Тема 6. Персонал инновационной организации

6.1. Кадровые нововведения: понятие и характеристика

Кадровые нововведения  целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и профессионально-квалификационных услуг.

Кадровые нововведения являются одним из видов новаций и используются в кадровой работе предприятий, учреждений и организаций. Они представляют собой комплексный процесс создания, распространения и использования нововведений и  просто новшеств, имеющих практический интерес в работе кадровых служб организации.

Кадровые нововведения можно классифицировать по следующим признакам:

а) по фазам участия работников в профессиональном образовательно-трудовом процессе (профессионально-образовательные нововведения; поиск и отбор кадров; процесс труда; переподготовка и повышение квалификации кадров, в сфере сокращения персонала и ликвидации кадрового балласта)

За время реализации кадровых нововведений принимается временной интервал в течение которого они реализуются.

Мотивация кадровых инноваций  в кадровой работе  система экономических, моральных и социальных рычагов и стимулов, механизм их взаимодействия, при которой исполнитель заинтересован как в собственных, так и привнесенных в организацию кадровых новациях.

Управление инновациями в кадровой работе  обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления в кадровой работе в соответствии с текущими и перспективными целями организации, современными закономерностями развития научно-технического прогресса, требованиями и стандартами государства и профсоюзов в социальной области, развитием рынка. Главными задачами управления инновациями в кадровой работе являются:

1. Создание инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательных услуг.

2. Cоздание эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, отрасли, отдельной организации для формирования и эффективного функционирования качественно нового кадрового потенциала.

3. Cохранение элитной части кадрового потенциала страны путем реализации инновационно-кадровых мероприятий.

Кадровые нововведения достаточно специфичны, они отличаются от технических нововведений.

Кадровые нововведения направлены на развитие организации в целом, ее подразделений и отдельных сотрудников для  повышения эффективности ее функционирования в соответствии с целями организации.    

6.2 Инновационный потенциал работников и его развитие

 Инновационное развитие – это не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.

Инновационный потенциал - совокупность материальных, финансовых, интеллектуальных, трудовых и иных ресурсов, привлекаемых для реализации инновационной деятельности. Этот потенциал следует рассматривать на всех уровнях (федеральном, региональном, отраслевом, местном). Он также может оцениваться на уровне отдельной организации и даже физического лица.

Работники кадровых служб, менеджеры для создания и реализации инноваций в кадровой работе должны обладать определенным творческим потенциалом и использовать его в своей работе, кроме того, они всячески должны развивать и поддерживать этот потенциал у работников организации. 

Центральной проблемой психологии инновативности является проблема теоретического и экспериментального обоснования механизмов, форм и способов психологического раскрепощения творческого потенциала личности и обеспечения психологического комфорта для продуктивной инновационной деятельности. Инновационная деятельность оказывается тем более успешной, чем выше потребность в новом у работников.

Необходимо учитывать общечеловеческие и личностные качества работника-новатора: знание своих слабых и сильных сторон; стремление посто­янно набираться опыта; наличие здоровых амбиций и стремления к профессиональному росту; стремление обмениваться идеями и опытом. Опираясь на портрет работника с высокими инновационными качествами, можно сфор­мулировать и инновационный портрет коллектива фирмы и ее структурных подразделений и разработать соответствующие кадровые нововведения.

Одной из важнейших задач по повышению эффективности инновационной деятельности считается задача формирования творческих групп, состоящих из высококвалифицированных специалистов, которые, вместе с тем, обладали бы необходимыми и достаточными для эффективной продуктивной работы психологическими качествами.

Многоплановость функций, выполняемых инновационной командой предполагает наличие в ней, по крайней мере, трех категорий сотрудников-партнеров.

К первой группе относятся генераторы идей, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи.

Вторую группу составляют инноваторы-менеджеры, способные управлять инновацией как процессом. Именно они должны принимать решения в условиях неопределенности, идти на финансовый и предпринимательский риск, уметь преодолевать организационные и психологические трудности.

Третью, наиболее многочисленную группу в инновационной команде, составляют квалифицированные работники («периферия»), обеспечивающие так называемую систему поддержки. Именно эта группа занимается информационным обеспечением, анализом внешней среды и внутренних возможностей, осуществляет практическую реализацию инноваций.

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей:

«Деловые ангелы» — физические лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов, как правило, это служащие компаний, а следовательно, их кредит значительно дешевле, так как, в отличие от рисковых фондов, они не имеют накладных расходов.

