Питання 4. Розвиток стратегічного партнерства в процесі реалізації стратегії

Коли умови середовища ускладнюються і стають невизначе- ними, стейкхолдери створюють взаємозалежні мережі. Цей процес іноді називається бриджингом або стратегічним партнерством. Таке партнерство може реалізовуватися в різних формах: сумісне ведення бізнесу з постійними покупцями продукції, різні форми співпраці з конкурентами, створення спільних підприємств при реалізації різних типів інтернаціональних стратегій, об'єднання для лобістських зусиль на рівні регіону, галузі та інші дії, які є проявом більш тісного союзу підприємства з украй необхідними йому стейкхолдерами задля стабільності в турбулентному зовнішньому сере­довищі.

Стратегічне партнерство є засобом зменшення: а) невизначе­ності в умовах непередбачуваності середовища; б) тиску внаслідок високого рівня взаємозалежності підприємств.

Формування мережевих структур є одним з найефективніших методів управління внутрішніми і зовнішніми стейкхолдерами. Одна група стейкхолдерів — учасників мережі — може, приміром, вести дослідження і розробку нового товару, інша — узяти на себе розробку технології і виробництво продукту, третя — стати дистри­б'ютором тощо. А всі разом - зацікавлені в кінцевих результатах проекту, що безумовно сприятиме його успіху.

По мірі поширення бриджингу, поступово визначились три типи мережевих структур, внутрішні, стабільні і динамічні. Не дивлячись на схожі функції, кожний тип мережі пристосований до певних умов навколишнього оточення підприємства.

♦♦♦ Внутрішні мережі. Вони створюються для отримання переваг вільного підприємництва і ринку без надмірного залучення зовнішніх стейкхолдерів. Основна ідея створення внутрішніх мереж полягає в тому, що менеджери, заохочуються (деколи навіть примушуються) до підкорення дисципліні ринку, до постійної праці на конкурентоспроможність. Підрозділи вимушені продавати свою продукцію навіть внутрі підприємства за цінами, встановлюваними ринком (а не за штучними внутрішніми цінами).

Добре організована внутрішня мережа може забезпечити ско­рочення часу реагування на можливі зміни ринку, скорочення нор­мативних запасів ресурсів, якнайповніше їх використання. Проте їй властиві і недоліки. Замість того, щоб продавати один одному това­ри і послуги за ринковими цінами, підрозділи починають обмінюва­тися ними, за цінами, які не відображають зовнішніх реалій, адміні­стративно призначаються, в результаті ефективність внутрішньої мережі нівелюється.

❖ Стабільні мережі. В стабільних мережах частина робіт передається підрядчикам, з тим, щоб додати ланцюгу виробництва і збуту продукції гнучкості. В стабільних мережах задіяний капітал належить декільком фірмам, які вносять свій внесок в певну загаль­ну справу. Часто навкруги крупної фірми-ядра пристроюється ряд дрібніших партнерів, що є або її постачальниками, або дистриб'ю­торами, або виконавцями окремих виробничих процесів, які фірмі виконувати невигідно.

В стабільній мережі задіяний капітал і ризик розподілений між декількома незалежними фірмами. В несприятливі часи фірма- ядро може захищати бізнес молодших партнерів. Перевагами стабільних мереж є тісна взаємодія партнерів на базі сумісного календарного планування і погоджених стандартів якості. Недолі­ками — взаємна залежність учасників і деяка втрата гнучкості.

♦♦♦ Динамічні мережі. В умовах конкурентного оточення, що стрибкоподібно змінюється, головна фірма направляє в справу капі­тал, що належить повністю або в значній мірі іншим фірмам. Ліди­руюче положення головних фірм обумовлено володінням "ключо­вими" для виробництва вибраного продукту навиками, такими, приміром, як технологія виробництва, проектування і зборка тощо. В деяких випадках головні фірми є чистими брокерами. Прикладом фірми-брокера, що очолює динамічну мережу, є випускаюча іграш­ки фірма Lewis Galub Toys. Всього лише близько ста співробітників зайнято в самій фірмі.

Динамічні мережі здатні забезпечити як спеціалізацію, так і гнучкість. Кожний учасник ланцюга використовує свій унікальний досвід, і якщо фірма-брокер може швидко здобувати і розподіляти ресурси, мережа виявляє здатність швидко реагування на зовнішні зміни. Проте динамічні мережі також схильні до ризиків, пов'язаних з різним рівнем якості продукції учасників мережі, з тимчасовою неможливістю знайти партнера з необхідним досвідом, з можливим несанкціонованим використанням інтелектуальної власності у вигляді знань чи технологій. Динамічні мережі найбільш результа­тивні в умовах жорсткої конкуренції, коли конкуренти змушені шукати партнерські стосунки, прагнучи зайняти або зберегти пере­дові позиції в галузі своєї компетенції і спеціалізації. Динамічні мережі є також бажаними в умовах, коли цикли розробки і вироб­ництва достатньо короткі і можна не боятися розкрадання інтелек­туальної власності, або коли права власності надійно захищені законом, або коли підрядчики залучаються для виготовлення тільки стандартних деталей і вузлів.

