Питання 3. Особливості управління системою зовнішніх і внутрішніх стейкхолдерів

В останні роки підприємства використовують два основних методи роботи із зовнішніми партнерами.

Перший - захист підприємства від невизначеності зовніш­нього середовища, значну частину якого складають зовнішні стейкхолдери. Тобто вивчають можливості та інтереси останніх і роблять певні спроби захиститися від них.

Другий — характерний для останніх років, полягає у встанов­ленні партнерських стосунків із стейкхолдерами. Метод парт­нерства не новий, новим є використання його зі всезростаючою частотою.

Розглянемо деякі особливості відносин з окремими зовніш­німи стейкхолдерами.

♦♦♦ Покупці. Робота з важливими покупцями включає такі заходи як сумісні засідання для визначення проблем у двосторонніх стосунках і вироблення заходів їх подолання; обговорення і узгод­ження напрямів зміни бізнесу; обопільні зусилля по розробці про­дукції і ринку; збільшення комунікативних зв'язків; спільне викори­стання деяких ресурсів, приміром, складів; здійснення сумісних програм навчання і обслуговування тощо. Спроби зміцнення зв'язків з покупцями приносять значно більшу вигоду, ніж захист від них.

♦♦♦ Постачальники. Багато світових фірм залучають стра­тегічно важливих постачальників до процесу розробки продукції і виробництва. Якщо, приміром, комплектуючі, вироблювані поста­чальниками, подаються безпосередньо в складальні цехи, минувши склад, це означає, що постачальників включено в свої команди планування виробництва. Йдеться про так звану інтеграцію «назад» — з постачальниками.

♦♦♦ Конкуренти. Конкурентів важко назвати стейкхолдерами, так як вони не заінтересовані у розвитку підприємства-конкурента. Але оскільки інтереси з ними в більшості не співпадають, то не зважати на них при проведенні стратегічних змін не припустимо. Потрібно і тут шукати шляхи до співпраці.

Приміром, конкуренти можуть об'єднувати зусилля для боротьби із загрозою появи інноваційних продуктів третьої сторо­ни, для боротьби з кризою, для співпраці з місцевою владою, для успішного проходження життєвих циклів, для стрибка вперед на основі нових технологій, для виходу на нові або зарубіжні ринки, для вироблення загальних стандартів створенням загальної системи сервісного обслуговування, для пошуку широкого кола нових можливостей і т.д.

Конкуренти можуть також об'єднуватися в союзи в спробі впливати на інших стейкхолдерів — таких як державні установи, партії і громадські організації, групи активістів, профспілки, муніципальні органи влади тощо. Такі альянси з часом стають частиною політичної стратегії організації.

Сумісні дії можуть включати членство в торгових асоціаціях, торгових палатах, в промислових і трудових комісіях для управлін­ня переговорами з групами активістів і союзами.

Фірми об'єднуються в асоціації, щоб отримати доступ до інформації. А ще - щоб отримати правову підтримку своїх дій: правові асоціації надають інформацію і інтерпретацію правових норм тощо.

♦♦♦ Державні установи і організації. Підприємства і урядо­ві органи мають багато спільних інтересів, серед яких створення сприятливих умов для міжнародної торгівлі, стабільних ринкових умов, стримування інфляції, зміцнення регіональної економіки, виробництва ряду необхідних товарів та послуг, забезпечення добросовісної конкуренції тощо. А ще розв'язання ряду соціальних проблем регіону, зокрема, відтворення кадрів. Як наслідок, багато корпорацій об'єднуються з державними установами в певні союзи, що переслідують різноманітну мету з покращення розвитку як підприємств так і регіону,

♦♦♦ Органи муніципального управління. Добрі відносини з місцевими властями і муніципальними органами державного регу­лювання можуть привести до обоюдної вигоди. Тому найдалекоглядніші керівники підприємств витрачають певні засоби для допо­моги муніципальним властям в їх зусиллях вирішувати наболілі місцеві проблеми. Спонсорство для підтримки соціальних програм, допомога муніципальним загальноосвітнім школам, установам культури, охорони здоров'я, правопорядку і т.д. дозволяють дося­гати взаєморозуміння і підтримки з боку таких впливових для мало­го і середнього бізнесу стейкхолдерів, як органи муніципального управління і місцеве населення.