Архетипы (называемые также «архетипами») руководителей в инновационном процессе.

Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Все они необходимы для успешной инновационной деятельности организации.

1. «Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разра­ботки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

2.  «Администратор». В условиях, когда для успешного функци­онирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и планирование на перспективу, акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы организации, а не на личностные качества.

3.  «Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя организацию на достижение поставленных целей.

4.  «Предприниматель», стремится изменить динамику развития организации, ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

Выделяются также следующие группы сотрудников — участников инновационной деятельности организации:

•   «Вольный сотрудник» — статус сотрудника, институциирующий новаторство, который получает полную свободу действий на некоторое количество лет. Его роль: сотрясать систему организации фирмы.

•   «Золотые воротнички» — это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Большинство работает по найму, но часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью.

•   «Научно-технические привратники», или «информационные звезды», относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Такой сотрудник является посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

• «Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников.

В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» коллективы называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом. Некоторые исследователи вводят понятие «ядра и оболочки», согласно которому весь коллектив сотрудников подразделяется на штатных работников (ядро) и внештатных, временных сотрудников (оболочки).

В период подъема фирма может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, фирма может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным.

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо;

энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности;

рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений;

нейтралы – люди, не склонные верить на слово и одному полезному предложению;

скептики – эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но они тормозят нововведения;

консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений, никакого риска»;

ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше нового»).

Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба. Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 – 1.2 % от общей численности коллектива. В настоящее время все более важным становится поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия.

Кадровая работа - деятельность государственных органов, органов управления отдельных организаций, кадровых служб и должностных лиц, направленная на реализацию кадровой политики. Направлениями кадровой работы являются: формирование системы управления персоналом и ее стратегии; планирование кадровой работы, найм, отбор и прием кадров; деловая оценка, профориентация и адаптация персонала; обучение, управление карьерой и продвижением кадров; мотивация, организация труда и обеспечение безопасности деятельности персонала; создание нормальной психологической обстановки в коллективе и другие сферы деятельности

Управление персоналом в инновационной организации имеет ряд особенностей: ориентация на высококвалифицированные трудовые ресурсы; особые требования к психологическим характеристикам работников; высокая текучесть кадров, в том числе и среди научных работников и специалистов; определенная система отбора работников; наличие творческих способностей и достижения соискателя; возможность реализации потребностей высшего уровня.

Значительное отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных заключается, прежде всего, в проблеме системного отбора работников. При традиционном подходе необходимый объём работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значительным риском, прогнозировать будущую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно. Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Помимо традиционных качеств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д.) ему необходимо обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Менеджер по персоналу, работающий в инновационной организации, должен определить творческие способности и достижения соискателей работы. Помимо типовых методик оценки потенциала работника такой менеджер прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности, её публикаций и патентов.

Основная проблема заключается в том, что данная информация относится скорее к прошлым достижениям соискателя работы, по которым нельзя однозначно судить о его соответствии будущим задачам. Поэтому службе управления персоналом инновационной организации в процессе отбора персонала приходится прибегать, помимо традиционных методов, к системе тестов, психологических обследований и творческих конкурсов. Для этого менеджеру по персоналу следует выработать критерии творческой успешности и применять в процессе подбора персонала методику оценки значимых для данной (инновационной) сферы свойств.

Работа в инновационной организации ориентирована на высококвалифицированные трудовые ресурсы, основой которых является личность новатора-специалиста и новатора-менеджера, что, в свою очередь, также отражается на работе службы управления персоналом. Главная фигура новаторской деятельности - склонный к творчеству и новаторству интеллектуал, следовательно, повышенное внимание менеджерам по работе с персоналом следует уделять содержанию работ (подчинённые должны осознавать актуальность и полезность их ежедневной деятельности) и внутренней мотивации (нематериальной мотивации).

Особое внимание менеджеру по персоналу, работающему в инновационной организации, следует уделить проблеме выбора оптимального режима работы. Периоды высокой мозговой активности зависят от личных качеств каждого работника. Так как в инновационной организации творческая и интеллектуальная активность выходят на первый план, к подобным факторам следует относиться с должной серьёзностью, предоставляя возможность отдельным специалистам-новаторам начинать свой день позже (раньше), иметь гибкий график работы или сжатую рабочую неделю.

