.

Объектно-ориентированный подход позволяет распространять отработанные логические и математические конструкции для решения аналогичных задач. Например, модель Марковица, первоначально разработанная для оптимизации структуры портфеля ценных бумаг, затем была модифицирована и используется для оптимизации портфеля инвестиционных проектов. Модель Шарпа также находит применения в анализе инвестиционных рисков, как для портфельных, так и для реальных инвестиций. Как правило, более сложные инвестиционные модели наследуют содержательные и функциональные элементы своих моделей-предков. Кроме того, данный подход сокращает затраты на разработку и сопровождение технико-экономического обоснования и бизнес-плана проекта.

Расчетно-экспериментальный подход основан на идеи мысленных экспериментов с моделями экономических систем и дает возможность исследовать отклики моделей инвестиционного цикла. Например, чистый дисконтированный доход и внутреннюю норму доходности анализируют в зависимости от варьируемых параметров и факторов, таких как ставка сравнения и темпы инфляции. Компьютерные эксперименты позволяют провести синтез сложных моделей, а затем и экспериментальную проверку с возможной последующей модификацией синтезированной модели. Современные информационные технологии в инвестиционном проектировании служат эффективным инструментарием для оценки технико-экономической реализуемости и последствий реализации проектов, оптимизации инвестиционных решений, а также управления инвестиционными проектами.

Особенности практического применения и дальнейшей разработки методов и технологий инвестиционного проектирования обусловлены следующими моментами:

происходят качественные изменения в российской экономике. Потенциальному инвестору доступна информация о лучших технологических достижениях мировой практики. В результате инвестиционной деятельности трансформируется, зачастую непредсказуемым образом, структура самой рыночная экономики. Большой экономический эффект достигается в результате инвестиций для обеспечения эффективного взаимодействия достижений информационных технологий и реального сектора экономики;

приток инвестиций наблюдается там, где предприятия прозрачны для потенциальных инвесторов и акционеры могут достоверно и оперативно получать информацию о динамике рыночной стоимости предприятий приоритетных для них отраслей;

инвестиционные проекты в условиях рыночной экономики являются товаром, который определяет будущие изменения в рыночной экономике в соответствии с позитивными ожиданиями общественного сознания;

факторы риска требуют расчета критических уровней объемов производства, темпов инфляции, при которых проект реализуем;

понятийная система инвестиционного проектирования адаптируется и совершенствуется в соответствии с требованиями правильной трактовки понятий в процессе обоснования, согласования и принятия коллективных инвестиционных решений;

существуют ограничения на точность оценок стартовых инвестиций, денежных потоков и, следовательно, критериев экономической эффективности инвестиций.

В жизненном цикле инвестиционного проекта проявляются структурная, временная и функциональная сложность самого проекта, инвестиций, целей и ограничений.

Структурная сложность представляется в инвестиционном проектировании такими объектами как портфель инвестиционных проектов, дерево критериев инвестиционной государственной политики, список отраслей экономики приоритетных для инвестиций.

Временная сложность в инвестиционном проектировании проявляется в асинхронности и параллелизме процессов прединвестиционной фазы, а также в реализации возможности реинвестирования прибыли в новые инвестиционные проекты. Кроме того, временная сложность проявляется в экономическом мультипликаторе, когда реализация глобального инвестиционного проекта, порождает волну вспомогательных проектов.

Функциональная сложность инвестиционного проектирования состоит в разработке и применении процедур оценки, оптимизации и обеспечения реализуемости проекта. На основе этих процедур конструируются сложные инструментарии, обслуживающие обоснование, принятие и сопровождение инвестиционных решений.

Понятийная система инвестиционного проектирования продолжает развиваться в условиях качественного изменения экономики и формирования активной позиции аналитиков.

Основными задачи являются:

идентификация модели инвестиционного цикла с учетом взаимодействия инвестиционных проектов и инвестиций разных видов.

моделирование и оптимизация самого инвестиционного проектирования, как доходного бизнеса;

использование технологии представления и обработки знаний в инвестиционном проектировании;

превращение бизнес-плана в управляющий инструмент инвестиционного цикла;

снижение и минимизация рисков проявления ошибок и технологических дефектов инвестиционного проектирования за счет применения новых технологий.

Для решения всего комплекса задач используются отработанные на практике технологии.