♦♦♦ Партії, громадські організації та інші суспільні фор­мування. Тут зосереджені численні групи соціально активних громадян, що переслідують певні політичні, соціальні або інші цілі, які можуть співпадати з цілями підприємства. Співпраця з такими стейкхолдерами, поведінка адекватна суспільним цінностям, необ­хідна фірмам для формування позитивного образу в очах широкої громадськості, що опосередковано (а іноді і прямо) може впливати на успіх комерційних проектів підприємства.

Приміром, підприємства, які враховують погляди суспільних груп по таких пунктах, як забруднення навколишнього середовища, справедливий найм на роботу, суспільна і технологічна безпека і т.п., а ще більше, коли запрошують членів таких груп, звичайно шановних і соціально впливових громадян, брати участь в проце­сах стратегічного корпоративного планування в якості консультан­тів або й членів рад директорів, нерідко отримують вигідні замов­лення, що фінансуються загальнодержавними або місцевими орга­нами влади, податкові послаблення та інші пільги.

Інша перевага, пов'язана із залученням членів груп громадсь­ких організацій до процесів стратегічного планування, полягає в тому, що їх участь знижує вірогідність появи помилок на етапі реалізації стратегії. Більше того, групи, які делегували своїх пред­ставників до корпоративного органу по ухваленню стратегічних рішень, згодом навряд чи особливо протестуватимуть, наприклад, проти забруднення навколишнього середовища чи інших незручностей, що неминуче мають місце в ході реалізації стратегічних планів. Створенню позитивного суспільного образу підприємству сприяє також розробка продукції для інвалідів та інших знедолених груп населення тощо.

♦♦♦ Профспілки. Вони також можуть бути впливовими стейкхолдерами, а тому їх участь у затвердженні програм стратегіч­ного розвитку часто є необхідною. Мета профспілок — захист інтересів і збільшення добробуту своїх членів. Рішення останньої задачі можливе тільки в умовах стійкого зростання добробуту підприємства. Отож, принципових перешкод для перетворення профспілки, зацікавленої в успіху фірми в довготривалій перспек­тиві в стейкхолдера, немає. Підприємства, що добилися успіху у співпраці з профспілками, починають навіть включати їх пред­ставників в ряди своїх директорів, залучати до процесу страте­гічного управління.

♦♦♦ Фінансові посередники. Це чисельні організацій, що акумулюють і надають грошові засоби, зокрема, банки, кредитні спілки, брокерські фірми, інвестиційні, пенсійні фонди та інші подібні організації і навіть населення, що зацікавлені інвестувати в підприємство. Особливо значення, не менше своєчасних платежів, у спілкуванні з кредиторами має довір'я. Намагаючись налагодити довірчі стосунки з кредиторами, багато підприємств запрошують їх представників в свої ради директорів. В деяких випадках це є умо­вою кредиту. Такий вид залучення в справи фірми дозволяє креди­торам визначати фінансове положення компанії і брати участь в ухваленні важливих стратегічних фінансових рішень, зокрема, таких як реструктуризація, дивідендна політика, управління бор­гами тощо. Банки і інші кредитні установи можуть також брати участь в стратегічному процесі як співвласники з фірмами клієнтів спільних підприємств.