В инновационной организации на первый план выходит острая проблема необходимости в постоянном повышении квалификации специалистов-новаторов, развитии их творческого потенциала. Инновационная деятельность требует от работников как глубоких и современных знаний, так и творческого подхода. В последнее время всё большее распространение получают тренинги, раскрывающие внутренний творческий потенциал специалиста-новатора.

Учитывая вышеуказанную информацию, при конкурсном отборе инновационных менеджеров по персоналу следует уделять внимание следующим качествам: инициативность, лидерство, ответственность, организаторские способности, умение принимать своевременные и точные решения. Конечно, это справедливо и для традиционных менеджеров по персоналу, однако на инновационного менеджера накладывается и дополнительные условия - он должен уметь работать с творческим коллективом, дружелюбно относиться к людям, быть открыт для новых идей, склонен к оправданному риску.

В современной России существует проблема  нехватки необходимого количества менеджеров по персоналу, способных работать в инновационных организациях. Однако чёткой программы, реализация которой сможет обеспечить страну высококвалифицированными специалистами по управлению персоналом, способными работать в инновационной среде, не существует. В общих чертах решение данной проблемы видится как целенаправленная политика государства по подготовке инновационных менеджеров по персоналу. Обучение студентов, привлечение зарубежных специалистов и преподавателей для проведения тренингов, составление новых учебных программ в данной сфере  только решительные меры помогут справиться с существующей сейчас нехваткой специалистов по управлению персоналом в инновационной организации.

Таким образом, инновационное управление персоналом предполагает комплексный охват различных аспектов использования человеческих ресурсов. Воздействие должно осуществляться таким образом, чтобы обеспечивалось максимальное использование потенциала работников. Новые формы и методы управления персоналом должны тесно увязываться со стратегией хозяйственного и научно-технического развития, т.е. должна осуществляться вовлеченности персонала, что предусматривает новые разновидности методов управления персоналом, как административных, экономических, так и психологических.

В инновационной организации возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, что ставит дополнительные проблемы перед службой управления персоналом: влиять на работников можно только косвенно, заменяя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Снижается роль материальной мотивации, а потребность в самореализации, всеобщем признании, успехе и саморазвитии для специалиста, занятого инновационной деятельностью, выходят на первый план. Порой публичное признание достижений специалиста-новатора значат для него больше, чем денежная премия. Впрочем, естественно, роль денег не стоит недооценивать - в России остаётся всё меньше специалистов, ученых-энтузиастов, готовых работать лишь за идею. Серьёзной проблемой является тот факт, что труд работников, занятых инновационной деятельностью, сложно нормировать, а также практически невозможно учесть личный вклад каждого работника в успех (неуспех) дела. Это является преградой для адекватной оценки их труда и, соответственно, справедливого вознаграждения.

Также стоит отметить, что в связи с внедрением высоких технологий во многих инновационных организациях проводятся значительные увольнения, что, естественно, тоже вызывает у службы управления персоналом определённые сложности: неуверенный в завтрашнем дне работник - неэффективный работник. Впрочем, данные увольнения относятся преимущественно к работникам, занятым в производственной сфере и занимающимися монотонным физическим трудом, следовательно, руководство их деятельностью является вполне традиционной.

Особые требования к работникам инновационной организации приводят к тому, что в одном коллективе приходится работать большому количеству психологически несовместимых творческих людей, не желающих придерживаться жёстких рамок навязываемой организационной культуры. Это приводит к большему, по сравнению с традиционными организациями, количеству конфликтов, что обуславливает необходимость особенно глубокого знания работниками по управлению персоналом конфликтологии. Управление конфликтами является едва ли не важнейшей функцией службы управления персоналом в инновационной организации.

Необходимость предотвратить возникновение конфликтов или перевести уже начавшийся конфликт в конструктивное русло возникает в инновационной организации особенно часто. Совершенствование коммуникативных процессов, осуществляемых в рамках предотвращения конфликтных ситуаций и направленных на улучшение межличностных отношений, также является обязанностью службы управления персоналом в инновационной организации, ибо конфликты зачастую возникают именно из-за недопонимания.

Важнейшим условием успеха инновации является процедура формирования проектной команды. Подбор такой команды основан на неформальных социально-психологических подходах, учитывающих проблемы разрешения конфликтных ситуаций, мотивации персонала, коммуникации и лидерства, управления поведением людей и т.д. При формировании проектной команды следует учитывать не только на профессиональные качества специалистов, но и их психологические характеристики. Эффективность работы такой команды зависит от её размера, состава, сплочённости, взаимоотношений и функциональных ролей её членов.