Одна из таких технологий получила название принцип логической основы (ПЛО). ПЛО допускает, что сам инвестиционный проект служит инструментом достижения его целей. Для этого участники проекта наделяются ответственностью для управления показателями деятельности, причем их деятельность рассматривается как проверка гипотез, осуществляемая в условиях неопределенности.

Разработка проекта осуществляется по нисходящему принципу системного анализа, т.е. к решению очередной проблемы проектировщики не приступают пока не проведено исследование более крупной проблемы.

Другая эффективная спиральная технология состоит в создании встроенных в сам проект программно-аппаратных и организационных средств, снижающих до допустимого уровня шансы проникновения ошибок инвестиционного проектирования на смежные по времени или по структуре составляющие проекта.

5.4. Бизнес-план инновационного проекта

Для обоснования инвестиционной привлекательности и определения потребности в ресурсном обеспечении инновационного проекта осуществляется бизнес-планирование. Назначение бизнес-плана заключается в детальном анализе параметров проекта, оценке его эффективности и перспективности. Бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты будущего фирмы или новой деятельности, содержит анализ всех проблем, с которыми она может столкнуться, а также способы решения этих проблем. Правильно составленный бизнес-план отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в дело и принесет ли проект доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

Бизнес-план является комплексным документом, который обосновывает и оценивает проект с позиции всех главных признаков, отличающих проект как стратегическое решение от текущих управленческих мероприятий. Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для создания новых продуктов или услуг. Новизна и неповторимость проекта ограничена временными рамками, за пределами которых проект теряет свою ценность, становится невостребованным внешней средой. Для создания и реализации проекта требуются ограниченные ресурсы: трудовые, материальные, финансовые, технические.

Если проект создается и реализуется в конкурентной среде, то для обоснования его эффективности требуется разработка бизнес-плана. В условиях отсутствия конкуренции инициатор проекта ограничивается технико-экономическим обоснованием.

В успешном завершении проекта заинтересованы все его участники. Следовательно, бизнес-план должен содержать аргументированную информацию, удовлетворяющую их интересы. Так:

руководитель проекта и команда – долю в полученной прибыли, вознаграждение по результатам работы (в случае работы по найму заказчика проекта), повышение профессионального рейтинга;

заказчик (владелец) – доходы от реализованного проекта, внедрение новых бизнес-процессов в деятельность фирмы, реинжиниринг действующих бизнес-процессов и в конечном итоге преобразование фирмы в заданном стратегическом направлении;

органы власти – налоги со всех участников, а также решение социальных, экономических, экологических и других проблем региона, на территории которого реализуется проект;

потребители – товары и услуги;

инвесторы – возврат вложенных капиталов с процентами, условия стабильной прибыльной деятельности в выбранной стратегической зоне хозяйствования;

другие заинтересованные стороны – удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов.

Наилучший способ оценить свои шансы на успех – планировать и придерживаться назначенных ориентиров. План убережет от коммерческой деятельности, обреченной на провал.

План снабдит необходимой информацией тех, кто заинтересован в объективной оценке бизнес-проекта, в особенности, если необходимо внешнее финансирование. Тщательно составленный план может быть быстро переработан в финансовую заявку, которая удовлетворит большинство кредиторов.

Основная ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

дает возможность определить жизнеспособность фирмы в условиях конкуренции;

содержит ориентир, как должна развиваться фирма;

служит важным инструментом обоснования для получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Следует отметить, что бизнес-план – документ перспективный и составлять его рекомендуется на 2–3 года, т. е. именно на период реализации стратегического проекта.

Прежде чем заниматься составлением бизнес-плана, необходимо собрать всю исходную информацию.

Необходимо оценить спрос на товар (работы или услуги), который предлагается производить. Данные о потенциальных размерах рынка могут обосновать те положения делового плана, которые касаются маркетинга. Они должны включать информацию о фирмах-конкурентах, торговой наценке, рыночных трендах и перспективах роста.

Бизнес-план должен учитывать реальные условия инвестиционной политики. Если для проекта предполагается получить заемные средства от нескольких инвесторов, то необходимо на предварительном этапе иметь информацию об условиях инвестирования. Инвесторы, в т. ч. и государственные, предъявляют жесткие требования к содержанию проектов, определяют продолжительность краткосрочных и долгосрочных кредитов, уровень процентной ставки за кредит, минимальные и максимальные объемы кредитной суммы.

Нет стандартов по разработке бизнес-плана, но обычно рекомендуется следующая его структура:

1. Титульный лист.

