Ваша организационная стратегия

Все организации имеют иерархическую структуру, на каждом уровне люди находятся в подчинении у тех, кто находится над ни­ми. Любая организация обладает определенной структурой. Если она не имеет структуры, это - банда. Банды не могут создавать ве­щи, они их разрушают.

Теодор Левumm

«Использование маркетинга для роста бизнеса»

Каждый хочет «стать организованным». Однако, если предложить кому-либо, чтобы он начал с создания организационной схемы, в ответ получишь сомневающий­ся - а иногда и враждебный - взгляд.

- Не смешите меня, - отреагировал однажды на такое предложение один из клиентов. - Мы ведь всего лишь ма­ленькая компания. Нам не нужна организационная струк­тура. Нам просто нужны люди получше!

Несмотря на его протесты я настаивал. Потому что я знал кое-что, чего не знал он.

Я знал, что организационное развитие, которое будет от­ражено в организационной схеме, сможет оказать на не­большую компанию значительно более мощное воздействие, чем любая другая, взятая в отдельности, стадия развития бизнеса.

Организация на базе личностей

Большинство компаний организовывают свою деятель­ность на основе личностей, а не функций.

То есть основывают ее на людях, вместо того чтобы де­лать это на базе определенной ответственности.

Результатом практически всегда является хаос.

Для того чтобы показать, что я и имею в виду, бросим взгляд на «Уиджет мэйкерс», новую компанию, созданную Джеком и Марри Хоупфулами - братьями и партнерами по бизнесу, который, уверены, должен их обогатить.

Джек и Марри начинают свою партнерскую деятельность так, как это делает большинство - путем разделения работы.

Когда Джек не занимается производством, это берет на себя Марри.

Если Джек не занимается обслуживанием потребителя, тут как тут Марри.

Если Марри не занимается бухгалтерским учетом, эту работу начинает делать Джек.

В начале бизнес развивается, все идет как по маслу. В магазине ни пылинки.

Окна сверкают.

В полы можно смотреться как в зеркало. Клиенты улыбаются.

А Джек и Марри крутятся как белки.

Подменяют друг друга, все время подменяют друг друга. В понедельник заведение открывает Марри, во вторник

Джек. В среду - Марри, в четверг - Джек.

Ведь они партнеры, в конце-то концов, не так ли?

Если они этого не сделают, то кто? Это абсолютно спра­ведливо, что они все делают наравне.

Так они и продолжают, а между тем бизнес начинает расти.

И вдруг получается так, что работы оказывается столько,

что ни Марри, ни Джек не способны с ней справиться.

Им необходима помощь.

Тогда они нанимают Джерри. Великолепного парня, да вдобавок еще и племянника.

Если уж надо платить кому-то, так пусть это будет кто-то свой.

Теперь их трое: Джек, Марри и Джерри, работающих

по очереди, все время подменяющих друг друга.

Теперь, когда Джек не занимается бухгалтерией, ее берет на себя Марри.

А когда нет ни Марри, ни Джека, на месте оказывается

Джерри.

Если Марри не занимается с клиентом, его подменяет

либо Джек, либо Джерри.

Все крутится. Дела идут. Джек, Марри и Джерри заняты настолько, насколько могут быть заняты три человека человека.

Проходит не так уж много времени, и к ним присоеди­няется Херб. Брат жены Джека. Хороший парень. Трудо­любивый работник, умеющий и желающий работать.

Теперь уже Джек, Марри, Джерри и Херб работают по очереди, подменяя друг друга.

Если Джек не занимается бухгалтерией, ее берет на себя Херб, Марри или Джерри.

Если Марри не занимается с клиентом, его подменяет либо Джек, либо Джерри, либо Херб.

Если Джерри не занимается производством, это берет на себя Марри, Джек или Херб.

Каждый из них открывает заведение, отвечает на телефонные звонки, отправляется за сандвичами, вносит деньги на депозит - они все время подменяют, подменяют и подменяют друг друга.

Но вдруг им начинают возвращать изделия. Да и работа­ют они, кажется, уже не так, как привыкли работать.

- У нас никогда прежде не было таких проблем, - обращается Джек к Марри. Марри кивает на Херба, Хер б в свою очередь кивает на Джерри.

Внезапно бухгалтерия начинает вызывать смех у того, кто начинает разбираться с отчетностью.

- У нас никогда прежде не было таких проблем, - говорит Марри Джеку. Джек кивает на Джерри, Джерри кивает на Херба.

И это еще не все.

Мастерская начинает приходить в упадок. Пропадают инструменты.

На изделиях накапливается пыль. Гофрированный кар­тон разбросан по верстаку.

Гвозди лежат в коробках для винтов, а винты - в короб­ках для гвоздей.

Джек, Марри, Джерри и Херб начинают подкусывать друг друга и сражаться за жизненное пространство на ра­бочем месте.

Окна не моются.

Полы не протираются.

усталость накапливается, нервы начинают расходиться. Но кому что скажешь? Что? Кому?

Если все делают все, тогда кто же отвечает хоть за что-то? Если Джек и Марри партнеры, кто из них главнее? Если оба, тогда что произойдет, если Джек скажет Джерри

сделать что-нибудь, чего не захочет Марри?

Если Херб захочет пойти пообедать, кому он должен ска­зать об этом - Джеку? Марри? Джерри?

Кто отвечает за то, чтобы в мастерской всегда кто-то был? Если начинает идти брак, кто отвечает за исправление ситуации?

Если бухгалтерский баланс не сходится, кто отвечает за это?

Если полы требуют чистки, окна мытья, заведение от­крытия или закрытия, потребители внимания и заботы, - кто же несет ответственность за результаты?

Джек и Марри не понимают того, что без организационной схемы Все зависит от случая и добрых отношений, от личности людей и их доброй воли.

К сожалению, личности, хорошие отношения, добрая воля и случай - все это только составляющие успешной организации; сами по себе они способны лишь послужить дорож­кой к хаосу и катастрофе.

Организации требуется нечто большее.

Организация вашей компании

Давайте вновь пройдем процесс создания Кампании «Уиджет мэйкерс»

Джек и Марри Хоупфулы сидят у себя на кухне. Они толь­ко что приняли решение создать «Уиджет мэйкерс».

Они возбуждены, предвкушая перспективы этого дела, однако понимают, что, для того чтобы преуспеть, им при­дется подойти к нему иначе, чем это делает большинство людей, начинающих свой бизнес.

Первое, что они решают сделать, это подходить к своему предприятию как к Корпорации, а не как к товариществу.

Вместо того чтобы считать себя партнерами, они начи­нают относиться к себе как акционерам.

Имея опыт работы в товариществах с другими людьми - и провалившись, - Джек и Марри знают, что нет ничего более разрушительного, чем товарищество, которое, что столь характерно для многих из них, пошло не туда.

Разумеется, если это не семейное предприятие.

Джек и Марри уже знают, что семейное предприятие еще хуже, чем товарищество.

Но товарищество, которое к тому же будет и семейным предприятием? !..

Увольте. Джек и Марри решают подойти к этому вопро­су совершенно по-другому.

Сидя за своим кухонным столом, Джек и Марри берут по чистому листу бумаги и пишут в верхней части листа свое имя.

Под своим именем каждый из них пишет слова: основ­ная цель.

В течение следующего часа, или что-то около этого, Джек и Марри представляют себе, какой бы хотелось им видеть свою жизнь, после чего записывают свои умозаключения каждый на своем листе бумаги.

Затем они тратят следующий час на обсуждение того, что они написали, делясь друг с другом своими тайными мечтами и, возможно, открывая на протяжении этого часа друг о друге больше, чем успели узнать за все предшествую­щие годы своей братской жизни.

Следующий этап, к которому приступают Джек и Марри, начинается с того, что они проводят черту поперек листа бумаги, отступив от края примерно на треть. Над этой чер­той они выводят крупными буквами слово акционеры. они договорились, что такова будет их внешняя роль.

Внутри же бизнеса, согласно той же договоренности, с этого момента они начинают думать о себе как о сотрудниках.

Они пришли к пониманию, что такой подход избавит их позднее от множества неприятностей.

Следующий этап потребует больше времени: он будет состоять в определении стратегической цели для корпора­ции «Уиджет мэйкерс». Джек и Марри с энтузиазмом принимаются за эту работу. Марри соглашается проделать необходимые исследования относительно центральной де­мографической модели, которую они выбрали для пробы.