В традиционном менеджменте принято считать, что появление неформальных групп является негативным процессом, с которым следует бороться. В инновационной деятельности, принимая во внимание психологические особенности индивидов и, прежде всего, их потребность в самореализации и творческую натуру, а также неопределённость неформальных статусов и, как следствие, невозможность достижения единомыслия, появление неформальных групп является совершенно естественным явлением, которое высококвалифицированный специалист по управлению персоналом должен использовать в целях и на благо инновационной организации. Именно разбиение творческого коллектива на неформальные группы и последующая конструктивная конкуренция между ними приносят наилучшие результаты. Однако процесс контроля деятельности таких неформальных групп крайне сложен - стоит менеджеру по персоналу упустить инициативу, как здоровая конкуренция между неформальными группами перерастает в деструктивный конфликт. Возникновение конфликтов во многом зависят от типа личности сотрудника  новатора. Традиционно принято делить таких сотрудников на три группы:

• энтузиасты  самоцелью является процесс творчества и возможность самореализации;

• реалисты  труд воспринимается как средство достижения других целей, а не как самоцель;

• прагматики  нацелены, прежде всего, на достижение высокого положения в организации, признание их трудов.

На современном этапе развития менеджмента определение психологического портрета личности является одним из самых сложных и важных вопросов.

При решении проблем управления персоналом следует учитывать, что люди по-разному приспосабливаются к жизненным условиям. По способности адаптироваться можно выделить три типа людей: с ориентацией на текущий момент и легкой приспосабливаемостью к обстановке; с ориентацией на прошлое, способностью действовать в рамках жесткой структуры с четкими разрешениями и запретами, правами и обязанностями; ориентацией на будущее, неадекватным ситуации поведением, плохо приспособленных к иерархической структуре. Первый тип людей лучше работает при принятии решений, второй - при их реализации в рамках имеющихся структур, третий - в качестве генераторов идей.

Каждому руководителю важно уметь вскрывать свои внутренние психологические резервы. Для этого нужно научиться познавать себя и других людей, выявлять темперамент, характер, направленность личности, отношение к деятельности и жизни, к целям и жизненным ситуациям, ожидаемое эмоциональное поведение в напряженных ситуациях и межличностных отношениях, деловые качества.

Академик Б.Г. Ананьев, создавший ленинградскую школу психологов, обосновал, что каждый человек обладает яркой индивидуальностью, объединяющей его природные и личностные особенности. Через индивидуальность раскрываются своеобразие личности, ее способности, предпочтительная сфера деятельности. В индивидуальности выделяются базовые и программирующие свойства. К базовым относятся темперамент, характер, способности человека. Именно через базовые свойства раскрываются динамические характеристики психики (эмоциональность, темп реакций, активность, пластичность, чувствительность) и формируется определенный стиль поведения и деятельности личности. Базовые свойства - сплав врожденных и приобретенных в процессе воспитания и социализации черт личности.

Главной движущей силой развития индивидуальности являются ее программирующие свойства - направленность, интеллект и самосознание.

Б.Г. Ананьев представлял индивидуальность как единство и взаимосвязь свойств человека как индивида, субъекта деятельности и личности.

На основе оценки свойств личности можно составить ее психологический портрет, включающий следующие компоненты: темперамент; характер; способности; направленность; интеллектуальность; эмоциональность; волевые качества; умение общаться; самооценка; уровень самоконтроля; способность к групповому взаимодействию.

Рассмотрим вкратце основные компоненты, характеризующие психологический портрет личности.

Темперамент

Наблюдая за другими людьми, за тем, как они трудятся, учатся, общаются, переживают радости и горе, мы, несомненно, обращаем внимание на различия в их поведении. Одни ‒ быстры, порывисты, подвижны, склонны к бурным эмоциональным реакциям, другие — медлительны, спокойны, невозмутимы, с незаметно выраженными чувствами и т. д. Причина подобных различий кроется в темпераменте человека, присущем ему от рождения.