2. Резюме.

3. Описание вида деятельности, продукции (работы или услуги).

4. План маркетинга.

5. Производственный план.

6. Организационный план.

7. Финансовый план.

8. Страхование рисков.

9. Приложения.

Все разделы бизнес-плана должны корреспондироваться между собой. Разработка каждого последующего раздела может привести к корректировке предыдущих. Поэтому разрабатывается несколько вариантов бизнес-плана.

Следует отметить, что каждый руководитель должен составлять бизнес-план в зависимости от особенностей развития его фирмы и исходя из личной оценки достаточности представляемого материала, чтобы убедить инвестора в целесообразности вложения денег именно в данный проект. Одно из главных требований – это анализ сильных и слабых сторон бизнеса, который обеспечивает объективность аргументов проектировщика бизнес-плана.

Каждый раздел бизнес-плана имеет экономическую оценку предлагаемых мероприятий, что обосновывает объективность показателей финансового плана.

1. Титульный лист. Титульный лист бизнес-плана содержит информацию не только по названию проекта, но и краткую аннотацию сути проекта и его роли в развитии стратегической зоны хозяйствования, выбранной руководством фирмы.

2. Резюме. Резюме, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Оно должно быть кратким (не более 2–3 страниц) и трактоваться как самостоятельный документ, т. к. в нем содержатся основные положения всего бизнес-плана. Из резюме кредиторы и инвесторы должны получить ответы на вопросы: что они получат в случае успешной реализации этого бизнес-плана и каков риск потери ими денег? В резюме четко формулируются цели проекта, какие проблемы будут решены и какие потребности развития внешней среды удовлетворены. Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым результатам, которые ожидаются от проекта в будущем.

3. Описание вида деятельности, продукции (работы или услуги). Раздел начинается с анализа бизнеса на текущий момент, описываются основные направления и цели деятельности фирмы, история бизнеса, а также характеристика отрасли промышленности, к которой относится проект. Отражается текущая ситуация и тенденции ее развития. В разделе описываются те товары (услуги), которые собирается предложить фирма будущим покупателям и ради производства которых задумывался весь проект. В разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции. При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Наряду с характеристикой положения дел на фирме должна быть оценена и стадия ее развития – становление, расширение действующего бизнеса, слияние с другой фирмой или выделение из состава более крупной. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных клиентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо изучить все прогнозы по данной отрасли. Необходимо ответить на вопрос : на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги предприятия?

В разделе рассматриваются концептуальные вопросы материально-технического, научного и кадрового обеспечения проекта. Если для проекта создается новое предприятие, то необходимо описание производственного процесса: как может быть организована система выпуска продукции и контроля над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов), как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он будет выбран. По тем операциям, которые предполагается выполнять собственными силами, необходимо дать схему возможных производственных потоков, список предполагаемого производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (отечественных или зарубежных), ориентировочную стоимость. Наконец, в этом разделе должна найти отражение информация о том, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.

Если предполагается создать не производственное предприятие, а торговое, то в данном разделе описываются варианты процедур закупки партий товаров, систем контроля за уровнем товарных запасов и потребности в складских помещениях.

В случае слияния и поглощения в этот раздел должна быть включена краткая характеристика фирмы, с которой вы собираетесь слиться, когда и кем она была основана, почему нынешний владелец фирмы продает ее. Это позволит существенно повысить шансы на открытие вам финансирования.

Следует отметить имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки. Завершить данный раздел должна оценка возможных издержек производства и их динамики на перспективу. При этом следует учесть и затраты, связанные с утилизацией отходов и охраной окружающей среды.

4. План маркетинга. К основным его элементам относятся :

схема распространения товаров;

ценовая политика;

реклама;

методы стимулирования продаж;

организация послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров);

формирование общественного мнения о вашей фирме и клиентах;

бюджет плана маркетинга.

На действующих предприятиях план маркетинга составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или ежегодно вносят в него поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке. Начинающий предприниматель должен научиться составлять план маркетинга и сверять с ним свои текущие решения.

