Приложение 4 Характерные ошибки в управлении персоналом подразделения

(Источник: Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. - СПб.: Питер, 2005. - 352 с. Примечание составителя: монография подготовлена по данным коммерческого банка)

1. Высший руководитель регулярно работает «через голову» непосредственного начальника, сотрудника.

2. Руководитель работает на основе только своих суждений и опыта, без учета мнений, позиций кадровых Служб, их предложений.

3. Руководитель не умеет заставить работать в нужном ритме и на конкретный результат своих ближайших сотрудников: помощников, секретарей, референтов, заместителей.

4. Работа с персоналом идет только по кадровым составляющим (прием, увольнение, обучение и др.), без учета производственных параметров: отношения к клиентам, обеспечения прибыли, повышения качества, количества предложений и др.

5. Нет управленческой технологии в работе руководителя с кадрами: планирование кадровой работы, объем сотрудников, их обучение, мотивация и др.

6. Не полностью используются руководителем внешние и внутренние связи: контакты с партнерами, коллегами, конференции, форумы, семинары. Не отработана система регулярности встреч с первым руководителем.

7. Нет четких технологий и инструкций относительно стратегии принятия решения в ситуациях риска как в профессиональной области, так и в кадровой.

8. Присутствует непонимание серьезного закона смены действующих лиц при установлении новых производственных отношений: «Одновременно ставить новые цели и добиваться властных решений, затрагивающих привычные интересы большинства людей, и оставаться долго в их глазах желанным и популярным невозможно...»

9. Отсутствует четкое решение проблемы взаимоотношений зарабатывающих и не зарабатывающих подразделений. 

10. Не хватает воли и желания решать наиболее трудные задачи, в том числе: • увольнять хороших людей — плохих сотрудников;  • наказывать ближайших помощников; • находить время для анализа предложений, тренинга подчиненных (а с учетом текучести делать это надо постоянно); • серьезно учить (тренировать) подчиненных.

Наиболее характерные ошибки в работе кадровой Службы

(Источник: Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. - СПб.: Питер, 2005. - 352 с. Примечание составителя: монография подготовлена по данным коммерческого банка)

1. Кадровая Служба выступает как защитник прав сотрудников, оппозиция руководству компании.

Грубейшая и довольно характерная ошибка работы кадровой Службы. Часто сотрудники службы, выслушивая жалобы сотрудников (зачастую довольно справедливые), принимают неверные решения, начиная критиковать вышестоящее руководство, предлагая свою защиту и свои варианты действий. Следует помнить, что работники кадровых Служб - это команда работодателя, и если есть принятое кадровое решение, то его следует реализовать наиболее эффективным и щадящим (если оно касается взысканий) способом. У сотрудника кадровой Службы есть две возможности:

• до принятия решения отстаивать истину, в том числе вставать на защиту сотрудника;

• если решение принято, то, не подвергая сомнению это решение, выполнить его наиболее успешным методом.

2. Кадровая Служба работает в основном на ликвидации постоянно возникающих кризисных точек, «туша кадровые пожары».

Причина такого неверного поведения Службы кроется в отсутствии целевых задач и приоритетов в своей работе, т. е. в отсутствии серьезного управленческого подхода, первой функцией которого и является планирование работы, определение целевых задач, приоритетов в работе, ресурсного обеспечения этих задач. Выход из такой ситуации - в умении работать современно, правильно управляя процессом кадровой деятельности.

3. Отсутствие собственной корпоративной культуры по срокам и качеству исполнения кадровых решений.

Для того, чтобы сотрудники и окружающие кадровую Службу руководители подразделений компании с уважением относились к работе кадровиков, следует определить и публично объявить о порядке работы самой Службы по конкретным кадровым технологиям с четким разъяснением сроков их исполнения, гарантий качества работы и представляемых документов. Например, реализация заявки подразделения по закрытию вакансии проводится кадровой Службой не более чем за 15 дней (допустим этот срок, хотя он может быть и другим), причем заказчику представляется не менее 3 кандидатов на замещение данной вакансии. Заказчик рассматривает их и волен отклонить : все три кандидатуры. Только такая открытая, прозрачная и обязательная для исполнения культура работы дает уважение коллег по работе, повышает авторитет самой Службы.

4. Увлечение делопроизводством, невнимание к основным задачам компании (так называемые «ложные цели»).

К сожалению, многие кадровые Службы излишне увлекаются технической стороной своей работы: подготовка документов по приему новых сотрудников, процедур увольнения, приказов по отпускам, нарушениям дисциплины и др. При этом упускаются из вида основные, ключевые направления работы, такие как повышение производительности труда своих сотрудников, инвестиционной привлекательности компании, устранения технологических нарушений по вине персонала и др., особенно важные в современных условиях хозяйствования. Важен не сам процесс регистрации и движения кадров, а влияние этих кадров на итоги экономической и социальной деятельности компании. 

5. Постановка невыполнимых задач.

Часто кадровые Службы ставят перед собой невыполнимую задачу «переделки» сотрудника как личности, забывая золотое правило своей работы: принимай специалиста, нужного компании, как личность с достойными морально-психологическими качествами, а профессионализму мы тебя научим. Зачастую принимаются ошибочные обратные решения - возьмем хорошего специалиста, а его не лучшие личные качества как-то переделаем.

33