Родоначальником учения о темпераменте является древнегреческий врач Гиппократ (V—IV в. до н.э.), который считал, что в теле человека имеются четыре основные жидкости: кровь, слизь, желчь и черная желчь. Названия темпераментов, данные по названию жидкостей, сохранились до наших дней: холерический, происходит от слова "желчь", сангвинический — от слова "кровь", флегматический — слизь и меланхолический — черная желчь. Преобладанием той или иной жидкости Гиппократ и объяснял выраженность определенного типа темперамента у конкретного человека.

В современной психологии словом «темперамент» обозначают динамические особенности психики человека, т. е. только темп, ритм, интенсивность протекания психических процессов, но не их содержание. Поэтому темперамент никак нельзя определить словом «хороший» или «плохой». Темперамент является биологическим фундаментом нашей личности, он основан на свойствах нервной системы человека и зависит от строения тела человека, обмена веществ в организме. Черты темперамента являются наследственными, поэтому чрезвычайно плохо поддаются изменению. Темперамент определяет стиль поведения человека, способы, которыми человек пользуется для организации своей деятельности. Поэтому при изучении черт темперамента усилия должны быть направлены не на их изменения, а на познание особенностей темперамента для определения рода деятельности человека.

Типы темпераментов:

• сангвиник - это обладатель сильного типа нервной системы (т. е. нервные процессы обладают силой и продолжительностью), уравновешенного, подвижного (возбуждение легко сменяется торможением и наоборот);

• холерик - это обладатель неуравновешенного типа нервной системы (с преобладанием возбуждения над торможением);

• флегматик - с сильным, уравновешенным, но инертным, неподвижным типом нервной системы;

• меланхолик - со слабым неуравновешенным типом нервной системы.

К представителю каждого типа темперамента нужно найти свой подход исходя из определенных психологических принципов:

1. «Доверяй, но проверяй». Это подходит к сангвинику, имеющему такие плюсы; жизнерадостность, увлеченность, отзывчивость, общительность — и минусы: склонность к зазнайству, разбросанность, легкомыслие, поверхностность, сверхобщительность и ненадежность. Милый человек сангвиник всегда обещает, чтобы не обидеть другого, но далеко не всегда исполняет обещанное, поэтому надо проконтролировать, выполнил ли он свое обещание.

2. «Ни минуты покоя». Таков принцип подхода к холерику. Принцип опирается на использование его плюсов: энергичности, увлеченности, страстности, подвижности, целеустремленности — и нейтрализацию минусов: вспыльчивости, агрессивности, невыдержанности, нетерпимости, конфликтности. Холерик все время должен быть занят делом, иначе он свою активность направит на коллектив и может разложить его изнутри.

3. «Не торопи». Таким должен быть подход к флегматику, имеющему плюсы: устойчивость, постоянство, активность, терпеливость, самообладание, надежность - и минусы: медлительность, безразличие, «толстокожесть», сухость. Главное, флегматик не может работать в дефиците времени, ему нужен индивидуальный темп, поэтому не надо его подгонять, он сам рассчитает свое время и сделает дело

4. «Не навреди». Это девиз меланхолика, который имеет плюсы: высокая чувствительность, мягкость, человечность, доброжелательность, способность к сочувствию и, конечно, минусы: низкая работоспособность, мнительность, ранимость, замкнутость, застенчивость. На меланхолика нельзя кричать, слишком давить, давать резкие и жесткие указания, так как он очень чувствителен к интонациям и очень раним.

В действительности трудно встретить человека, полностью отвечающего определенному типу темперамента, наблюдается доминанта одного из них.

Чисто формально, без учета специфики каждой индивидуальности, при организации рабочих пар можно исходить из следующего принципа: холерику легче всего работать с сангвиником, сангвинику — с меланхоликом, меланхолику — с флегматиком.

Если вы чувствительный меланхолик, значит, вы прекрасный друг; если вы флегматик, то за вами, «как за каменной стеной», могут спрятаться ваши близкие, друзья и подчиненные, ведь вы очень надежны; если вы холерик, то можно надеяться на успешность вашего жизненного пути, так как вы хорошо умеете ставить цели и добиваться их достижения. Ну а если вы сангвиник, то тогда от вас исходит теплый солнечный свет, что тоже нужно людям в нашей жизни.

Характер

Характер (греч. - "чеканка", "отпечаток") есть совокупность устойчивых индивидуальных особенностей личности, складывающихся и проявляющихся в деятельности и общении, обусловливающих типичные для нее способы поведения. Те особенности личности, которые относятся к характеру, называют чертами характера. Черты характера - это не случайные проявления личности, а устойчивые особенности поведения человека, особенности, которые стали свойствами самой личности. В характере выражаются не случайные, а наиболее типичные, существенные особенности человека.

