3 Разработка системы стиулирования трудовых ресурсов

Для улучшения показателей использования трудовых ресурсов и увеличения производительности труда необходимо, чтобы каждый работник совершенно точно представлял себе в каких случаях он имеет право на получение премии и в каком размере. На основании общих показателей, перечисленных выше, разрабатываются показатели премирования для конкретных подразделений и каждого работника.

В современных условиях предприятия вынуждены внедрять инновационные средства и методы мотивации персонала, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности работников. Технология мотивации, основанная на системе ключевых показателей результативности, получила достаточное распространение в ведущих транснациональных компаниях Западной Европы и США и является относительно новой для украинского пространства. Данная система позволяет классифицировать и оценивать сотрудников по их месту и важности предприятия. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

Система ключевых показателей эффективности, которые являются допустимыми для любой организации, должна отвечать следующим требованиям:

• Ограниченное количество показателей;

• Единство для всей организации в целом;

• Измеримость, возможность количественного выражения показателей;

• Прямая взаимосвязь с важнейшими факторами успеха;

• Возможность влиять на многочисленные факторы; стимул для работника.

Показатели КРИ предлагается выделить в 4 группы:

1. Целевые показатели это индикаторы, которые показывают, насколько близка компания к достижению поставленной цели. Пример: рентабельность продаж, количество новых клиентов и тому подобное.

2. Процессные показатели свидетельствуют, насколько эффективно процесс. С их помощью можно оценить, возможно ли сделать тот или иной процесс более быстрым и менее затратным без снижения качества. Пример: рентабельность производства, экономический эффект от внедрения того или иного процесса.

3. Проектные показатели связанные с конкретными задачами проекта и показывают, насколько эффективно выполняется проект в целом, а также отдельные работы в нем. Примером таких показателей могут быть: рентабельность инвестиций, удельный вес прибыли от внедрения данного проекта в общем объеме валовой прибыли компании и др.

4. Показатели внешней среды это показатели, на которые невозможно непосредственно повлиять, но которые нужно учитывать при разработке, например, целевых показателей. Пример: уровень цены на рынке, сложившийся; колебания цены и т.д.

Основными преимуществами успешного внедрения ключевых показателей эффективности являются следующие:

• Прозрачность мотивация работников напрямую зависит от достижения целей предприятия;

• Примечательность работники четко понимают свои цели и задачи, которые взаимосвязаны с целями и задачами предприятия в целом;

• Эффект от внедрения системы ключевых показателей эффективности может быть выражен в финансовых и количественных показателях;

• Перспективность возможность не только получения работником премии, но и карьерный рост;

• Материальное и нематериальное стимулирование работников с различными видами потребностей;

• Постоянная поддержка обратной связи между работниками и руководством организации.

В процессе разработки системы мотивации персонала с использованием КРИ на предприятии, предлагаем придерживаться следующих этапов.

Этап 1. Разработка проекта внедрения KPI:

Создание специальной рабочей группы;

Разработка календарного плана мероприятий;

Определение промежуточных и конечных результатов и соответствующего вознаграждения участников.

Этап 2. Формирование стратегии, миссии, целей компании и их перенос на более низкие уровни организации. Это основополагающий элемент для развития системы мотивации по KPI. От того, насколько правильно и точно определена стратегия компании, зависит дальнейший процесс разработки KPI и их успешное внедрение. Стратегия компании должна быть разделена на конкретные стратегические направления, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Одним из эффективных методов определения стратегии и целей компании является построение дерева целей. С помощью разработки системы мотивации персонала на основе КРИ можно не просто эффективно мотивировать персонал, но и на 100% сфокусировать его деятельность на достижении стратегических целей компании.

Этап 3. Определение перечня подразделений в структуре предприятия, для которых будет формироваться мотивационная схема, и определение конкретных целей для данных подразделений. Пример определения целей для некоторых подразделений предприятия приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Цели отделов кафе «Айва» при использовании системы по KPI

Департамент/отдел	Цели
Дирекция	Основной целью применения КРИ являются: увеличение доли продаж новых продуктов и прироста продаж, выполнение финансового плана и представленность продукции компании на рынке и др.
Отдел бухгалтерии	Своевременная сдача необходимой отчетности в контролирующие органы, начисление заработной платы, контроль за новшествами в законодательстве.
Работники зала	Основная цель применения KPI повышение качества обслуживания клиентов, а также повышение лояльности и удовлетворенности клиентов.
Повара	Повышение уровня качества, создание положительного имиджа у кафе

Этап 4. Разработка и определение порядка расчета ключевых показателей эффективности для основных подразделений, которые были определены на этапе 3. Необходимо сконцентрироваться только на наиболее важных показателях, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". А также, избранные КРИ должны стимулировать сотрудников на выполнение соответствующих действий. Примеры возможных КРИ для различных подразделений приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Примеры KPI для различных сотрудников предприятия

Сотрудник	KPI
Повар	Изучение нового блюда Количество брака Комплимент от клиента Соблюдения требований должностных инструкций
Официант	Уровень чаевых Наличие положительных отзывов от клиентов Количество собственных постоянных клиентов Внешний вид Точность и скорость обслуживания
Бухгалтер	Скорость выполнения основных обязанностей Отсутствие штрафных санкций со стороны контролирующих органов Анализ финансового состояния компании Предложения по снижению затрат

Этап 5. Определение формулы, по которой будет осуществляться расчет заработной платы, а также соотношение «фиксированной части» и «переменной части» в заработной плате. Переменная часть денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада работника. Существуют различные варианты расчета заработной платы за КРИ. По нашему мнению, наиболее эффективным является вариант, предлагается ниже:

1. Для всех показателей задаются три «уровня эффективности»:

База хуже допустимое значение («нулевая точка»), с которого начинается отсчет результата;

Норма уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя;

Цель сверхнормативный уровень, к которому надо стремиться.