Сколько потенциальных покупателей имеется на террито­рии, на которой они решили заниматься бизнесом? Растет ли там население? Какова конкуренция ? Каковы цены на ана­логичные изделия и как они продаются? Имеется ли буду­щее у подобных изделий на этой территории? Каков прогно­зируемый рост потенциала этой территории? Ожидаются ли какие-либо зональные изменения?

Марри берется, кроме того, подготовить опросный лист и разослать его выбранной согласно центральной демогра­фической модели группе потребителей, чтобы выяснить их отношение к другим фирмам, занимающимся производст­вом таких же изделий. Одновременно с этим Марри должен будет обзвонить полторы сотни потенциальных клиентов. Он проведет анализ потребностей, с тем чтобы получить лучшее представление о том, что они думают и что чувству­ют в отношении этих изделий. Что означают для них эти изделия? Как они изменили их жизнь? Если бы кто-то из них захотел иметь у себя такое изделие, как, по его мнению, оно должно выглядеть? Расположен ли он им пользоваться? Что они ожидают от этого изделия?

Марри соглашается провести такое исследование к конк­ретной дате.

Между тем Джек соглашается собрать воедино предва­рительную финансовую информацию, которая понадобится для получения ссуды в банке - ориентировочный прогноз доходности, а также движения наличных денег на протя­жении первого года их работы.

Как только информация о потребителе, конкурентах и ценах собрана, Джек и Марри встречаются вновь, чтобы завершить составление своей стратегической задачи, а также подбить окончательные цифры, необходимые для получения ссуды.

Им везет. Информация, собранная Марри о централь­ной демографической модели, а также о потребителе, кон­курентах и ценах, оказывается более чем ободряющей.

Они завершают работу по определению своей стратегической цехи, после чего приступают к решению проблемы оптималь­ной организации - составлению организационной схемы.

Поскольку стратегическая цель указала им на то, как им следует вести свои дела (продажа - в одном месте со сбор­кой - изделий, а также связанных с ними вспомогатель­ных приспособлений конкретной группе потребителей на тер­ритории, получившей название «Прибрежный Северо­-Запад»), Джек и Марри пришли к согласию в отношении того, что в их организационной схеме потребуется отразить следующие должности:

Президент или генеральный директор корпорации, отве­чающий за общее руководство по выполнению стратеги­ческой задачи и подчиняющийся акционерам, которыми являются обладающие равными правами Джек и Марри.

Биче-президент по маркетингу, отвечающий за поиск потенциальных покупателей, а также новых способов удовлетворения их запросов в отношении предлагаемых изделий - все это при меньшей стоимости и большем удобстве их использования; подчиняется генеральному директору.

Биче-президент по производству, отвечающий за удер­жание клиентов путем поставки им того, что было обещано службой маркетинга, а также отвечающий за поиск новых способов сборки изделий при наимень­ших затратах и максимально высокой эффективности, с тем чтобы обеспечить клиенту как можно более удоб­ный сервис; подчиняется генеральному директору.

Биче-президент по финансам, отвечающий за поддержку как службы маркетинга, так и производственной служ­бы в выполнении их обязанностей путем соблюдения установленных в компании стандартов прибыльности, а также путем при влечения дополнительного капитала, если это необходимо, причем на наиболее выгодных условиях; также подчиняется генеральному директору.

В подчинении вице-президента по маркетингу нахо­дятся две должности: начальник отдела сбыта и руко­водитель отдела рекламы и исследования рынка.

В подчинении вице-президента по производству нахо­дятся три должности: главный технолог, руководитель службы сервиса и руководитель службы снабжения и коммуникаций.

В подчинении вице-президента по финансам находятся две должности: менеджер по счетам, подлежащим оп­лате, и менеджер по счетам, по которым должны пос­тупить платежи.

Джек и Марри откинулись на спинки стульев, посмотре­ли на законченную организационную схему корпорации «Уиджет мэйкерс» и улыбнулись ь. Если судить по схеме, то перед тобой большая компания. Единственная проблема в том, что имена Джека и Марри должны будут заполнить все квадра­тики! Они двое - единственные работники этой компании.

Однако сейчас они весьма успешно потрудились над опи­санием всей той работы, которая должна будет выполнять­ся в корпорации «Уиджет мэйкерс», когда ее потенциях будет полностью реализован.

Но что еще более важно, они описали всю работу, кото­рая должна выполняться с самого начала!

Джек и Марри понимают, что нет никакой разницы меж­ду сегодняшней «Уиджет мэйкерс» и «Уиджет мэйкерс» завтрашней; работа останется той же самой, изменятся толь­ко физиономии выполняющих ее людей.

Следующий этап, к которому приступают Джек и Мар­ри, заключается в написании должностного контракта каждой позиции составленной ими организационной схемы.

Должностной контракт (как мы называем его в «Гербер бизнес девелопмент корпорейшн» ) представляет собой све­денные воедино: требования к результатам, которые должны быть достигнуты в каждой должности, имеющейся в струк­туре компании; описание работы, за которую несет ответ­ственность человек, который занимает данное место; пере­чень стандартов, по которым должны оцениваться резуль­таты; а также место для подписи того лица, которое согла­сится выполнять эти обязанности.

Джек и Марри отдают себе отчет в том, что должностной контракт не является простым описанием работы на кон­кретном рабочем месте.

Это контракт, а не просто описание, - контракт между компанией и работником, в котором перечислены правила игры, в которую играют в данной компании.

Он дает каждому человеку чувство ответственности за пору­ченное дело и накладывает на него определенные обяза­тельства.

Ответственность, если подходить к ее пониманию бук­вально, означает «встать и отвечать».

Таким образом, должностной контракт представляет собой документ, который удостоверяет личность того, кто дол­жен встать и отвечать за то, что он должен произвести.

Завершив составление контрактов для каждой должно­сти в структуре своей новой компании, Джек и Марри, теперь уже как акционеры, при ступают к наиболее важной задаче, стоящей перед ними: определению имен, которые должны быть внесены в соответствующие квадратики.

А поскольку их всего двое, то тем более важно, чтобы они проявили достаточную мудрость и внимание при решении этой задачи, если не хотят повторения случавшихся у них

в прошлом ошибок.

Как только они определились с этим, они рисуют квадратик в середине листа бумаги под проведенной горизонтальной чертой, в котором пишут слова: генеральный директор или президент нашей новой корпорации.

Понятное дело, что следующим непростым шагом будет решение о том, кто из них займет эту должность, ведь ее может занимать только один из них. В компании не может быть двух генеральных директоров. Кто-то один должен не­сти ответственность и руководить делами.

Должен ли им быть Джек? Или им должен быть Марри?

Они внимательно обдумывают этот вопрос.

Ведь именно от того, какой человек будет выполнять эту роль, зависит в конечном итоге осуществление мечты Дже­ка и Марри.

После долгих раздумий Марри по собственной инициа­тиве принимает решение, что этим должен заняться Джек.

Хотя Марри и старший брат, но в глубине души он по­нимает, что Джек всегда более серьезно относился к выпол­нению своих обязанностей.

Джек всегда более тщательно подходил к делам, чем Марри. Хотя Марри всегда был более творческой лич­ностью из них двоих, для этой должности творческие спо­собности - не главное, прежде всего необходима органи­зованность.

В конце концов, на карту поставлены все их сбере­жения.

Если их бизнес действительно должен дать им обоим то, что они хотят, придется относиться к нему очень и очень серьезно.

Марри советуется с Джеком по поводу своего решения.

Оба они понимают, что в данном случае поставлено на кар­ту. На карту поставлено доверие - как их по отношению друг к другу, так и доверие к стратегической цели, которую они с огромным вниманием сформулировали совместными усилиями.

				Акционеры
		Генеральный директор
				корпорации
I									I
Вице-президент		-		Вице-президент				-	Вице- президент
по маркетингу				по производству					по финансам
Начальник				Главный					Менеджер
		-
отдела				технолог					ПО счетам,
сбыта								-
									подлежащим
									оплате
				Руководитель
Руководитель		-		службы
отдела рекламы				сервиса					Менеджер
И исследований									по счетам,
рынка								-	по которым
				Руководитель					должны
				службы					поступить
		-		снабжения					платежи
				и коммуникации

Организационная схема корпорации «Уиджет мэйкерс»

Оба они отдают себе отчет в том, что это больше, чем рабо­та: это - прочувствованное и взятое на себя обязатель­ство.