В структуре характера выделяют 4 группы черт, выражающих отношение личности к определенной стороне деятельности:

• к труду (например, трудолюбие, склонность к творчеству, добросовестность в работе, ответственность, инициативность, настойчивость и противоположные им черты - лень, склонность к рутинной работе, безответственность, пассивность);

• к другим людям, коллективу, обществу (например, общительность, чуткость, отзывчивость, уважение, коллективизм и противоположные им - замкнутость, черствость, бездушие, грубость, презрение, индивидуализм);

• к самому себе (например, чувство собственного достоинства, правильно понимаемая гордость и связанная с ней самокритичность, скромность и противоположные им - самомнение, иногда переходящее в тщеславие, заносчивость, обидчивость, эгоцентризм, эгоизм);

• к вещам (например, аккуратность, бережливость, щедрость или, напротив, скупость и т. п.).

Стержнем сформировавшегося характера являются морально-волевые качества личности. Человек с сильной волей отличается определенностью намерений и поступков, большей самостоятельностью. Он решителен и настойчив в достижении поставленных целей. Безволие человека обычно отождествляется со слабохарактерностью. Даже при богатстве знаний и разнообразии способностей слабовольный человек не может реализовать всех своих возможностей.

К. Леонгард выделил 4 типа характера: демонстративный, педантичный, застревающий, возбудимый.

Демонстративный тип, который получил свое название из-за способности людей подобного типа очень сильно выражать свои эмоции, с точки зрения окружающих - более сильно, чем они их переживают в данный момент. Демонстративная личность глубоко вживается в требуемый ситуацией образ, ей присуща высокая артистичность в выражении любого чувства: горя, восхищения и т.д.

Противоположностью демонстративному является педантичный характер. Если демонстративная личность принимает решения стремительно, импульсивно, процесс обдумывания сведен к минимуму, то педантичная личность долго колеблется и тщательно обдумывает свои действия.

Следующий тип характера - застревающий. Для людей этого типа характерна очень долгая задержка сильных чувств (аффектов) ярости, гнева, страха, особенно когда они не были выражены в реальной жизни из-за каких-то внешних обстоятельств. Люди этого типа отличаются обидчивостью и злопамятностью.

У возбудимых личностей так же, как у демонстративных и застревающих, часто констатируется весьма неровное течение жизни, однако не потому, что они постоянно избегают трудностей, а потому, что часто высказывают недовольство, проявляют раздражительность и склонность к импульсивным поступкам, не утруждая себя взвешиванием последствий. Неумение управлять собой ведет к конфликтам.

Способности

Способность в психологии рассматривается как особое свойство психологической функциональной системы, выражающееся в определенном уровне ее продуктивности. Количественные параметры продуктивности системы точность, надежность (устойчивость), скорость функционирования. Способности измеряются путем решения задач определенного уровня трудности, разрешения ситуаций и т. д.

Направленность

В основе направленности личности лежит мотивация ее деятельности, поведения, удовлетворения потребностей. Направленность бывает на задачу, на общение, на себя. Одного человека может устроить удовлетворение только физиологических потребностей и обеспечение безопасности существования. Другим, кроме этих потребностей, весьма важно удовлетворение социальных потребностей и потребностей в самовыражении, реализации творческих способностей. Задача менеджера и психолога заключается в выявлении потребностей, интересов, убеждений каждой личности и определении конкретной направленности ее мотивов.

Интеллектуальность

Известный советский психолог С.Л. Pубинштeйн рассматривал интеллект как тип поведения человека - «умное поведение». Ядро интеллекта составляет способность человека выделить в ситуации существенные свойства и привести свое поведение в соответствие с ними. Интеллект - это система психических процессов, обеспечивающих реализацию способности человека оценивать ситуацию, принимать решение и в соответствии с этим регулировать свое поведение. Интеллект особенно важен в нестандартных ситуациях как символ обучения человека всему новому. Структура интеллекта зависит от целого ряда факторов: возраста, уровня образования, специфики профессиональной деятельности и индивидуальных особенностей.

Интеллект - это познание плюс действие. Поэтому нужно не только развивать все виды интеллекта, но и уметь реализовывать рациональные решения, показывать свой интеллект и на словах, и в деле, поскольку только результат, конкретные действия определяют уровень интеллекта личности.