5. Производственный план. Назначение раздела – обоснование выбора производственного процесса и расчет экономических показателей динамики развития деятельности согласно этапам проекта. Главная задача – доказать потенциальным партнерам, что фирма будет реально в состоянии производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Предприниматель должен собрать предварительную производственную информацию, т. е. установить:

перечень всех базовых операций по обработке и сборке;

составить список всех видов сырья и материалов;

установить названия фирм-поставщиков, их ориентировочные цены;

составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить, можно ли его арендовать или нужно покупать;

определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки;

определить ориентировочно расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию и другие муниципальные услуги и т. д.

На основе этой информации предприниматель уже конкретно для своей фирмы при составлении бизнес-плана решает вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме этого, необходимо описать, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов), как будет размещено оборудование. По всем операциям необходимо дать схему производственных потоков: показать, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий с указанием поставщиков : в каких цехах и как они будут перерабатываться, чтобы получить продукцию, каким образом и куда эта продукция будет поставляться с предприятия, какое оборудование может понадобиться в будущем. Выбор оптимального объема производства, максимизирующего прибыль, в соответствии с теорией, выбирается на основе оценки издержек, кривой спроса и тем типом рынка, на котором действует фирма.

Раздел содержит следующую информацию:

место производства товаров;

необходимые производственные мощности и их увеличение по годам;

закупка сырья, материалов и компонентов; репутация фирм-поставщиков, опыт работы с ними;

производственная кооперация (с кем и на каких условиях);

необходимое оборудование; фирмы-поставщики оборудования;

схема производственных потоков на предприятии;

контроль качества продукции (на каких стадиях и с помощью каких методов);

уровень издержек производства и их динамика;

затраты на утилизацию отходов и защиту окружающей среды.

6. Организационный план. В данном разделе необходимо показать, кто будет внедрять намеченные мероприятия по проекту. На основании этого раздела потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство фирмой и каким образом будут складываться отношения между членами руководства и с коллективом на практике.

В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления фирмой. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические данные обо всех членах директората (возраст, образование), анализируются знания и квалификация всей команды в целом. В идеальном случае таланты и умение каждого ее члена будут дополнять друг друга и охватывать все функциональные области бизнеса (маркетинг, финансы, производственный процесс). Также в этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, обязанностях; освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, т. е. каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя.

Не менее важным является разработка системы подбора кадров. Фирмой оговариваются принципы отбора сотрудников, принципы найма, создание системы планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров, выбор метода и периодичность оценки качества работы сотрудников, система продвижения работников по службе.

Таким образом, ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство фирмой и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на практике, какова система расстановки кадров и какова кадровая политика фирмы.

7. Финансовый план. Финансовый план составляется на весь период реализации бизнес-проекта и включает в себя:

план доходов и расходов;

план денежных поступлений и платежей;

балансовый план на первый год. При составлении финансового плана анализируется состояние наличности, устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключении определяется срок окупаемости или точка самоокупаемости.

Сводный прогноз доходов и расходов разрабатывается на каждый год, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Основным источником доходов большинства предприятий являются продажи. Для составления прогноза используются опросы потребителей, опросы торговых работников, консультации с экспертами, анализ временных рядов.

Расходы на заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и их специальностей. Сведения о том, сколько и каких специалистов потребуется, берутся из организационного плана. Расходы на оплату труда должны быть заранее предусмотрены и включены в план доходов и расходов. В плане доходов и расходов следует предусмотреть и расходы на повышение заработной платы работающим сотрудникам. С ростом фирмы возрастают расходы на страхование, на рекламу, на участие в выставках, на аренду дополнительных складских помещений.

Помимо планов доходов и расходов в разбивке по месяцам первого года, планы доходов и расходов должны содержать прогнозные данные на конец 2-го и 3-го годов. При прогнозировании эксплуатационных расходов на 2-й и 3-й годы рекомендуется начать с тех статей, расходы по которым, по всей вероятности, не будут меняться. Расходы по таким статьям, как амортизационные отчисления, коммунальные услуги (плата за электричество, газ и т. д.), аренда, страховка и процент на капитал, нетрудно подсчитать, исходя из объема продаж (доходов) на второй и третий год. Расходы на рекламу, на заработную плату и налоги можно определить как долю от чистой прибыли за соответствующий год. Если финансовый план покажет, что при таких издержках можно получить прибыль, фирма имеет шансы на успех.