После долгого обсуждения они приходят к решению назначить Джека на пост генерального директора, после чего Джек торжественно вступает в должность и принимает соответствующие ему по рангу полномочия путем подписа­ния должностного контракта.

Затем идут три должности вице-президентов: по марке­тингу, по производству и по финансовым вопросам.

Джек спрашивает Марри, не хотел бы тот занять пост вице-президента по маркетингу, если уж он так хорошо справился с маркетинговыми исследованиями в самом на­чале их делового предприятия.

Марри с энтузиазмом соглашается - на эту работу он всегда втайне рассчитывал - и с радостью подписывает контракт о занятии должности вице-президента по марке­тингу. Вслед за этим Джек, как вышестоящее лицо, подпи­сывает должностной контракт Марри от лица компании.

Затем подходит очередь вице-президента по производст­ву. Джек соглашается занять эту должность, так как Марри будет трудно - приходят они к общему мнению - одно­временно и производить, и продавать изделия. Джек дваж­ды подписывает этот должностной контракт: как президент и как вице-президент по производству.

Наконец, Джек берет на себя обязанности вице-прези­дента по финансам и подписывает соответствующий кон­тракт. Ни у Джека, ни у Марри не возникает ни малейших сомнений в отношении того, кто лучше подходит для этой должности.

Марри затем принимает на себя обязанности начальни­ка отдела сбыта, а также руководителя отдела рекламы и ис­следований рынка, и подписывает соответствующие долж­ностные контракты.

Джек берет на себя должности главного технолога, руко­водителя службы сервиса и руководителя службы снабжения и коммуникаций, а также посты менеджера по подлежа­щим оплате счетам и менеджера по счетам, по которым должны поступить платежи, после чего подписывает соответствующие контракты.

Когда все должностные контракты подписаны, Джек и Мар­ри могут оценить сделанное. С удивлением они обнаружи­вают, что, Джек получил восемь должностей, а Марри толь­ко три! Что-то необходимо изменить.

Все взвесив и обдумав, они передают Марри обязанности менеджеров по счетам, а также должность руководителя службы сервиса.

Теперь у каждого из них по шесть должностей.

Любой из них сможет справиться с работой на этих шести должностях, полагают, Джек и Марри, обуреваемые амби­циозными планами.

Итак, наконец-то организация создана!

Они еще не приступали к работе, но уже смогли разра­ботать структуру компании, предусмотреть, какая работа должна выполнятся, какими стандартами они должны ру­ководствоваться, работая на соответствующих должностях, определить, кто за что отвечает и кому подчиняется.

После завершения этой подготовительной работы Дже­ка и Марри охватило чувство выполненного долга и глубо­кого удовлетворения.

Потому что, несмотря на очевидный объем предстоящей им работы, она теперь выглядела вполне выполнимой.

Теперь у, Джека и Марри как -то вдруг сложилось впечатление, что они справятся со всем.

Они были организованы.

У них было что-то напоминающее план.

Построив свою организационную схему, Джек и Марри одновременно построили схему прототипа своего фрэнчайза.

Создание прототипа должности: замена себя системой

Представив картину того, как будет выглядеть их бизнес, когда он будет наконец готов, Джек и Марри приступают к процессу создания прототипа.

Однако с самого низа организации, а не с верха.

Они начинают работу над бизнесом там же, где начинают

работать в бизнесе.

С должностей продавца, рабочего на производстве и клер-

ка, работающего с подлежащими оплате счетами.

Но не как владельцы, партнеры или акционеры, и не как генеральный директор или вице-президент по маркетингу.

А как рядовые сотрудники на самом нижнем уровне орга­низационной структуры. Занимаясь тактической, а не страте­гической работой.

Тактическая работа - работа, которую выполняют все

специалисты.

Стратегическая работа - работа, выполняемая их руководителя.

Если бизнес Джека и Марри должен успешно развиваться, им необходимо найти других людей для тактической работы, чтобы освободить Джека и Марри для стратегической работы.

Организационная схема представляет собой средство,

при помощи которого может быть осуществлен этот кри­тически важный переход из одного состояния в другое.

Давайте проследим за тем, как Джек и Марри пройдут через тот же процесс роста, который им довелось пережить в начале этой главы, только на этот раз избежав катастрофы с помощью создания прототипов должностей, включенных

в организационную структуру.

Джек и Марри начинают работать в своем бизнесе. Но те­перь с некоторым отличием. Они больше не заинтересова­ны в том, чтобы работать в своем бизнесе. Теперь их уси­лия сконцентрированы на том, чтобы создать и развить бизнес, 'Который работал бы сам. Аля того чтобы добиться этого, они начинают работать совершенно по-иному.

Когда Марри занимается работой в должности продавца, он одновременно работает над должностью продавца в ка­честве вице-президента по маркетингу.

Когда Джек занимается работой в должности рабочего на производстве, он одновременно работает над должностью рабочего на производстве в качестве вице- президента по производству.

Другими словами, Марри и Джек приступают к конст­руированию своего бизнеса, относясь к каждой должности на своем предприятии так, словно это самостоятельный прототип фрэнчайза.

Когда Марри занимается непосредственной работой в должности продавца, он одновременно работает над са­мой должностью продавца в рамках процесса развития биз­неса путем осуществления нововведений, квантификации и оркестровки.

Соответственно, когда Джек занимается непосредствен­ной работой в должности рабочего на производстве, он одно­временно работает над должностью рабочего на производ­стве в рамках процесса развития бизнеса путем осуществ­ления нововведений, квантификации и оркестровки.

Каждый из них задает себе вопрос: «Что на данном участке наилучшим образом послужит нашим клиентам? Как мне с наименьшими затратами дать потребителю то, чего он хочет, одновременно в максимальной степени спо­собствуя росту прибыльности компании? И вместе с тем, как мне наилучшим образом передать свой опыт человеку, который несет ответственность за этот участок работы?»

Марри начинает экспериментировать с одеждой, кото­рую он носит, когда работает продавцом, чтобы выяснить, какой цвет и стиль производит самое положительное воз­действие на клиентов.

Начинает экспериментировать со словами, которыми он приветствует их.

Начинает думать над тем, как «Уиджет мэйкерс, Инк. взаимодействует со своими клиентами и каким образом мож­но усовершенствовать каждый компонент этого взаимодей­ствия, чтобы повысить его эффективность.

А после того, как он оценит в физических единицах воздействие своих нововведений на объем продаж, он от­бирает наиболее эффективные из них и включает в руководство по осуществлению продаж в "Уиджет мэйкерс" ».

Пройдет немного времени, и руководство по осущест­влению продаж» превратится в набор точных инструкций относительно того, как обрабатывать заказы, как встречать покупателя у дверей, как реагировать на запросы, жалобы и заботы покупателей. Это будет система, при помощи ко­торой будут обрабатываться поступающие заказы и удовлет­воряться заявки на новые изделия, будет оформляться возврат и обеспечиваться надлежащий уровень товарно-материаль­ных запасов.

Только тогда, когда руководство по осуществлению про­даж» будет полностью готово, Марри сделает в газете объ­явление о том, что к ним на работу требуется продавец.

Но не тот, кто уже обладает соответствующим опытом.

Нет, искусный специалист - мастер своего дела - им не нужен. Наоборот, нужен новичок. Только начинаю­щий работать человек. Можно сказать, подмастерье.

Нужен кто-то, кто был бы готов научиться тому, как надо работать на этом месте.

Кто-то, кто хотел бы освоить то, на разработку чего Марри затратил столько времени и энергии.

Кто-то, для кого вопросы еще не стали ответами. Кто-то, кто еще не закрыл для себя возможности освоить навыки, которые у него пока не развиты, - навыки, кото­рые он желает освоить.

Поэтому объявление, помещенное в рубрике «Торговля» в разделе «Разное» воскресной газеты, звучит так: «ПРИ­ХОДИТЕ И ПОСМОТРИТЕ, КАК РАБОТАЮТ НАШИ ОПЕРАЦИИ "ПОД КЛЮЧ". ПРИХОДИТЕ И ВЫ УВИ­ДИТЕ НАШУ МАШИНУ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ДЕНЕГ. ОПЫТА НЕ ТРЕБУЕТСЯ. НУЖЕН ТОЛЬКО ОТКРЫТЫЙ АЛЯ ЗНАНИЙ УМ И ЖЕЛАНИЕ УЧИТЬСЯ».