Эмоциональность

Со времен Платона вся психическая жизнь делится на три относительно самостоятельные сущности: ум, воля и чувства, или эмоции. Ум и воля в какой-то степени подчиняются нам, эмоции же всегда возникают и действуют помимо нашей воли и желания. Они отражают личную значимость и оценку внешних и внутренних ситуаций для жизнедеятельности человека в виде переживаний. В этом субъективность и непроизвольность эмоций.

Все эмоциональные явления делятся на аффекты, собственно эмоции, чувства, настроения и стрессовые состояния. Наиболее мощная эмоциональная реакция - аффект. Аффект всегда ситуативен, интенсивен и относительно непродолжителен, Он наступает в результате какого-либо сильного (объективного или субъективного) потрясения.

Собственно эмоции - это более длительная реакция, которая возникает не только как реакция на свершившиеся события, но главным образом на предполагаемые или вспоминаемые. Эмоции отражают событие в форме обобщенной субъективной оценки.

Чувства - устойчивые эмоциональные состояния, имеющие четко выраженный предметный характер. Это отношения к конкретным событиям или людям (возможно, воображаемым).

Настроения - длительные эмоциональные состояния. Это тот фон, на котором протекают все остальные психические процессы. Настроение отражает общую установку принятия или непринятия мира. Превалирующие у данного человека настроения, возможно, связаны с его темпераментом.

Стресс - неспецифическая реакция организма в ответ на неожиданную и напряженную обстановку. Это физиологическая реакция, которая выражается в мобилизации резервных возможностей организма. Реакцию называют неспецифической, так как она возникает в ответ на любое неблагоприятное воздействие: холод, усталость, боль, унижение и т. д.

Существуют и другие эмоции, которые возникают при общении.

Умение общаться

Общение - это чрезвычайно тонкий и деликатный процесс взаимодействия людей. В общении наиболее разнообразно раскрываются индивидуальные особенности всех участников этого процесса. Общение имеет свои функции, средства, виды, типы, каналы, фазы.

Наиболее очевидной функцией общения является передача каких-то сведений, какого-то содержания и смысла. Это семантическая (смысловая) сторона общения. Эта передача влияет на поведение человека, действия и поступки, состояние и организованность его внутреннего мира. В целом можно выделить информационную (получение сведений), познавательную, управляющую и развивающую функции общения, функцию обмена эмоциональными и вообще психическими состояниями.

Средства общения бывают вербальными (речь в разных формах) и невербальными (пантомимика, мимика, жесты и др.).

Виды общения: общение двоих (диалог), общение в малой группе, в большой группе, с массой, анонимное общение, межгрупповое общение. Перечисленные виды относятся к непосредственному общению.

Каналы общения: зрительный, слуховой, тактильный (прикосновение), соматосенсорный (ощущения своего тела).

Типы общения: функционально-ролевое (начальник - подчиненный, учитель - ученик, продавец - покупатель), межличностное, деловое, раппортное (общение с односторонним доверием - доверяет пациент).

Фазы общения: планирование, вхождение в контакт, концентрация внимания, мотивационный зондаж, поддержание внимания, аргументация, фиксация результата, завершение общения.

Самооценка

На основе самопознания у человека вырабатывается определенное эмоционально-ценностное отношение к себе, которое выражается в самооценке. Самооценка предполагает оценку своих способностей, психологических качеств и поступков, своих жизненных целей и возможностей их достижения, а также своего места среди других людей.

Учитывая особенности работы в инновационной организации и личностные характеристики специалистов-новаторов, проблема адаптации требует повышенного внимания. Менеджеру по персоналу необходимо создать все условия для того, чтобы новоприбывший специалист чувствовал себя комфортно в коллективе. Нередки случаи, когда творческий потенциал работника инновационной организации, испытывающего трудности с адаптацией, стремился к нулю. И, напротив, стоит такому работнику стать частью организации, как производительность его труда значительно возрастает. В традиционных организациях роль адаптации не столь велика.

Прямое отношение к адаптации имеет деятельность, направленная на сплочённость сотрудников и улучшение социально-психологической атмосферы в коллективе. Очевидно, что куда легче адаптироваться в дружном коллективе, чем в раздираемом конфликтами. В инновационной организации, как уже было отмечено, комфортные психологические условия работы в высшей степени важны, поэтому любая деятельность, направленная на улучшение взаимоотношений сотрудников, является важной обязанностью службы управления персоналом.