Має свої особливості і управління системою внутрішніх стейкхолдерів. Менеджери вищої ланки управління. Їх можна вва­жати найважливішими внутрішніми стейкхолдерами, оскільки без їх розуміння і бажання, проводити стратегічні зміни і, взагалі, здійснювати стратегічне управління підприємством, немислимо. Йдеться насамперед про директорів, голів правлінь, президентів кампаній. Основним їх обов'язком є визначення стратегічного напряму розвитку фірми. Проте і від інших менеджерів також важливо чекати проявів стратегічних якостей керівника і активної участі в стратегічних діях менеджерів вищої ланки.

Тоді як малі підприємства можуть мати менеджера і власника в одній особі, що здійснює всі важливі стратегічні і операційні рішення, великі підприємства зазвичай управляються декількома менеджерами вищої ланки, які утворюють команду вищого керів­ництва або топ-рівень менеджменту.

Один з важливих способів впливу менеджерів топ-рівня на підприємство — впровадження в процес управління високих цінно­стей, високої оргкультури. Значення організаційних цінностей, що поділяється керівництвом або етики ведення бізнесу полягає в тому, що етичні принципи полегшують ухвалення і виконання рішень. Вони також створюють раціональну основу для вибудо­вування ієрархії цінностей зовнішніх стейкхолдерів. Тому-то куль­тивування певних етичних принципів на підприємстві має, крім всього іншого, суто практичне значення: воно дозволяє синхроні­зувати поведінку менеджерів з вимогами тих або інших внутрішніх і зовнішніх стейкхолдерів в конкретних ситуаціях.

Багато дослідників вірять, що справжня роль лідера полягає у використанні творчого потенціалу людини так, щоб організаційна система постійно удосконалювалася. З цієї точки зору у керівника є три головні обов'язки. По-перше, лідер повинен створювати основні цінності і організаційну мету. По-друге, він повинен контролювати втілення стратегії, інформації, основних цінностей в ділові рішення. Ці перші два обов'язки є тим, що зазвичай чекають від усіх менед­жерів: вони встановлюють напрям і мету, потім створюють управ­лінські системи, які координують рішення і дії підлеглих.

Однак саме з цим третім обов'язком керівника пов'язана та його роль, яка відрізняє його від просто доброго менеджера: лідер повинен займатися створенням середовища для організаційного навчання, працюючи як вчитель і помічник. Він повинен фокусу­вати свою роботу на творчих аспектах, які більшою мірою сумісні із стратегією, ніж з реакцією на конкретні проблеми.

Залежно від особистих якостей і ситуаційних чинників існу­ють різні стилі управління менеджерів вищої ланки. Виділимо чоти­ри з них, які розрізняються по ступеню залучення вищими керівни­ками інших менеджерів і службовців до формування і реалізації стратегії та виконання поточної роботи.

• Командний. Вищий керівник формулює стратегічні задачі, потім керує діями менеджерів, спрямовуючи їх на вико­нання стратегічних рішень, проведення стратегічних змін.

- Інноваційний. Вищий керівник формулює стратегічні задачі, а потім планує зміни в структурі, персоналі, інформацій­ній системі і адміністрації, необхідні для втілення їх в життя.

- Партісипативний. Вищий керівник проводить зуст­річі з менеджерами структурних підрозділів, де кожний учасник представляє свої стратегічні ідеї, обговорює і погоджує загальну стратегію. Потім кожний учасник несе відповідальність за вті­лення прийнятої в такий спосіб з його участю стратегії в своїй галузі.

- Культуральний. Після розробки стратегії підприєм­ства перший керівник і інші менеджери вищої ланки так впли­вають на організаційну структуру і організаційну культуру, щоб всі інші менеджери і спеціалісти ухвалювали рішення, сумісні з уявленнями вищого керівництва, з вимогами оргкультури. В цьому підході оргкультура вселяє членам організації відчуття єдності мети і дій.

Перші два стилі відповідають традиційній моделі управління, в якій лідер суміщає функції менеджера і особи, що приймає рішен­ня; останні два представляють більш сучасні, ліберальні методи керівництва.