Таким чином, можна знайти різні форми мережевих структур навіть в одній галузі промисловості. Приміром, виробництво комп­лектуючих в корпорації General Motors є внутрішньою мережею в майже закінченому вигляді, тоді як фірма BMW більшою мірою покладається на залучення зовнішніх підрядчиків і партнерів.

У фірмах, організованих за ієрархічним принципом, основні задачі менеджера полягають в плануванні, організації і контролі використання ресурсів, що належать його фірмі. Проте в багатьох мережевих організаціях деякі провідні менеджери виходять за рамки ієрархії, управляючи в тому числі ресурсами, що належать зовнішнім партнерам. Таких менеджерів можна розглядати як бро­керів (посередників). Вчені стверджують, що вони можуть викону­вати три найважливіші для мережевих структур ролі: архітектор, головний координатор і куратор.

Менеджери-архітектори сприяють побудові конкретних діючих мереж. Вони рідко із самого початку мають чітке і повне уявлення про всі виробничі зв'язки, які можуть виникнути в резуль­таті їх зусиль. Часто архітектори мають в голові лише смутну кон­цепцію товару і ланцюга для його виробництва та збуту. Концепція майбутньої справи яснішає у міру того, як вони знаходять фірми з необхідним досвідом, опановують пакетом їх акцій, потрібним для залучення її в мережу, сприяють створенню груп для виконання спеціальних допоміжних функцій тощо.

Як в стабільних, так і в динамічних мережах роль архітектора, мабуть, є складнішою, оскільки ресурси, якими треба управляти, не належать цілком одній фірмі. Загальний результат зусиль архітек­тора може бути представлений у вигляді схеми, що зображає лан­цюг виробництва і збуту продукту та послідовність фірм, що вико­нують функції цього ланцюга. Система може належати одній галузі промисловості, але може і перетинати міжгалузеві межі. Критично важливим чинником є розуміння всіма фірмами-учасниками того, що всі вони є частиною мережі і зобов'язані в тій чи іншій мірі керу­ватися загальними інтересами. При виконанні цієї умови можливе створення безлічі мереж, що спеціалізуються на виробництві окре­мих продуктів.

Менеджери-головні координатори стають затребуваними по мірі того, як мережа фірм, що об'єдналися навколо якої-небудь справи, розвивається, акцент в діяльності менеджерів переноситься на використання переваг, закладених в мережі менеджерами-архі- текторами (хоча ці дві ролі можуть перетинатися і виконуватися однією і тією ж людиною або групою). По суті головний коорди­натор несе формальний обов'язок по скріпленню окремих спеціа­лізованих фірм в діючу мережу.

Менеджери-куратори призвані для розвитку мережі, щоб вона функціонувала ефективно, без збоїв, постійно вдосконалю­валася, оскільки процес розвитку мережі повинен бути безперер­вним. Роль кураторів багатогранна і може бути так же важлива для кінцевого успіху діяльності мережі, як і ролі архітектора та голов­ного координатора. Обов'язком куратора може бути від стеження безлічі зв'язків як між учасниками діючої мережі, так і в більш широкій системі потенційних учасників мережі. Якщо йдеться про діючу мережу, то куратор переймається насамперед розповсюджен­ням в ній інформації про діяльність фірм, що входять до неї, про останні розробки і досягнення в технології, про зміни на ринку, про плани і т.п. Необхідно, щоб фірми, розташовані на кінцевій ділянці ланцюга виробництва і збуту, були в курсі нових можливостей виробництва, а фірми, розташовані на початковій ділянці, повинні розуміти значення грядущих змін на ринку. Таким чином, куратор не тільки сприяє плануванню в мережі: він робить більше — сприяє навчанню в ній.

Мережі працюють ефективно, коли фірми-учасники без при­мушування поводяться як члени більш широкої організації, розділя­ючи загальну мету. Це почуття єдності, мабуть, легше встановлю­ється у внутрішній мережі, коли капітал належить одній фірмі, ніж в динамічній мережі, що розпоряджається капіталом, що належить змінному складу розробників, виробників, постачальників і т.д. Проте у будь-якому випадку в мережі повинна бути вироблена корпоративна "культура", що долає межі компетенції окремих учасників.