При этом, когда Марри интервьюирует кандидатов, он показывает им «Руководство по осуществлению продаж» и стратегическую задачу «Уиджет мэйкерс», а также объяс­няет, как и почему они были созданы.

Он рассказывает им историю создания «Уиджет мэй­керс» - раскрывает перед ними цель, поставленную им и Джеком, чтобы иметь возможность выделиться на рынке, на котором они решили стать лидерами.

Затем он показывает им организационную схему, место в ней должности продавца, кому продавец подчиняется, а так­же кто в настоящее время отвечает в «Уиджет мэйкерс» за эту должность.

Он рассказываем им о своей основной цели, чтобы опре­делить тех среди них, кто обладает точкой зрения, совпада­ющей с видением мира в «Уиджет мэйкерс».

А когда Марри находит такого человека, он нанимает его на работу, протягивает ему «Руководство по осуществ­лению продаж», заставляет его запомнить наизусть содер­жащиеся в нем слова, просит одеваться в соответствии с установленными в их компании правилами, изучить сис­тему ведения дел и, наконец, выйти на работу. Используя систему продаж, Марри осуществил нововведения, пред­ставил их в количественных величинах и сделал их орке­стровку.

В этот момент, можно даже сказать, в ту же самую секунду Марри переходит на ступеньку вверх - на долж­ность начальника отдела сбыта - и снова начинает процесс развития бизнеса.

Потому что как раз в этот момент Марри предпринял самый важный шаг для того, чтобы освободить себя от так­тической работы в своем бизнесе. Марри заменил себя сис­темой, в которой может работать любой человек, жела­ющий ей следовать.

Вот теперь работа Марри начинает заключаться в том, чтобы управлять этой системой, вместо того чтобы самому выполнять конкретную работу.

Марри теперь включается в стратегическую работу.

При этом, пока Марри занимался всем этим, Джек про­делал ту же самую операцию для каждой должности, за кото­рую он нес ответственность, требующей от занимающего ее человека выполнения тактической работы!

Они оба проводили работу над бизнесом, одновременно работая в нем, и все в соответствии с планом.

К этому моменту Джек и Марри на собственном опыте усвоили важный урок, необходимый для развития их биз­неса, - урок, который каждый специалист, страдающий от предпринимательского зуда, должен выучить наизусть, если хочет, чтобы его бизнес и его жизнь развивались и рабо­тали гармонично.

Урок заключается в том, что движение в организацион­ной схеме идет от стратегической цели, которая в свою очередь вытекает из главной задачи.

Урок и в том, что каждый элемент схемы вытекает из пред­шествующего и, следовательно, имеет определенное значение для выполнения того элемента, который находится перед ним.

Таким образом, установлена определенная логика - некая последовательность и целостность.

В данном примере корпорация «Уиджет мэйкерс» пре­вратилась в упорядоченную систему, для создания и воссоз­дания жизни Джека и Марри.

Без организационной схемы царили бы неразбериха, раз­ногласия и конфликты.

При ее наличии, направление, цель и метод развития бизнеса сбалансированы между собой, они последовательно и планомерно нацеливаются на достижение заранее уста­новленного и разумного целого.

Вот теперь, когда все закончено, добрые люди могут собираться и, наконец, что-то сделать!

Сара громко вздохнула и потянулась, вытянув обе руки к потол­ку, словно давая выход чувству, с которым с трудом могла справиться.

- Послушайте, - обратилась она ко мне, - с вами точно не соскучишься. Едва я успела подумать, что могу справиться с этой предпринимательской штуковиной, как вы еще подкидываете мне работенку.

Думаю, мне надо еще раз пройтись по всему этому, потому что я не уверена, что все поняла.

Вы хотите сказать, что мне надо отразить в организаци­онной схеме, для «Все о пирогах» то, как эта компания будет выглядеть лет через семь, когда ее создание будет за­кончено, а не то, как она выглядит сейчас, так?

- Да, - ответил я.

- И что, как только я нарисую организационную схему,

мне надо будет поставить свое имя напротив всех должностей, которые я сейчас занимаю?

- Совершенно точно, - последовал мой ответ.

- Мне также надо будет составить очень подробное описание каждой из этих должностей, а потом подписать должностной контракт для каждой из них, словно я работ­ник, несущий ответственность за каждое из этих направле­ний работы, так? Вы, что, и в правду имеете в виду, что мне надо подписать каждый контракт о занятии должности, слов­но я и есть такой работник?

- Да, - сказал я, - именно так: словно ты и есть такой работник. Потому что, если ты хочешь, чтобы твой бизнес работал, тебе и так приходится быть каждым из этих работников! До тех пор, пока ты не заменишь себя кем-то другим, вот так-то.

Она продолжала внимательно наблюдать за мной, глаза ее сияли как изумруды, в них читалось напряжение, заин­тересованность и увлеченность.

- И причиной этому, - продолжила Сара, - является то, что, если я не буду действовать так, как должны будут, по моему мнению, действовать мои сотрудники, - если не буду работать на своем предприятии так, как должны будут, по моему мнению, работать они, мне никогда не удастся создать систему, в соответствии с которой они в точности делали бы то, чего я от них ожидаю.

Другими словами, если я не буду действовать совершен­но так же, как должны были бы, по моему мнению, дейст­вовать мои работники, система, которую я создам, будет потакать моим предпочтениям, вместо того чтобы обеспе­чивать именно то, что действительно требуется бизнесу, чтобы для каждого, а вовсе не только для меня, он был как можно более эффективен и приносил наивысшую радость от работы в нем.

Если же я буду потакать только своим предпочтениям, мне никогда не удастся заменить себя никем другим, кроме другого владельца - кого-то, кто напоминал бы ме­ня: обладал бы теми же интересами и целями,

Она на мгновение замолчала, словно желая передохнуть, а потом добавила:

Вы это хотели сказать?

Совершенно точно! - ответил я. - Потому что обыкновенно важно, если ты собираешься начать заново свое дело, чтобы ты оказалась способна отделить себя от ролей, которые тебе надо сыграть. Необходимо работать так, чтобы стать независимой от них, а не так, чтобы роли зависели от тебя.

Помнишь, мы говорили с тобой ранее о сумасшедшем характере всех тех персонажей, что сидят в тебе, а также о том что, для того чтобы устранить это сумасшествие, необходимо как можно более четко организовать тебя и мир круг тебя, чтобы ты и действовать могла как можно более четко?

Нам надо бороться с неосознанными сторонами своей личности, которые обладают стремлением к дисфункциональности.

Свои автоматические побуждения нам требуется организовать таким образом, чтобы мы действовали сознательно, а не машинально.

Добиться этого мы способны только своими сознательными действиями.

Поэтому та наша часть - часть человека, которую один человек по фамилии Гурджиев однажды назвал «вознице должна отдавать указания всем остальным частям. «Возница должен управлять и конем, и коляской», заметил однажды он.

Поэтому, как владелице своего предприятия, как «вознице», держащему в руках вожжи своего дела, тебе необходимо справиться с конем и экипажем - в этом твоя основная задача.

Аля того же, чтобы этого добиться, необходимо научить различать, какие роли важны более, а какие менее; надо организовать все таким образом, чтобы можно было быть совершенно уверенной в том, что предприятие будет работать.

А как только ты этого добьешься, как только твой биз­нес будет организован оптимальным для тебя образом, сле­дующей наиболее важной работой станет строгое соблюде­ние правил игры, которые ты разработаешь.

Потому что если ты не будешь соблюдать эти правила, с какой стати их должен будет соблюдать кто-то другой?

Если эти правила неприменимы к тебе, лидеру, почему ты считаешь, что кто-то будет следовать за тобой?

Если ты не соблюдаешь правила, относишься К ним не­серьезно, почему кто-то другой должен всерьез восприни­мать твою игру?

Ответ такой: рассчитывать на это нечего, потому что так не бывает!

В этом и заключается весь процесс организационного раз­вития, процесс, при помощи которого ты продумываешь свой бизнес с начала до конца, напрягая при этом все свои умственные способности, после чего организуешь найденный способ, посредством которого он должен будет работать. Такой структурой является твоя организационная схема. Только она способна рассказать твоим работникам и осталь­ному миру о том, каким ты представляешь свое дело в тот момент, когда работа над ним будет завершена. Когда меч­та будет осуществлена. Только ты можешь поделиться сво­им видением всего этого с миром. А потом, когда ты поде­лишься этим, уже от тебя зависит, как сообщить своим работникам и остальному миру о том, что ты в достаточной степени доверяешь воплощению своего видения, чтобы дать ему жить самому по себе!