Финансовый план содержит обоснование движения денежных потоков по кварталам и годам реализации бизнес-проекта. Данные финансового плана являются основой расчетов эффективности проектируемых инвестиций. Расчет эффективности проекта определяется по показателям срока окупаемости и внутренней нормы рентабельности. Срок окупаемости представляет собой период времени с момента выдачи инвестиционных ресурсов до момента, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли с амортизационными отчислениями и суммарным объемом инвестиций приобретет положительное значение. Внутренняя норма рентабельности определяется как дисконтирующий множитель, приводящий разновременные значения баланса к началу реализации проекта. Она определяет минимальную величину процентной ставки, при которой занятые средства окупятся за жизненный цикл проекта, исходя из условия, что сумма дисконтированных разностей платежей равна нулю.

8. Страхование рисков. Каждое новое предприятие или новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его существованию. Для любого предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться фирма. Наибольшее количество ошибок при разработке данного раздела плана встречается из-за недостаточного умения авторов бизнес-плана заранее предугадать все типы и степень рисков, с которыми фирма может столкнуться при его внедрении, источники этих рисков и момент их возникновения, а также разработки эффективной стратегии и их преодоления. Главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, должны быть описаны просто и объективно. При написании данного раздела предприниматель должен привести перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от них; указать организационные меры по профилактике и нейтрализации указанных рисков. Даже если ни один из этих факторов реальной угрозы для фирмы не представляет, в бизнес-плане необходимо на них остановится и обосновать, почему не стоит беспокоится на этот счет.

9. Приложение. В приложении к бизнес-плану приводятся документы, не являющиеся частью основного текста, но на которые есть ссылка в бизнес-плане. Наиболее часто в приложении приводят следующие документы : технические данные по продукции; копии контрактов, лицензий; подробности патентных документов, из которых взяты исходящие данные; сообщения консультантов по продукции и рынкам; анкетные данные руководящих работников; сведения о порядке и методе проведения опросов и исследований; отчет по ревизии бухгалтерских документов и др.

Не следует абсолютизировать приведенный примерный состав бизнес-плана фирмы. Он может служить лишь лучшему пониманию и эффективному действию, т. к. окончательный выбор состава и содержания материала, представляемого инвесторам, определяется руководителем с учетом конкретных обстоятельств и путей развития фирмы.

5.5. Венчурный бизнес

Этапы инновационного процесса, связанные с разработкой и первоначальным размещением нововведения на рынке (внедрением), являются капиталоемкими и характеризуются повышенными рисками, которые возникают вследствие неопределенности конечных результатов процессов нововведений. Поэтому инвестиционная деятельность, осуществляемая на данных этапах, считается рисковой (венчурной). В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создателей новаций – рисковые инновационные фирмы.

Венчурные компании – рисковые фирмы (рискофирмы), которые обычно создаются в областях предпринимательской деятельности, связанных с повышенной опасностью потерпеть убытки. Основной сферой функционирования венчурных предприятий являются наукоемкие отрасли. Венчурные организации выполняют важную связующую роль между поисковыми исследованиями и серийным (массовым) производством нововведений. Венчурная компания представляет собой деловое сотрудничество владельцев компании с владельцами рискокапитала, осуществляемое для реализации высокорисковых инновационных проектов, характеризуемых высокой отдачей первоначального капитала.

Венчурный (рисковый) бизнес представлен самостоятельными небольшими фирмами, специализирующимися на исследованиях, разработках, производстве новой продукции, т.к. небольшой коллектив гораздо мобильнее может воспринимать и генерировать новые идеи. Венчурные организации создаются на договорной основе за счет средств юридических или физических лиц, кредитов, честных и государственных инвестиций. Для создания венчурного предприятия (организации) необходимы определенные предпосылки. К таким предпосылкам относятся:

инновационные предложения;

общественные потребности для реализации инновационных предложений;

предприниматель для организации на основе инновационных предложений венчурного предприятия;

высокий научный потенциал;

рисковый капитал для финансирования венчурного предприятия.

Рисковый (венчурный) бизнес включает три составляющие :

1) научно-исследовательскую фирму (инновационная идея);

2) внедренческую фирму (производственный потенциал);

3) фонд венчурного капитала (рискоинвестиции).

