7.4. Звітування і контроль за змінами

Одним з ключових інтеграційних процесів, що пронизує весь життєвий цикл проекту, є управління змінами, які виникають у ході реалізації проекту. Зміна — це заміщення одного рішення іншим унаслідок впливу різних зовнішніх і внутрішніх факторів, що виникають при розробленні та реалізації проекту.

Причинами внесення змін, як правило, є неможливість передбачення на стадії розробки проекту нових проектних рішень, застосування більш ефективних матеріалів і конструкцій, технологій тощо, а також відставання в ході реалізації проекту від запланованих термінів, обсягів унаслідок впливу дестабілізуючих факторів.

Внесення змін — звичайне явище в будь-якому проекті. Управління змінами відбувається на основі опису базисного стану. Він відбиває вихідний стан системи для наступних змін, його ще називають описом конфігурації поточного стану проекту. Це комплекс технічної документації, що характеризує загальний стан відповідної системи в певний момент часу. Управління конфігурацією — поняття ширше, ніж управління змінами. Неконтрольовані зміни, що виявляються в процесі реалізації проекту, можуть мати руйнівний характер, у тому числі для проекту в цілому. Один з підходів до управління змінами полягає в тому, що керівник проекту періодично запитує всі документи щодо змін для їхнього контролю, повторного огляду й оцінки. Процес управління змінами має здійснюватися на всіх етапах життєвого циклу проекту [4].

Контроль змін — це процес, що включає шість кроків:

1. Реєстрація зміни. 

2. Характеристика зміни. 

3. Оцінка наслідків зміни (на перший погляд прості зміни можуть мати значні наслідки). 

4. Розрахунок вартості зміни (це не тільки прямі витрати, а й вартість наслідків). 

5. Визначення вигоди від зміни (вона може бути фінансова і нефінансова; остання включає в себе міркування безпеки).

6. Прийняття рішення про дозвіл на зміну або відмову від неї на підставі гранично допустимих критеріїв ефективності інвестицій.

В якості маржинального критерію може бути прийнятий річний прибуток на інвестиції у розмірі 40% порівняно з 20% для проекту в цілому [7].

Для організації відповідної системи звітування потрібно додержуватися таких принципів:

1. Система звітування має бути побудована таким чином, аби подавати менеджеру кожного рівня інформацію, релевантну його функціям і відповідальності, — не більше і не менше.

При підготовці звітів слід давати більш детальну додаткову інформацію та аналіз по тих показниках, де є відхилення від плану.

2. Систему інформування і звітування треба будувати у розрізі WBS i OBS. Більш докладна інформація надається по відхиленнях для того, щоб сконцентрувати увагу і зусилля на проблемах, які справляють значний вплив на витрати й час виконання проекту.

3. Система інформування і звітування має ґрунтуватися на чіткій системі кодування у розрізі WBS, OBS, CBS. Це дає змогу у подальшому комбінувати і консолідувати необхідні показники (у розрізі робіт або підрозділів).

4. Основним елементом системи інформування і звітування під час здійснення контролю має бути звіт про витрати.

5. Потрібно побудувати систему звітів. Завдяки цьому керівництво компанії одержує консолідовані звіти по всіх проектах, що виконуються, замовники і партнери — звіти по відповідних проектах, менеджер групи креслень — по всіх проектах, у яких задіяно цю групу, і т. ін.

6. Система звітування має бути пристосованою до відстежування і виявлення джерела негативних відхилень.

Друга проблема — контроль за змінами у проекті. Зміни в обсягах проекту — чи не одна з найголовніших причин зростання вартості проекту і збільшення часу його виконання. Дуже часто ці зміни підвищують витрати на 50 % і більше. Тому однією з найважливіших і, на жаль, не дуже приємних функцій менеджера проекту є контроль за змінами у проекті.

Ці зміни впливають на виконання проекту таким чином:

• підвищують затрати;

• спричиняються до затримки виконання проекту;

• знижують продуктивність праці виконавців робіт;

• погіршують стосунки між членами команди.