- Все, что не будет дотягивать до этой планки, будет чистейшим невежеством, - сообщил я ей.

Однако в том случае, если ты будешь соблюдать установ­ленные тобой правила, если твои слова не будут расходить­ся с делом, тогда твой бизнес превратится в нечто очень привлекательное для людей.

Поняла! - воскликнула она.

- У меня и малейшего сомнения не было в отношении этого, - отозвался я.

- Итак, переходим к развитию системы управления, - обратился я к Саре, подливая себе в чашку свежего чая, - а потом к развитию системы работы с людьми.

Потому что в том месте, где сходятся менеджмент, люди и система, находится и твой прототип.

ВАША СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Система - это решение.

Лозунг компании «Эй-Ти & Ти»

Тебе может показаться, что успешное внедрение твоей стратегии управления будет зависеть от наличия не­ обыкновенно компетентных менеджеров - людей, владею­щих великолепно отлаженными «навыками работы с людь­ми), имеющих дипломы выпускников школ управления, об­ладающих арсеналом эффективных методов общения и раз­вития своих подчиненных.

Все отнюдь не так.

Такие люди тебе не нужны.

Тебе они и не по карману, ты просто не можешь себе их позволить.

Вообще говоря, они стали бы бичом твоего существования.

Вместо этого тебе необходима Система Управления.

Система станет твоей стратегией управления - тем сред­ством, при помощи которого твой прототип фрэнчайза спо­собен будет получить нужные тебе результаты.

Система станет для тебя решением проблем которые осаждают тебя из-за непредсказуемости твоих работников.

Система преобразует проблемы твоих работников в бла­гоприятную возможность оркестровки процесса принятия управленческих решений, устраняя одновременно, где и когда это возможно, потребность в принятии таких решений.

Что такое система управления?

Это система, встроенная в твой прототип с целью по­лучения определенного рыночною результата.

Чем более автоматически будет работать эта система, тем более эффективным будет твой прототип фрэнчайза,

Процесс развития системы управления - процесс, при помо­щи которого ты создаешь свою систему управления, а так­же обучаешь нынешних и приходящих на работу менедже­ров пользоваться ею, - вовсе не является орудием менедж­мента, как думают многие. Это орудие маркетинга.

Его задача заключается не только в создании продуман­ного прототипа, необходимо, чтобы он был еще и дейст­вующий.

При этом действующий прототип - это такое предприя­тие, которое находит и удерживает потребителей - с при­былью для себя - лучше, чем какое-либо другое.

Позвольте показать, как подобная система была внедре­на в практику одним пансионатом, который я опекал послед­ние семнадцать лет.

Спичка, мята, чашка кофе и газета

В первый раз это было просто случайностью, то есть слу­чайностью для меня. Я не планировал туда заезжать.

я вел машину в течение семи часов и, устав, решил оста­новиться где-нибудь на ночь, прежде чем продолжить свой путь в Сан-Франциско.

Гостиница располагалась в роще калифорнийских мамон­товых деревьев, ее окна выходили прямо на Тихий океан.

К тому времени, когда я вошел в холл, солнце начинало садиться, и роща постепенно становилась темной как смола.

Едва я вошел, как в то же мгновение что-то подсказало мне, что я оказался в каком-то особенном месте. Холл был залит мягким светом. Панели ценных пород дерева отбра­сывали красноватый отблеск на бежевые диванчики, под­пиравшие три стены, окружавшие стойку приема посети­телей. Длинный стол из какого-то темного дерева стоял на­против входной двери, порог которой я только что пересту­пил. На столе стояла огромная индейская плетеная корзи­на, до краев наполненная свежими фруктами. Рядом с кор­зиной возвышалась массивная бронзовая лампа, свет кото­рой, отражаясь от фруктов, придавал праздничный вид все­му помещению. На столе была расстелена льняная скатерть с богатой вышивкой, ниспадавшая почти до пола, ее экзо­тический узор еще больше подчеркивал цвета фруктов, бронзу лампы, а также темный, коричневато-желтый цвет стен.

У дальней стороны стола в массивном, сложенном из кам­ня камине горел огонь, наполняя веселым потрескиванием дубовых поленьев всю комнату.

Даже если бы я не был настолько утомлен дорогой, впол­не хватило бы и контраста между жаром от языков пламе­ни, доходящим до моего лица, и холодом ночи, который остался у меня за спиной, чтобы привлечь меня в эту ком­нату. Я практически растаял от удовольствия.

За стойкой появилась женщина, одетая в накрахмаленную блузку из льняной ткани с красными, зелеными и белыми полосками, а также в темную красновато-коричневую юбку. Булавка с символом гостиницы поверх красной ленты украшала ее блузку, как медаль за заслуги. Стянутые наза волосы удерживались лентой такого же цвета.

- Добро пожаловать в «Венецию», - приветствовала она меня.

Прошло не более трех минут между ее приветствие, и моментом, когда посыльный проводил меня в мой но­мер, и это несмотря на то, что я не заказывал его заранее. Я не мог поверить той легкости, с которой все это про­изошло.

А номер! В целом складывалось впечатление о не бро­сающемся в глаза богатстве: толстые ковры пастельных то­нов, простирающиеся от стены до стены; огромная кровать из сосны, на которой лежало великолепное, безукоризнен­но чистое, белоснежное покрывало; оригинальные гравю­ры, изображающие разнообразные морские сцены и птиц побережья северо-западной части Тихого океана, придавали еще большую красоту некрашеным стенам из натурального кедра; каменный камин с уже приготовленными дубовыми поленьями, лежавшими на решетке и только и ждавшими, чтобы их кто-нибудь разжег, была приготовлена и бумага для растопки, аккуратно сложенная и засунутая под решетку, и специальная спичка больших размеров, лежавшая у очага.

Порадовавшись своему везению, я переоделся для ужина; женщина за стойкой заказала для меня столик, когда зани­малась моей регистрацией! Я вышел наружу и окунулся в ночь, чтобы найти ресторан. Указатель на дорожке, бе­жавшей вокруг дома, говорил о том, что надо идти по дру­гой, прекрасно освещенной дорожке в сторону темневшей невдалеке секвойевой рощи.

Ночной воздух был неподвижен и свеж.

Издалека доносился приглушенный, ритмичный шум ти­хоокеанского прибоя. Или это разыгралось мое воображе­ние? Едва ли это имело значение; все это место окутывала аура таинственности.

Ресторан находился на холме, возвышавшемся и над гос­тиницей, и над океаном. Пока я шел, я не увидел ни одного человека, а между тем ресторан был заполнен народом.

Я назвал свое имя метрдотелю, и он немедленно прово­дил меня к одному из столиков, несмотря на то, что были посетители, которые ожидали своей очереди. Очевидно, заказ столика что-то значил в этом ресторане!

Ужин был великолепен, как и все, с чем мне уже довелось столкнуться: пища была приготовлена отлично, сервис вни­мателен, но ненавязчив. Я потягивал из стаканчика бренди, восхищаясь одновременно игрой классического гитариста, ко­торый исполнял для гостей ресторана избранные фуги Баха.

Подписав чек, я вернулся в свой номер, отметив по пути, что фонари вдоль дорожки горели теперь ярче, очевидно, чтобы компенсировать таким образом усиливавшуюся тьму.

К тому времени, когда я добрался до своей комнаты, ночь стала довольно прохладной. Я мечтал об огне в камине и, возможно, еще одном стаканчике бренди, прежде чем отправиться в постель.

Но кто-то уже обо всем позаботился!

В камине пылал огонь. Одеяло было заправлено, подуш­ки взбиты, и на одной из них лежала мята.

На одном из ночных столиков рядом с кроватью стоял стаканчик бренди и лежала карточка. Я взял листок в руку и прочитал:

«Добро пожаловать в первый раз в "Венецию". Надеюсь, вам у нас понравилось. Если есть что-то, что я могу для вас сделать, ночью или днем, пожалуйста, сразу же звоните.

Кати».

Когда я погружался в сон, у меня было чувство, что обо мне прекрасно позаботились.

