Глава 4

КОНКУРЕНТЫ

Информация о конкурентах позволяет предприятию предвидеть их реакцию на предпринимаемые этим предприятием действия. По-* этому к изучению конкурентов надо подойти очень серьезно. Конку-ренция — это сила, с которой нужно считаться из-за власти потреби-Лтелей.

Необходимо определить конкурентов, оказывающих наиболее ^сильное влияние на положение предприятия. Для этого надо знать, ['какие продукты оценивают потребители перед тем, как принять ре-[ шение о покупке. Обычно это 3—4 продукта, цену и свойства кото­рых потребители постоянно сравнивают между собой. Это главные конкуренты, продукция которых всегда востребована.

Прямые конкуренты предприятия не так опасны, как главные кон­куренты. Ведь предприятие сталкивается с ними только в некоторых областях при работе с ограниченным числом потребителей. Но лю­бой из прямых конкурентов предприятия может найти в себе силы стать главным конкурентом.

Продукция непрямых конкурентов предприятия очень редко слу­жит альтернативой продукции предприятия. Но и от этих конкурен­тов можно ожидать неприятных сюрпризов.

Число конкурентов предприятия, требующих внимания, должно быть разумным. Можно ограничиться еженедельным анализом глав­ных конкурентов, ежемесячным анализом прямых конкурентов и ежеквартальным анализом непрямых конкурентов.

Для наблюдения за конкурентами следует воспользоваться опро­сами потенциальных потребителей продукции предприятия. Инфор­мация из отдела реализации также будет полезна

Различные методы работы могут мирно уживаться на рынке. По­этому с целью наблюдения за конкурентами можно поделить всех конкурентов на стратегические группы. Стратегическая группа — это группа предприятий отрасли, схожих между собой по характерис­тикам, возможностям, стратегиям и т. д.

13

При выделении стратегических групп будут полезны следующие характеристики предприятий:

1) предприятия, сами производящие комплектующие для своих продуктов;

2) предприятия, занимающиеся сборкой продуктов;

3) предприятия, продающие продукты под своей торговой маркой;

4) предприятия, торгующие продуктами под частной торговой маркой;

5) предприятия со своими исследовательскими подразделениями;

6) предприятия, покупающие технологии;

7) предприятия с полным ассортиментом продуктов;

8) предприятия с ограниченным ассортиментом продуктов;

9) предприятия, делающие ставку на маркетинг;

10) предприятия, делающие ставку на производство;

11) предприятия, представленные во многих отраслях;

12) предприятия, представленные только в одной отрасли.

Предприятия из одной стратегической группы подвержены влия­нию одних и тех же факторов и одинаково реагируют на рыночную ситуацию. Это дает возможность предприятию сосредоточиться на своей стратегической группе. Но слияния и поглощения влияют на состав стратегических групп. Поэтому состав стратегических групп нужно отслеживать постоянно.

Расширение рынка, слияния и поглощения, расширение номенк­латуры продуктов могут привести к появлению новых конкурентов предприятия. Следовательно, предприятие должно внимательно анализировать информацию от потребителей и поставщиков.

Конечно, наибольший интерес для предприятия представляет ин­формация о способности конкурентов быстро реагировать на изме­нения в отрасли.

Что известно о руководстве конкурентов? Какова функциональ­ная структура конкурентов? Каковы рыночные доли конкурентов? Каковы производственные мощности конкурентов? Какова марке­тинговая стратегия конкурентов? Какими каналами распределения пользуются конкуренты? Каково финансовое положение конкурен­тов? Ответы на эти и подобные вопросы помогут оценить положение дел у конкурентов.

Если продукция предприятия сходна с продукцией конкурентов, то стратегия снижения затрат приведет к снижению цен и привле­чению новых потребителей. Стратегия уникального предложения предполагает выпуск на рынок особенного продукта, что позволит привлечь потребителей, не очень чувствительных к цене. Стратегия

^.концентрации основана на том, что предприятие сознательно ограни-|чивает свою деятельность определенными сегментами рынка. Разу-Цмеется, все эти стратегии можно комбинировать.

Анализ прошлых действий конкурентов может показать, что !, предпримут конкуренты в следующий раз.

Очень важно знать, что думают конкуренты о вашем предприя-Цтии. Поэтому руководство предприятия должно проанализировать I действия своего предприятия с точки зрения конкурентов. Это помо-| жет руководству предприятия лучше понять поведение противника. Постоянный анализ конкурентов даст возможность предприятию | вести конкурентные сражения с учетом слабых сторон других пред-|: приятии отрасли.

Многие производители разбирают продукты конкурентов, оцени­вают каждую деталь и анализируют стоимость производства у конку-I рентов. Это помогает обосновать необходимость дублирования или |^: улучшения этих продуктов.

Предприятие, которое слишком много времени тратит на сравне­ние себя с конкурентами, обречено плестись за ними. Нужно приду-\ мать что-то новое, позволяющее опередить конкурентов.

Рекламная кампания конкурентов — это основной способ, позво-; ляющий понять сильные и слабые места их стратегии. Анализ такой рекламы позволит получить представление о маркетинговом бюдже­те и стратегических планах конкурентов.

Не надо слишком сильно реагировать на действия конкурентов. Иначе предприятие фактически будет несамостоятельным в своих решениях.

Важно, чтобы потребитель выделял предприятие на фоне конку­рентов.