Основание рискофирмы происходит несколькими способами:

1. Группа из нескольких человек, располагающих оригинальной идеей в области новой технологии или производства новой продукции, но не имеющих средств, вступает в контакт с одним или несколькими инвесторами (венчурными фондами). Этот контакт осуществляется через посредника: руководителя мелкого предприятия, который должен быть компетентен не только в научно-технической, сфере деятельности, но и в области производства и реализации продукции. Как руководитель будущей рискофирмы он обеспечивает частичное финансирование проекта и в то же время непосредственно руководит рядом направлений деятельности в течение 3–7 лет, вплоть до того момента, когда рискофирма передает через продажу акций ведение дел более мощной финансово-производственной группировке, если достигнутый уровень развития требует расширения масштабов производства.

2. Компания, которая имеет заманчивую, но не проверенную идею (фактор риска), нуждается в деньгах. Идея оказалась привлекательной для венчурных капиталистов. Имея свою долю в общем деле, венчурный капиталист основную долю риска берет на себя. Чем больше риск, тем выше ожидаемый доход. Владельцы венчурного капитала вкладывают его туда, куда банки (по уставу или из-за осторожности) вкладывать средства не решаются. Как правило, вновь создаваемые мелкие предприятия финансируются из собственных средств. Обычно банковские кредиты могут оказаться недоступными для них. Такие кредиты выдаются под конкретное имущественное обеспечение, которое может оказаться недостаточным. Именно в такой ситуации важно привлечь венчурный капитал.

Развитие рискофирмы происходит в несколько этапов:

Первый (начальный) этап – зарождение венчурной компании: инновационная идея финансируется из средств основателей фирмы.

Второй этап – разработка новшества, увеличение объемов вовлекаемых в проект финансовых ресурсов за счет поддержки деятельности рискофирмы фондами рискокапитала (после экспертизы бизнес-планов рисковых проектов). Чтобы получить поддержку рискоинвестора, предприятие должно соответствовать трем критериям : иметь квалифицированный руководящий состав; проект, обладающий уникальными характеристиками; прогнозируемую высокую норму прибыли. На данном этапе венчурная компания становится акционерным обществом закрытого типа, акции которого принадлежат собственникам фирмы и владельцам венчурного капитала.

Третий этап – расширение масштабов деятельности венчурной компании, дополнительное вовлечение финансовых ресурсов для продвижения наукоемкой продукции. Если риско-фирма оказывается прибыльной, то она выходит на открытый рынок ценных бумаг.

Четвертый этап – венчурная фирма меняет статус частной компании на статус открытого акционерного общества и продает свои акции неограниченному кругу лиц. На данном этапе риско-инвесторы возвращают вложенные в инновационный проект средства и получают учредительскую прибыль.

Можно выделить три стадии развития молодой компании, когда она может нуждаться в венчурном капитале:

финансирование ранней стадии (этап создания, когда капитал необходим для закладки основы развития компании);

финансирование второй стадии (этап развития, на котором осуществляется переход от создания образцов продукции к налаживанию процесса нормальной производственной и сбытовой деятельности);

финансирование третьей стадии (этап закрепления успеха, за которым следует выпуск акций компании в свободное обращение на бирже, а финансы нужны для улучшения производственных показателей).

Финансирование ранней стадии – самый высокий риск, но есть шанс в случае успеха получить за это достаточно высокий доход.

Принципы работы венчурной компании следующие:

1. Создание фонда венчурного капитала в форме товарищества, в котором фирма-организатор выступает как главный товарищ и несет полную ответственность за управление фондом. Для этого разрабатывается развернутый бизнес-план с целью убедить потенциальных инвесторов в достаточной квалификации, опыте предпринимателей и в их стремлении к эффективной реализации проекта.

2. Размещение венчурного фонда по различным проектам со степенью риска не более 25 % и со сроком отдачи вложений через 3–5 лет.

3. «Выход» венчурного капитала из предприятия путем превращения компании в акционерное общество открытого типа с размещением акций компании на фондовой бирже или продажей большей части акций крупной корпорации.

Каждый венчурный фонд заинтересован в том, чтобы его капиталы были вложены в предприятия, находящиеся на разных стадиях развития. Кроме того, владельцы венчурного капитала, желая снизить инвестиционный риск, распределяют его по различным отраслям, а для контроля по деятельности венчурного фонда назначают «своего» человека на должность управляющего финансами венчурной компании. Основная цель – обеспечить максимум ответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека – «венчурного управляющего», который свободен в использовании выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. По существу, это дочерняя инновационная фирма компании. Обычно такое управление используется для немногих, исключительно обещающих проектов и действует наряду с существующей организацией. Относительно небольшие размеры организации и короткие коммуникации обеспечивают максимальную гибкость управления по мере развития проекта, поскольку венчурный управляющий является, по сути дела, генеральным директором в рамках проекта и обеспечивает и НИОКР, и производство, и выход на рынок нового продукта.