На следующее утро меня разбудил странный бурлящий звук, раздававшийся из ванной комнаты. Я поднялся, чтобы вы­яснить в чем дело.

На тумбочке возле умывальника весело попыхивала ко­феварка, включенная автоматическим таймером. Лежавшая рядом с кофеваркой карточка гласила:

«Ваш сорт кофе. Наслаждайтесь. К»

Это был действительно мой сорт кофе!

Каким образом они могли узнать его?

А потом я вспомнил. Ужиная вечером в ресторане, я об­молвился об этом, когда меня спросили о том, какой сорт кофе я предпочитаю. И теперь он был передо мной!

Пока я соображал, каким образом они все это устроили, раздался вежливый стук в дверь.

Я подошел к ней и отворил. Никого. Только на половике лежала газета. Моя газета, «Нью-Йорк тайме».

Каким образом они могли узнать, что я люблю читать именно ее?

А потом я вспомнил. Когда я регистрировался вечером у стойки приема посетителей, женщина спросила меня, какую газету я предпочитаю. Я не придал тогда этому ни­какого значения. А теперь она лежала передо мной!

При этом тот же самый сценарий повторялся каждый раз, когда я возвращался туда.

Правда, после первого раза меня уже никогда не спрашивали о моих предпочтениях.

Я стал частью системы управления этой гостиницы.

И С тех самых пор она меня ни разу не огорчила. Система знает, что я люблю, и обеспечивает мне это -

в нужном виде и в нужный момент.

Что же конкретно дала мне эта система? Спичку, мяту, чашку кофе и газету!

Однако дело было не в спичке, мяте, чашке кофе или газете.

Важно было то, что кто-то меня услышал.

Причем они слышали меня всякий раз!

В тот момент, когда я вошел в номер и увидел огонь в ками­не, я понял, что кто-то обо мне подумал. Подумал о том, что мне нужно.

Я ни словом не обмолвился об этом, а они тем не менее меня услышали.

В тот момент, когда я увидел мяту на подушке, под­вернутое одеяло и бренди на столике, я понял, что кто-то обо мне подумал. Подумал о том, что мне нужно.

Я ни словом не обмолвился об этом, а они тем не менее меня услышали.

В тот момент, когда я услышал шум кофеварки в ванной и увидел каpтoчку, в которой говорилось о том, что это мой сорт, я вспомнил, что кто-то спрашивал о моих предпочтениях.

И они ведь услышали мой ответ.

В то мгновение, когда я увидел газету - и это была имен-

но моя газета, - я вспомнил, что кто-то спрашивал об этом.

При этом они ведь услышали мой ответ.

При этом ведь все делалось совершенно автоматически! Каждый отдельно взятый элемент представлял собой соркестрованное решение, предназначенное для того, чтобы до­биться конкретного маркетингового результата, и входящее как компонент в систему управления гостиницы.

После своего третьего посещения этой гостиницы я по­просил разрешения поговорить с ее управляющим.

Мне хотелось выяснить, каким образом он мог всякий раз обеспечивать мне одни и те же условия пребывания.

Как он мог быть уверенным в том, что кто-то из пер­сонала будет задавать нужные вопросы, чтобы абсолютно все постояльцы в результате получали именно то, что им нужно?

Было ли это результатом того, что он нанимал исключительно компетентных людей?

Не были ли сотрудники совладельцами гостиницы? Может быть, дело было в какой-нибудь специальной сис­теме стимулирования?

Управляющий оказался молодым человеком двадцати девя­ти лет. Он пригласил меня для разговора в свой кабинет.

Кабинет был прекрасно освещен, небольших размеров и выхо­дил окнами на секвойевую рощу, через которую я прохо­дил, чтобы попасть в ресторан. На столе царили чистота и порядок, не было ни одной бумажки, которая не была уложена так, как надо.

«Весьма организованный молодой человек», - подумал я про себя. «Вероятно, именно он - причина того, что в этой гостинице так хорошо поставлена работа»,

Молодой управляющий явно был доволен собой, пото­му что он сразу же расцвел, когда речь зашла о его работе и о том, как достигаются результаты, за которые он нес ответственность перед владельцем гостиницы.

- Знаете, - сказал он, улыбаясь, как человек, знающий себе цену, - довольно забавно сидеть здесь и разговаривать с вами о том, чем мы занимаемся у себя в гостинице. Дело в том, что еще пять месяцев тому назад весь мой опыт, в гостиничном бизнесе заключался в том, что три года тому назад я в течение двух ночей был постояльцем «Холидей инн» во Фресно,

- Вообще говоря, - продолжил он, - до этой работы я был поваром в соседнем ресторане. Владелец гостиницы и я познакомились. Он спросил, не хотел бы я научиться гостиничному бизнесу и, прежде чем я успел это осознать, нанял меня на работу. Всему, что я знаю о гостиничном бизнесе, я научился здесь. Вот, позвольте, я вам покажу.

Он протянул руку и вытащил из-за стола красную кан­целярскую папку. На ее обложке были изображены ини­циалы РЭ и символ гостиницы.

- То, что мы делаем здесь, очень просто, это может сделать любой.

Он открыл папку на содержании.

- Это наше Руководство по эксплуатации. Как можете видеть, здесь нет ничего, кроме контрольных списков. Вот это контрольный список по уборке комнаты, - Он открыл пап­ку на странице желтого цвета.

- Эта группа страниц - желтого цвета, Все в этом руководстве обозначено соответствующими цветами. Жел­тый цвет означает, что здесь речь идет об. уборке комнат. Голубой - о приеме посетителей. Например, когда мы зажигаем вечером камин у вас в комнате или кладем мяту на подушку, ну и так далее.

Каждый контрольный список по пунктам описывает кон­кретные действия, которые должны быть предприняты ли­цом, мужчиной или женщиной, обслуживающим данный номер. Когда обслуживающий персонал приходит на работу, в почтовом ящике для каждого уже приготовлены восемь пакетов с контрольными списками. Каждый из этих паке­тов используется при работе с конкретным номером из тех восьми, за которые несет ответственность данный работник.

По мере того как данный работник выполняет свою ра­боту по обслуживанию закрепленных за ним восьми номе­ров, он заполняет соответствующий контрольный список, чтобы подтвердить исполнение своих обязанностей в соот­ветствии с установленными стандартами. Как можно видеть, в нижней части каждого контрольного списка имеется ме­сто для подписи соответствующего работника, подтверждаю­щей, что он (или она) выполнил установленную работу.

Подписать контрольный список и не выполнить при этом работу является основанием для немедленного увольнения.

Однако у этой системы есть еще одна особенность, кото­рая, собственно, и делает ее эффективной.

На задней стороне каждого контрольного списка имеется план конкретного номера, на котором показано, какие зада­чи должны быть выполнены, а также маршрут их выполне­ния. Этот план помогает обслуживающему персоналу после­довательно выполнить все операции, и по мере выполнения конкретной задачи они отмечают соответствующий участок на плане номера, чтобы показать, что работа с ним завершена.

При помощи этого чертежа мы можем подготовить но­вых сотрудников практически мгновенно, а также можем сделать так, чтобы они добивались таких же результатов, как и те работники, которые уже давно работают у нас.

для дополнительной гарантии лица, руководящие обслу­живающим персоналом, каждый день проводят проверки на местах, чтобы убедиться в том, что возможные ошибки устраняются своевременно.

Он сделал паузу и улыбнулся:

- Правда, ошибки случаются редко. Система работает как часы.

Существуют столь же эффективные системы для всего, чем мы здесь занимаемся. Дело в том, что владелец про­работал все это заранее. Включение системы освещения, работа сауны и заполнение бассейна управляется при по­мощи электроники, причем с учетом времени года; так что постояльцы всегда могут рассчитывать на ожидаемый ре­зультат. Например, вы могли обратить внимание на то, что наружное освещение в вечернее время становится бо­лее ярким по мере наступления темноты. Это делается авто­матически. Никому не нужно следить за этим.

Я мог бы привести вам множество других примеров, но, думаю, вы поняли суть. Все в целом было задумано владель­цем таким образом, чтобы произвести положительное впе­чатление на наших постояльцев. Вы были бы поражены, если бы знали, сколько людей приходит ко мне просто для того, чтобы поблагодарить за то, как хорошо к ним здесь относятся.