Може бути зруйнована система контролю, якщо планові показники не будуть скориговані з урахуванням змін.

Зміни можуть виникати на будь-якій стадії виконання проекту і мати такий зміст і наслідки:

1. Зміни у конструкції або обсягу проекту на стадії розроблення. Це природно, але дуже часто вони приймаються без належної оцінки наслідків у розрізі часу і вартості. Після затвердження конструкції ці зміни виявляються надто дорогими.

2. Пізні зміни у конструкції. Це зміни, які коштують найбільш дорого. Вони виникають як наслідок помилок на стадії розробки конструкції або намагань замовника відповідно до вимог часу використати новітні досягнення у технології, що призведе до збільшення обсягу робіт.

3. Зміни на вимогу безпеки або законодавства. Їх керівники проекту зобов’язані проводити.

4. Зміни для підвищення прибутковості та фінансової віддачі від проекту (результати їх досить проблематичні). Питання про доцільність цих змін вирішується вищим керівництвом компанії відповідно до її політики. Дуже важко точно обчислити вартість змін і майбутні грошові потоки, NPV та IRR.

5. Зміни — це значна сфера конфліктів, особливо всередині компанії. Менеджери з виробництва прагнуть внести свої зміни, інколи доцільні, інколи надмірні; конструктори — свої (наприклад, у розмірах устаткування). Зусилля менеджера проекту спрямовані на усунення недоцільних змін і встановлення чіткої межі між «необхідно» і «бажано», запровадження тільки тих змін, які потрібні для виконання визначених обсягів і вимог безпеки. Для контролю за змінами і пом’якшення конфліктів усередині та між компаніями потрібно домагатися того, щоб:

• вище керівництво підтримувало менеджерів проекту у забороні бажаних, але необов’язкових змін;

• менеджери проекту чітко визначали початкову конструкцію та обсяги робіт за проектом;

• на певній стадії проекту припинялися будь-які зміни, тобто «заморожувався» проект. Що раніше це відбудеться, то меншими будуть витрати і часові наслідки внесення змін;

• була запроваджена система контролю за змінами.

Система контролю за змінами вирішує такі завдання:

• визначає зміни стосовно початкового обсягу;

• прогнозує витрати, час і вплив цих змін на інші роботи;

• фіксує інформацію щодо їх запровадження;

• інформує про них вище керівництво;

• запроваджує систему вирішення суперечностей з мінімальними конфліктами.

Систему контролю за змінами інколи називають «прогнозуванням трендів», «контролем відхилень», «контролем за формами». Дуже важливо запровадити її якомога раніше. За цією системою готуються тижневі або місячні огляди на стадіях конструювання і постачань. Контроль здійснюється за допомогою оперативного звітування щодо змін та обговорення їх необхідності і наслідків (стосовно затрат і часу) у колі провідних спеціалістів.

Для створення системи контролю за змінами треба здійснити такі кроки:

• встановити початковий обсяг, специфікацію, параметри, визначити графік виконання проекту;

• визначати зміни стосовно до початкових показників, повідомляти про них тих, кого це стосується, й оцінювати їхні наслідки;

• аналізувати, приймати або відхиляти ці зміни. Запроваджувати зміни.

Здійснювати систему контролю допомагає стандартизований документ — вимога щодо зміни. У цьому документі:

• визначається зміна, описуються і вказуються витрати, елементи роботи, яких це стосується;

• вказуються причини змін;

• наводиться прізвище ініціатора зміни, ставиться його підпис

• розкриваються приблизні наслідки і вказуються сегменти, на які вплинуть ці зміни;

• дається оцінка впливу означеної зміни на календарний план виконання проекту і на витрати;

• наводиться класифікація причин змін з метою післяпроектного аналізу (наприклад, вимога клієнта, пізні зміни до конструкції, помилки у конструкції, підвищення прибутковості тощо).

Останнє, на чому треба загострити увагу, — обов’язкова інтеграція системи контролю за змінами із системою контролю та інформування [1].