Крім того, що різні керівники мають різні стилі керівництва, вони володіють різним досвідом і різними можливостями для упра­вління. Добрі менеджери здатні адаптуватися до змін в навколиш­ньому середовищі і стратегії, проте далеко не факт, що вони будуть в рівній мірі ефективні в усіх ситуаціях. Наприклад, менеджер, який успішно діяв в бурхливі роки швидкого зростання компанії, може мати труднощі під час неминучого періоду уповільнення темпів зростання або спаду.

Власники. Найпростішою структурою володіння є влас- ник-менеджер. В такій формі власник є одночасно вищим менед­жером, фірма знаходиться в індивідуальній власності.

Подібні до таких фірм з індивідуальною власністю різні това­риства, за винятком того, що вся юридична відповідальність розді­лена між окремими частинами фірми, які можуть представляти як окремих людей так і підприємства.

Більшість крупних компаній, а іноді і малі фірми, які потребу­ють грошових коштів для зростання, випускають акції. Таким чином, власники останніх є акціонерами. Фінансова відповідаль­ність акціонерів обмежується розмірами їх інвестицій в компанію, як і контроль менеджменту компанії. Підрозділи корпорацій і товариства з обмеженою відповідальністю є чимось середнім між корпораціями в державній власності і індивідуальними підприєм­ствами, як по ступеню відповідальності, так і по ступеню контролю.

Акціонери. Вони зацікавлені в отриманні підприєм­ством стабільного і зростаючого прибутку. А ще їх цікавить частка їх акцій, оскільки на неї вони надіються отримувати частку даного прибутку у вигляді дивідендів. Проте багато компаній, що швидко розвиваються або високоприбуткові, вважають за краще реінвесту- вати свої прибутки, а не виплачувати дивіденди. Отже, вартість акцій в цьому випадку визначатиметься більшою мірою очікуван­нями дивідендів у далекому майбутньому, а не поточними випла­тами. Якщо компанія не виплачує дивіденди, але ціни на акції ростуть, то акціонер може отримати прибуток, продавши свої акції. Основний обов'язок менеджера довіреного йому акціонерами підприємства, є забезпечення їм максимально можливого прибутку. Інтереси акціонерів захищаються радою директорів, обраною з їх числа. Рада директорів відповідає за наймання і звільнення менед­жерів, спостереження і контроль за їх діяльністю, затвердження основних напрямків розвитку.

Персонал. Стратегічне значення персоналу стало оче­видним, коли брак кваліфікованих робітників, особливо в технічних галузях і сільському господарстві, загострив конкуренцію за квалі­фіковані людські ресурси. За прогнозами ця тенденція посилюва­тиметься. Це змушує при стратегічному плануванні надавати знач­но більше увагу проблемі людських ресурсів, ніж в недавньому минулому. Перспективи стратегічного успіху багато в чому визна­чаються умінням управляти людськими ресурсами підприємства. Якісний склад персоналу і те, як ним управляють, можуть бути важливим джерелом конкурентних переваг. Саме тому він привер­тає до себе все більше уваги в організаційному плануванні крупних компаній. Дослідження показали, що систематична робота з кадрами приводить до підвищення продуктивності праці, особливо на капіталомістких підприємствах. Це значить, що успіху треба добиватися, працюючи з людьми, а не постійно переміщуючи їх або обмежуючи їх можливість діяти. Такий підхід спричиняє погляд на робочу силу як на джерело стратегічної переваги, а не як на статтю витрат, яку потрібно мінімізувати або взагалі уникати. Підприєм­ство, яке вміє працювати з кадрами, здатне перевершити по манев­руванню і швидкості дій своїх конкурентів. Ефективне управління персоналом як стейкхолдерами завжди передбачає залучення їх в процес розвитку підприємства, що приносить неабиякі результати.

Таким чином, знання і повне використання особливостей уп­равління стейкхолдерами, забезпечить в значній мірі успіх прове­дення стратегічних змін.