117. Реорганізація підприємства: її суть, причини та напрямки.
Реорганізація — це повна або часткова заміна власників корпоративних прав підприємства, зміна організаційно-правової форми організації бізнесу, ліквідація окремих структурних підрозділів або створення на базі одного підприємства кількох, наслідком чого є передача або прийняття його майна, коштів, прав та обов’язків правонаступником. У процесі реорганізації може бути задіяний один або кілька суб’єктів господарювання. Рішення щодо реорганізації підприємств слід розглядати в контексті стратегічного менеджменту. Серед основних причин реорганізації здебільшого виокремлюють такі:
суттєве розширення діяльності підприємства, його розмірів;
згортання діяльності;
необхідність фінансової санації;
необхідність зміни повноти відповідальності власників за зобов’язаннями підприємства;
диверсифікація діяльності;
податкові мотиви;
необхідність збільшення власного капіталу (з метою покриття потреби в капіталі та підвищення рівня кредитоспроможності).
Зрозуміло, що причини та мотиви, які спонукають власників і керівництво підприємства до прийняття рішення щодо реорганізації, визначають і форму майбутньої реорганізації. За формальними ознаками розрізняють такі три напрями реорганізації (рис. 7.1):
1) спрямована на укрупнення підприємства (злиття, приєднання, поглинання);
2) спрямована на подрібнення підприємства (поділ, виділення);
3) без змін розмірів підприємства (перетворення).
Рис. 7.1. Форми корпоративної реструктуризації підприємств
Реорганізація підприємства проводиться з дотриманням вимог антимонопольного законодавства, за рішенням власників, а у деяких випадках — за рішенням власників та за участю трудового колективу або органу, уповноваженого створювати такі підприємства, чи за рішенням суду або господарського суду.
Перед здійсненням реорганізації необхідно провести поглиблений аналіз фінансово-господарського стану підприємств, що потребують реорганізації, та оцінити їх ринкову вартість. Як правило, під час реорганізації засвідчуються приховані резерви підприємств, що реорганізуються. Це зумовлено необхідністю одержати реальну оцінку вартості таких підприємств з метою встановлення правильних пропорцій обміну корпоративних прав підприємств, які виступають правопопередниками на корпоративні права правонаступників.
Ключовим документом, який складається під час реорганізації підприємств, є передатний або роздільний баланс (передатний складається у разі злиття чи приєднання підприємств, роздільний — при поділі чи виділенні).
118. Види контролю за реалізацією антикризових заходів. Основні заходи та елементи системи внутрішнього контролю.
У ринкових умовах, що характеризуються високою невизначеністю і нестабільністю зовнішнього середовища, ефективне управління організацією припускає набагато більший спектр планів, набагато більший об'єм планової, а, відповідно, і контрольної роботи. Тому в сучасних умовах внутрішній контроль в організаціях набуває характеру основи, присутньої на всіх рівнях управління. У ширшому розумінні ефективний управлінський контроль, за інших рівних умов, є гарантією успішної діяльності організації. Варто відзначити, що в практиці зарубіжних найвищих органів управління як владного, так і господарського рівня контроль все частіше розглядається як метод вдосконалення управління на всіх його рівнях. Гідний внесок у вітчизняну науку про контроль внесли такі учені як: І.А. Белобжецкий, Н.Т. Белуха, Б.І. Валуєв, Ю.А. Данільовській, Е.А. Кочерін, B.H. Суйц, А.Д. Шеремет. На сьогоднішній день значна частина процедур та навіть компонентів системи внутрішнього контролю визначена вітчизняним законодавством та застосовується в фінансово-господарській діяльності бюджетних уставов та господарюючих суб'єктів державного сектора. Інша справа, що ці процедури, передбачені різними нормативно-правовими актами, подекуди не взаємопов'язані та не функціонують як цілісна система. Відсутнє усвідомлення важливості функціонування цієї системи, а більшість керівників органів не користуються внутрішнім контролем як важливим інструментом фінансового управління. Переважна частина нормативно визначених процедур на практиці застосовується формально. Законодавством не передбачена відповідальність керівника органу за забезпечення належного функціонування системи внутрішнього контролю. Так, якщо говорити про складові системи внутрішнього контролю, як середовище вона представлена такими елементами: „Організаційна структура” передбачає затвердження керівником органу розподілу і закріплення функцій та завдань за структурними підрозділами, визначення підпорядкованості і підзвітності працівників, обрання облікової політики, форми обліку, порядку і способу реєстрації, та узагальнення інформації. Однак позитив від поширення такої практики в Україні обмежується формальним підходом до її запровадження в більшості органів. Водночас „організаційна структура” як елемент внутрішнього контролю не передбачає обов'язковості функціонування підрозділу внутрішнього аудиту. Дещо краше розвинутий елемент „кадрова політика”, хоча також не виключає формального підходу. Із визначенням порядку призначення працівників, оцінки їх діяльності, мотивації та звільнення; встановленням системи конкурсного відбору на заміщення вакантних посад; визначенням для кожного рівня посад вимог щодо рівня освіти, досвіду і кваліфікації працівників; періодичним підвищенням кваліфікації працівників шляхом проведення навчань, семінарів тощо; періодичним проведениям щорічних оцінок відповідності працівників займаним посадам не вдалося залатати усі прогалини кадрового питання. Водночас практично відсутній та є недієвим такий елемент „середовища контролю”, як „етика поведінки керівництва і працівників”. Переважна більшість органів не має власних кодексів етики поведінки або вони затверджені формально, без запровадження механізмів контролю за їх виконанням. Разом з цим немає розуміння та усвідомлення важливості впливу на систему внутрішнього контролю такого елемента, як „стиль керівництва”.
Найгірше розвинутий в Україні, а то і взагалі відсутній такий компонент внутрішнього контролю, як „оцінка ризиків”, особливо в бюджетній сфері. У більшості установ цей процес не систематизований та не має постійного характеру, в
кращому випадку лише разово використовуються окремі його елементи. Керівники практично не приділяють уваги цьому компоненту; не запроваджено постійний процес визначення (складання переліку) ризиків в діяльності органів та управління ризиками (вжиття заходів для їх недопущення чи обмеження). Лише окремими елементами представлений в Україні компонент внутрішнього контролю „контролююча діяльність”. Зокрема, це: право першого та другого підписів на банківських та розрахункових документах; функціонування системи погодження та візування документів; запровадження матеріальної відповідальності за збереження коштів і майна; обмеження доступу до окремих видів ресурсів та їх обліку. Важливою складовою є і розподіл та закріплення обов'язків за кожним працівником, складання так званих посадових інструкцій. На жаль, в окремих органах державного сектора він набув знову ж таки формального характеру. Не слід забувати і про обов'язковість проведения періодичних інвентаризацій та запровадження оцінки загальних результатів діяльності органу. Слабше розвинуті такі елементи „контролюючої діяльності”, як „оцінка окремих операцій, процесів та видів діяльності” (особливо, якщо йдеться про необхідність періодичного їх перегляду для забезпечення впевненості в тому, що вони відповідають правилам, процедурам та іншим вимогам), а також „нагляд” за виконанням обов'язків кожним працівником органу. Недостатньо також розвинуті компоненти внутрішнього контролю „інформація та комунікація” і „моніторинг”.