Но говорят они не о каких-то глобальных вещах; нет, всегда о мелочах.

Я вполне мог понять и поверить во все, что он только что рассказал, и тем не менее спросил:

- Как же вы заставляете свой обслуживающий персонал пользоваться этими контрольными списками? Как вы доби­лись того, чтобы они пользовались этой системой? Неужели они не устают от рутины? Неужели им не становится скучно?

- Ах, - ответил благожелательно хозяин кабинета.

Вот в этом мы действительно неподражаемы.

ВАША СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ

Игры в жизни отражают жизненные цели.

Ро6ерт С. Деропп

«Мастерская игра»

Как я заставлю своих работников делать то, что я хочу ?» Вот один ИЗ вопросов, которые чаще всего

задают мне владельцы малых предприятий.

Отвечаю же я всегда одно и то же:

- Нельзя! Нельзя заставить ваших работников сделать что-нибудь.

- Если вы хотите, чтобы что-то было сделано, - говорю я им, - вам надо создать обстановку, в которой «выполне­ние этого- стало бы для ваших людей более важным, чем не­выполнение. Надо сделать так, чтобы «выполнение этого» стало для них образом жизни.

Поскольку этот вопрос мне задавали чаще всего, я был заин­тересован услышать ответ управляющего гостиницей на по­ставленный мной вопрос:

- Как вы заставляете своих работников делать то, что вам надо?

Его ответ был словно бальзам на рану, поскольку мне редко доводится слышать что-нибудь подобное.

Первое, что меня удивило, когда я поступил сюда на работу, - начал управляющий, - было то, что владелец воспринял меня серьезно.

Я имею в виду вот что: только представьте себе - вот я мальчишка, не имеющий абсолютно никакого опыта в этом бизнесе. Но он никогда не давал мне этого почувствовать, Он относился ко мне так, словно я был серьезным и взрос­лым человеком, с которым имело смысл говорить о том, что он несомненно полагал важным.

- А второе, что меня поразило, когда я начал здесь работать, - продолжил рассказ управляющий, - это то, как серьезно босс относился к работе своей гостиницы,

Я имею в виду, что не только он сам относился к этому серьезно - любой, с кем мне когда-либо доводилось рабо­тать, серьезно относился к своему бизнесу, - нет, важно было, что представляла собой эта серьезность, в чем она выражалась.

Со стороны все выглядело так, словно гостиница была для него больше, чем просто гостиница,

Словно гостиница была выражением того, чем был он сам, - символом того, во что он верил.

Поэтому если бы я не воспринимал работу в гостинице серьезно, это выглядело бы так, будто я не воспринимаю серьезно и его - человека, чьи взгляды я уважал.

Полагаю, поэтому он и относился ко мне серьезно. Это уста­новило между нами тот уровень отношений, при котором мне было небезразлично то, во что он верил, а также то, как гостиница выражала эту его веру в текучке повседнев­ной деятельности.

- Мне никогда не забыть свой первый рабочий день здесь, - продолжал он. - Все было так, словно меня вво­дили в какое-то братство или что-то вроде этого.

- Это произошло прямо здесь, - он обвел рукой каби­нет, в котором мы сидели. - Тогда это был его кабинет.

- я сидел там, где сейчас сидите вы, - сказал он. - А босс сидел здесь. - он указал на стул, на кагором теперь сидел он.

- Было утро понедельника, у них только что прошел бурный уик-энд, поэтому, понятно, им было чем заняться. Обычно, когда я начинаю работать на новом месте, первое, с чем я сталкиваюсь, заключается в том, что человек, который нанял, меня, затрачивает что-то около минуты, чтобы описать то, чем я должен заниматься, после чего от­пускает меня исполнять это на практике, Поэтому я был удивлен, когда босс спросил меня, не желаю ли я чашечку кофе. Со стороны он казался таким медлительным, можно даже сказать, таким неделовым.

- Но все было совсем не так, - поправил себя управ­ляющий. - На самом деле он, вероятно, был самым дело­вым человеком из всех, кого мне доводилось знать. То, как он вел свои дела, - вот это-то и поражало меня.

Казалось, он хотел показать, что то, о чем мы собирались говорить с ним, было самым важным в его повестке дня на предстоящий день, - что обсуждение моей работы бы­ло для него более важным, чем выполнение работы, кото­рая в этот момент продолжалась.

Он нанимал меня не на работу; он нанимал меня делать что-то значительно более важное.

Менеджер улыбнулся и добавил:

- Знаете, я никогда никому этого еще не рассказывал.

Это действительно странно, но, пока я рассказываю вам все это, мне становится все более ясно, почему я испытываю такое уважение к этому месту. Это потому, что я уважаю босса. Для меня это место - это он сам. Если бы я не уважал его в такой степени, не думаю, что я работал бы так хоро­шо, как делаю это сейчас. Каким-то образом идея - пред­ставление о том, чем мы занимаемся здесь, - передалось от него нам. Вот на это-то он и затратил столько времени в тот первый день: он хотел передать мне свое представле­ние об этом месте. А также о том, что оно для него значило.

Та, что. ан сказал мне тогда, никто. и никогда не говорил мне ни на какай другой рабате.

Он сказал:

- Работа, которую мы выполняем, является отражением того, что мы собой представляем. Если она ведется небрежно, эта потому, что мы неряшливы внутри. Если мы запаздыва­ем, это потому, что. мы склонны запаздывать внутренне. Если она нам скучна, эта потому, что мы сами скучны: дела в нас самих, а не в работе. Самая низкая и черновая работа может стать произведением искусства, если к ней приложит руку художник. Поэтому дела не в той работе, что снаружи, а в тай, что идет внутри нас. То, как мы ведем свою работу, является как бы зеркалам того, что творится у нас внутри.

Управляющий продолжал рассказывать, словно через не­го вещал сам хозяин гостиницы:

- Работа пассивна без тебя самого. Сама па себе она не может ничего сделать. Работа - эта только идея, пока ее не осуществит человек. Однако, в тот момент, когда чело­век выполняет работу, ее воздействие на мир становится отражением идеи, лежащей в основе работы, а также того человека, который ею занимается.

В процессе выполнения работы она становится тобой, А ты превращаешься в силу, которая вдыхает жизнь в идею.

Ты становишься творцом того воздействия на мир, которое оказывает выполняемая тобой рабата.

- Нет такого понятия, как нежеланная работа, - продолжил он. - Есть только люди, которые считают неко­торые виды работы нежеланными, Это такие люди, которые пользуются всеми существующими в мире предлогами для того, чтобы оправдать та, почему им приходится выполнять работу, которую они ненавидят. Эти люди воспринимают свою работу как наказание за то, чем они являются, а также как следствие того, какое место они занимают в мире, вместо того чтобы относиться к этому как к возможности увидеть себя такими, какие они есть на самом деле.

Еще босс сказал, что люди такого рода не могут оживить идею, над которой они работают; наоборот, они убивают ее.

Результат мы получаем в виде неаккуратных, непоследо­вательных и игнорирующих человека отношений между боль­шинством предприятий и людьми, которые делают в них покупки. То есть в виде полной противоположности тому, что мы имеем здесь.

А причиной того, почему здесь все обстоит по-другому, является то, что всем, кто приходит сюда на работу, мы даем возможность выбора. Не после того, как они уже выполнят рабату, а да того.

Мы убеждаемся в том, что они понимают идею, лежа­щую в основе работы, которой им предлагают заниматься.

- Полагаю, что именно эта и побудила меня взяться за работу, - сказал управляющий, - Это первое место из тех, куда мне доводилось ходить на работу, где за работой стояла какая-то идея, которая была более важна, чем сама работа.

Идея, которую представил мне босс, была разбита на три части.

Первая часть гласит, что клиент не всегда прав, но, неза­висимо от того, так это или нет, в том и состоит наша работа, чтобы он всегда чувствовал себя правым.

Вторая заключается в том, что от каждого, кто работает здесь, требуется, чтобы он стремился наилучшим образом выполнять те задачи, за которые он отвечает, Если он пока не может добиться этого, он должен стараться работать так, словно он уже добился этого, да тех пор пока действи­тельно не добьется. Если он не желает действовать таким образом, он должен падать заявление об уходе.

Третья часть утверждает, что предприятие - это такое место, где все, что мы умеем делать, проверяется тем, чего мы не умеем, при этом именно в результате столкно­вения между ними и происходит развитие, а существова­ние предприятия обретает смысл.