Венчурные компании лишь управляют фондами, но не владеют ими. Они получают вознаграждение от собственников капитала, в соответствии с условиями договора между компанией и учредителями венчурного фонда, хотя могут вложить в эти фонды и часть своих собственных средств. Спрос на венчурный капитал на Западе в последние годы вызвал бурный рост числа финансовых источников.

Венчурные организации могут быть двух типов:

1) самостоятельные, выполняющие работы по заказу и по своей инициативе;

2) относительно независимые, созданные в составе крупных объединений (компаний), так называемые внутренние венчуры.

Во втором случае подразделения получают самостоятельность в выборе направлений исследований, организации работы, формировании персонала предприятия. Внутренние венчуры обычно создаются по решению руководства крупной компании (объединения), имеют юридическую и бюджетную самостоятельность. Наибольшее распространение венчурные организации получили за рубежом.

Инвестирование в венчурные предприятия характеризуется рядом особенностей :

средства предоставляются на длительный срок на безвозвратной основе и без гарантий, поэтому инвесторы идут на большой риск;

долевое участие инвестора в уставном капитале компании (объединения). Это означает, что рисковый капитал рассматривается не как кредит, а как паевой взнос в уставный капитал венчурной организации в зависимости от доли участия;

участие инвестора (инвесторов) в управлении созданной венчурной организацией. При этом инвесторы оказывают различные услуги (управленческие, информационные, культационные и др.).

Отметим, что венчурные организации могут финансироваться крупными предприятиями (объединениями), банками, государством, страховыми обществами, фондами, частными лицами и финансовыми компаниями. При этом государственные органы являются организаторами, финансистами, источниками научно-технической информации и заказчиками.

Значение рисковых (венчурных) организаций не ограничивается лишь нововведениями. Они формируют новый инновационно-инвестиционный механизм, соответствующий требованиям структурной перестройки производства и общественным потребностям. К преимуществам венчурных организаций следует отнести и то, что, разрабатывая принципиально новые изделия и технологии, они могут одновременно выявлять наиболее перспективные направления инноваций и тупиковый путь развития исследований, что приводит к значительной экономии ресурсов. Значимость венчурных организаций состоит также в том, что они стимулируют конкуренцию, подталкивая крупные объединения (компании) к инновационной активности.

Общим для всех «рисковых» предприятий является стремление выжать из конкретного бизнеса максимум дохода, а не какой-то гарантируемый минимум, как при традиционном подходе к предпринимательству.

Отметим некоторые особенности венчурного бизнеса:

1. Венчурный капитал направляется в малые высокотехнологичные компании, ориентированные на разработку и выпуск наукоемкой продукции.

2. Венчурный капитал предоставляется новым высокотехногичным компаниям на средний и длительный срок и не может быть изъят венчурным вкладчиком по собственному желанию до завершения жизненного цикла компании.

3. Венчурный капитал направляется на поддержание нетрадиционных (новых, а иногда и совершенно оригинальных) компаний, что, с одной стороны, повышает риск, а с другой – увеличивает вероятность получения сверхвысоких прибылей.

4. Венчурное финансирование – это своеобразное предоставление компаниям взаймы определенного объема средств, долгосрочного кредита без получения гарантий, но под более высокий, чем в банках, процент.

5. Взаимный интерес основателей компании и инвесторов в успешном и динамичном развитии нового бизнеса связан не только с вероятностью получения высоких доходов, но и с возможностью стать участником создания новой прогрессивной технологии, стимулирующей научно-технический прогресс.

Для получения инвестиций от венчурных фирм необходимо пройти ряд этапов для доказательства, что именно в данную фирму необходимо внести инвестиции.

Рисунок 4.5. – Этапы отбора проектов венчурными инвесторами

Венчурный бизнес инициирует инновационный подъем, стимулируя инвесторов вкладывать средства в рисковые проекты новых технологий, новой продукции, новых видов услуг, осуществлять которые призваны главным образом малые высокотехнологичные предприятия.

Индустрия венчурного бизнеса обеспечивает доступ к коммерческим банкам, расширяет сферу консалтинговых услуг.

Существенно возрастает экономическая мобильность и гибкость, повышается конкурентоспособность.