Таким образом, по мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. Мотивация и квалификация становятся основной, центральной проблемой управления персоналом, а создание условий для более полного выявления его трудового потенциала приобретает ключевое значение для жизнеспособности фирм.

Специфика хозяйственных, в частности производственных, процессов как объектов управления предопределяет особый характер труда менеджеров и состав требований, предъявляемых к ним. Труд менеджера носит высокотворческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умения концентрироваться в определенные моменты на ограниченном круге проблем. Поскольку основным предметом труда менеджера является управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы выступают знания и умение использовать современные информационные технологии в управлении предприятиями. Можно выделить три категории требований к профессиональной компетенции менеджера:

• знания в области теории и умения в сфере практики управления;

• способность к коммуникации и умение работать с людьми;

• компетентность в области специализации предприятия.

Первая категория требований предполагает наличие у менеджера специальной подготовки в области теории управления, знания основ современной экономики, умения применять экономико-математические методы для оптимизации решений, наличия навыков работы на компьютере как в локальном, так и в сетевых вариантах.

Получение необходимых теоретических знаний в области менеджмента, как правило, достигается в системе специального профессионального образования. Однако, учитывая динамичный характер развития современной теории и практики менеджмента, обязательным свойством менеджера должна быть склонность к постоянному обучению и повышению профессиональной квалификации.

Требование способности к коммуникации и умению работать с людьми вытекает из положения менеджера как связующего звена в системе коммуникаций на предприятии. Для анализа любой управленческой ситуации менеджеру требуется обеспечить, как правило, коммуникации между такими субъектами системы, как вышестоящий руководитель, коллеги родственных подразделений или предприятий, рабочий коллектив ( группы, подразделения или предприятия) и отдельные подчиненные сотрудники. Каждого из субъектов управленческой ситуации менеджер должен уметь объективно распознавать, адекватно ( в соответствии с его стилем и мотивами работы)реагировать на него и оптимально воздействовать для достижения цели.

Способность к коммуникации в значительной степени зависит от индивидуальных свойств человека и поэтому часто используется в системах тестирования на профессиональную пригодность и уровень квалификации менеджера в системах управления персоналом на предприятиях.

Третья категория требований, связанных с компетентностью в области специализации предприятия, предусматривает наличие специальных знаний в вопросах технологии производственных процессов, теоретических и практических аспектов производств и их особенностей. Выполнение этих категорий профессиональных требований осуществляется, как правило, в системах переподготовки и повышения квалификации руководящих работников.

Характер деятельности конкретного менеджера на предприятии определяется составом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений. Состав этот устанавливается в соответствии с принятой на предприятии системой разделения труда и специализации управленческих кадров. Принципиально в структуре любого предприятия можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное разделение труда в менеджменте связано со специализацией менеджеров преимущественно по функциональному признаку, т.е. закреплению за ним одной или нескольких предметных функций менеджмента. Такое разделение труда обусловливает создание на предприятии специальных служб стратегического управления, плановых и контрольно-диспетчерских отделов и управлений и т.п. Вертикальное разделение труда менеджеров зависит от характера осуществляемых процессов, масштабов деятельности, ее отраслевой принадлежности. Оно выражается в организационной структуре предприятия, составе уровней менеджмента. Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и низший. Объем и значимость последствий от принимаемых на каждом уровне управленческих решений возрастает по мере перехода от низшего в высшему менеджменту. Высший менеджмент включает одну или несколько персон в зависимости от организационно-правовой формы предприятия. К высшему менеджменту относятся руководитель предприятия, его первые заместители по функциональным областям деятельности (НИОКР, производству, сбыту и т.п.). Средний менеджмент состоит из руководителей подразделений, служб и административных органов предприятия и включает до 60% всей численности менеджеров на предприятии. К низшему уровню относятся руководители творческих групп и лабораторий, производственных участков и т.п.

Характер основных решений менеджера зависит от сферы его деятельности, а также от предметного круга функций, закрепленных за ним в конкретной организации. Следует отметить, что состав предметных функций менеджера существенно изменяется в зависимости от его иерархического уровня в организации. Чем выше иерархический уровень менеджера, тем в большей степени в его деятельности присутствуют функции определения целей, стратегического планирования и системной организации инноваций.