Идея, которую имел босс относительно своего бизнеса, сводится к одному очень значительному образу. В соответ­ствии с ним бизнес напоминает зал для занятий боевыми видами единоборств, который называется доджо, - это та­кое место, куда вы отправляетесь для того, чтобы попытать­ся стать лучшим. Однако настоящий бой в доджо происхо­дит не между двумя соперниками, как думает большинство людей. Настоящая схватка в зале для занятия боевыми еди­ноборствами возникает внутри самих людей.

Вот об этом и разговаривали босс и я во время нашей первой встречи. О его философских взглядах относительно работы и бизнеса. Я пришел к пониманию, что гостиница была наименее важным предметом в наших взаимоотно­шениях. Важно было то, насколько серьезно я воспринимал правила игры, которую он здесь задумал.

Он искал не столько работников, сколько игроков для этой игры. Он искал людей, которые хотели получить нечто боль­шее, чем просто работу.

Управляющий, как до этого босс, пытался донести до ме­ня, что люди - ваши работники - не просто хотят рабо­тать на восхитительных людей. Они хотят работать на лю­дей, которые создали упорядоченную структуру действий в окружающем мире. Такую структуру, при помощи кото­рой они могут сами проверить себя, а также можно прове­рить и их. Такая структура называется игрой.

А ведь нет ничего более восхитительного, чем хорошо задуманная игра.

Именно так представляются самые лучшие предприятия тем людям, которые задумывают их: они представляются им игрой, в которой правила символизируют идею, кото­рую вы, владелец, имеете в отношении окружающего мира.

Если это представление о мире положительное, ваш биз­нес будет отражать ваш оптимизм.

Если это представление о мире отрицательное, ваш биз­нес отразит должным образом и это.

В связи с этим можно заметить, что то, в какой степени ваши люди «выполняют то, что вы хотите от них», опреде­ляет и ту степень, в какой они вовлечены в вашу игру.

При этом степень их вовлеченности в вашу игру зависит не от них, а от того, насколько хорошо вы умеете донести до них правила игры - в самом начале ваших взаимоотно­шений, а не после того, как они уже сформируются.

Ваша стратегия работы с людьми представляет собой спо­соб, каким вы доносите до них эту идею.

Начинать необходимо с главной задачи и стратегиче­ской цели, переходя затем к организационной стратегии (созданная вами организационная схема и должностные контракты для всех позиций в этой схеме) и Руководствам по эксплуатации, в которых определяется работа, которой должны заниматься ваши сотрудники.

Эта идея передается при помощи убеждений, которые у вас есть; при помощи способа, посредством которого, как вы ожидаете, ваш прототип будет служить им примером; при помощи стандартов, устанавливаемых вами для надле­жащего исполнения обязанностей на всех уровнях и всех участках вашего прототипа; при помощи слов, которые вы используете для того, чтобы описать то, каким должен стать ваш бизнес - для ваших потребителей, ваших сотрудни­ков, для вас самого, - если вы хотите, чтобы ваше пред­приятие было чем-то большим, чем просто место, куда люди ходят на работу.

Но игру, в которую будут играть на вашем предприятии, нельзя будет уловить, просто прочитав о ней. Ее необходи­мо увидеть, если вы хотите, чтобы это сработало. Ее необхо­димо пережить .

Она - всегда и во всем - заключается в том, как вы действуете.

Слова не будут ничего значить, если игра окажется наду­манной.

Игру нельзя создать как приспособление для включения ваших людей в рабочий процесс. К ней нельзя относиться с цинизмом, если вы хотите, чтобы она давала вашим лю­дям то, что оживит их, когда они будут в нее играть.

Игра должна быть совершенно реальна. И вам надо со­ответственно к этому относиться.

Игра - это мера вас самих.

То, как вы действуете во время игры, определит то, как к вам станут относиться остальные игроки.

Правила игры

Как и в любой другой игре, в «игре с сотрудниками» существуют свои правила, которые необходимо соблюдать, если вы хотите чего-нибудь добиться.

Я включил сюда некоторые из них, чтобы дать вам почувст­вовать, что они собой представляют. Что же касается остальных, вам придется открывать их самим, играя в свою собственную игру. Этим правилам вы научитесь в процессе самой игры.

1. Никогда не пытайтесь представить себе, чего вы хоти­те добиться от своих людей, чтобы потом попытаться на основе этого создать определенную игру. Если вы хотите, чтобы к ней относились серьезно, сначала долж­на идти игра; то же, что делают ваши люди, должно идти во вторую очередь.

2. Никогда не создавайте такую игру для своих людей, в ко­торую не желаете играть сами. Они вас быстро раску­сят и никогда этого не забудут.

3. У6едитесь в том, что имеются конкретные способы дос­тижения победы в игре, не предполагающие ее окон­чания. Игра не может закончиться, потому что финал игры заберет жизнь из вашего бизнеса. Между тем, если в процессе игры не будет побед, ваши люди мо­гут устать от нее. Следовательно, время от времени побе­ды необходимы. Они удерживают людей в игре и при­дают ей привлекательность, которой в противном слу­чае может и не быть.

4. Меняйте игру время от времени - только тактику, а не стратегию. Стратегия игры - это ее этика, мо­ральное обоснование логики игры. Она - святая свя­тых вашего бизнеса, и должна таковой оставаться, по­скольку представляет собой фундамент приверженнос­ти вас и ваших людей друг другу. Однако перемены необходимы. Так как каждая игра может приесться,

какой возбуждающей и великолепной она ни казалась бы в первый момент.

Для того чтобы понять, когда необходимо произве­сти перемены, внимательно наблюдайте за своими людь­ми. Результаты их работы подскажут вам, когда игра начнет им приедаться. Весь трюк заключается в том, чтобы почувствовать приближение финала до того, как об этом успеет заподозрить кто-то другой, и пре­дупредить его решительным действием. Вы узнаете, хороши ли внесенные вами изменения в правила, по тому, как ваши люди будут реагировать на них. Правда, это будет не сразу. Сначала можно ожидать некоторого сопротивления. Но вам надо будет проя­вить настойчивость. Ваша настойчивость позволит пре­одолеть их сопротивление и перевести дело в новую и еще более живую игру.

Никогда не забывайте о том, что игра не может под­держивать сама себя. Людям необходимо непрерывно напоминать о ней. По крайней мере один раз в неде­лю следует созывать специальное заседание по поводу игры. По крайней мере раз в день надо устраивать что-то вроде обсуждения по поводу того, что во время игры было допущено то или иное нарушение правил, и убедиться при этом, что все об этом знают.

Помните, что сама по себе игра не существует.

Она живет только до тех пор, пока люди в нее игра­ют. Однако люди обладают способностью неустанно забывать все, чем они занимаются, а также склон­ностью отвлекаться по всяким пустяковым поводам. Большинство великих игр было загублено только из-за это­го. Чтобы обладать уверенностью в том, что с вашей такого не случится, не надейтесь, что ваши люди ста­нут исключением из общего правила. Им необходимо постоянно напоминать о той игре, в которую они игра­ют вместе с вами. Никакие ваши усилия в этом на­правлении не будут чрезмерными.

6. Игра должна иметь смысл. Любая нелогичная игра прек­ратится прежде, чем как следует начнется. Самые хо­рошие игры основываются на универсально проверяе­мых истинах, которые должны быть доступны любо­му, если вы хотите, чтобы игра обладала достаточной привлекательностью. Игра с рыхлой идеологией при­ведет вас в никуда. Определите четко свою позицию и только потом начинайте собирать свой арсенал. Рано или поздно такой подход себя оправдает. Потому что игру, которую нельзя соотнести с чем-то надежным и проверенным, вообще нельзя назвать игрой.

Тем не менее, не забывайте о том, что даже в том случае, если вы будете обладать самыми лучшими в ми­ре соображениями по поводу развития своей игры, вы все равно можете оказаться в проигрыше, если ва­ша логика не будет подкреплена серьезной эмоцио­нальной поддержкой. Все, на что способна логика, это дать вашим людям рациональное обоснование в поддержку их эмоциональных предпочтений. Если их приверженность игре ослабнет, это будет означать, что они - а вполне вероятно, и вы - позабыли о логи­ке. Поэтому почаще думайте о ней. Убедитесь в том, что каждый помнит о raison d'etre игры, о ее изна­чальном смысле.