2. Расчет общей премии по результатам деятельности осуществляется на основе фонда премирования работника как сумма «отдельных» премий, заработанных по каждому KPI отдельно. Если известен размер фонда премирования, то сначала определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов:

.....................

3. Расчет фактической премии по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму

*

.......................

Эта формула применяется только для тех показателей, по которым «факт» больше, чем «норма». В противном случае премия по данному показателю не начисляется.

4. Как итог, отдельные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника.

...............

Этап 6. Определение премии с помощью выбранной формы расчета на этапе 5.

Во-первых, для осуществления расчета по выбранной методике необходимо установить, в какой мере каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть. Вес наиболее важного KPI НЕ повиннни превышать 50%, а наименее значимого составлять менее 5%. Общая сумма показателей 100%. При определении веса важно пользоваться принципом необходимости, то есть конкретно понимать, какие показатели необходимо выполнить, чтобы достичь поставленной цели.

Во-вторых, необходимо оценить фактические значения KPI в конце месяца (квартала). При этом количественные показатели измеряются с метрической шкале, а качественные по порядковой 100-балльной шкале. С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных KPI, устанавливая «опорные точки», например база от 0 до 39, норма от 40 до 79, цель от 80 до 100 баллов. При этом оценки должны быть «расшифрованы», чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают.

Таким образом, по данному методу расчета премии за KPI премия по каждому KPI исчисляется как частное от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное. Данный способ начисления премии является «демократическим», поскольку не предусматривает «штрафа». Премия по показателям, по которым не достигнуто норма, просто не начисляется.

Этап 7. Корректировка, дополнения КРИ и их нормативных значений. Необходимо регулярно проводить просмотр ключевых показателей эффективности, их веса, а также количественные показатели для каждого работника, так как они могут терять свою актуальность. Основное на этом этапе своевременное сообщение работников о совершенных изменения. Изменения желательно проводить не чаще одного раза в год.

КРИ, безусловно, является одним из важнейших средств контроля и диагностики деятельности компаний. Положительный эффект внедрения системы КРИ обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании.

Итак, анализируя вышеизложенное, следует отметить, что мотивационная система с применением КРИ будет эффективной, если:

Правильно определена стратегия компании и разработан дерево целей компании;

Показатели четко сформированными и работники понимают свои цели и задачи, которые взаимосвязаны с целями и задачами предприятия в целом;

Удалось среди различных показателей найти именно те, которые будут ключевыми для различных подразделений или работников;

Правильно проранжированы показатели эффективности и определены вес каждого из них;

Система постоянно пересматривается и изменяется с учетом изменений, происходящих в компании.

Таким образом, применение KPI в процессе формирования системы мотивации персонала в кафе «Айва» это эффективный инструмент руководителя, который позволяет построить бизнес так, что поставленные цели будут достигаться при использовании оптимального уровня ресурсов. Руководитель, используя КРИ, определяет цели для подразделений и работников на определенный период, обеспечивая эти подразделения необходимыми ресурсами, и на основе этого требует достижения согласованных целей. С помощью этого инструмента не только обеспечивается достижение бизнес-целей, но и контролируется рациональное использование ресурсов компании, создается инструмент управления эффективностью бизнеса.

На любом этапе деятельности компания нуждается в информации, которая позволяла бы своевременно замечать и исправлять ошибки: сперва при создании планов, а затем при их осуществлении. За предоставление такого рода информации и отвечает контроль. Его осуществление является частью ежедневной работы руководителя вне зависимости от объекта управления. Подобно любому проекту, внедрение KPI требует от менеджера инициативной группы постоянно мониторинга деятельности подчиненных и достигнутых результатов с целью их дальнейшего анализа и своевременного внесения корректив. Часто на практике контроль принимает форму совещаний. Регулярность встреч всех участников проекта зависит от руководителя, однако практический опыт показывает, что добиться эффективности можно при совещаниях, проводимых не реже, чем раз в две недели.

Чтобы избежать активного сопротивления переменам со стороны сотрудников, шокового состояния, вызванного мыслью, что их работу сейчас будут измерять, надо максимально тесно взаимодействовать с ними не только в процессе разработки показателей, но и в определении путей достижения установленных значений KPI. Совместно также надо сформулировать цель работы, конкретизировать задачи, провести их декомпозицию. Покажите сотруднику (а лучше выберите вместе с ним) точку опоры и дайте рычаг, и появится реальный шанс на положительный результат. Выберите показатели «близкие» сотруднику, такие, чтобы он своей работой мог повлиять на их изменение, т.к. отвечать человек может только за то, на решение чего он способен повлиять.

Очень редко сегодня на практике можно встретить бизнес-процесс с участием единственного сотрудника. Все больше растет важность слаженной коллективной работы. Грамотно используемая система KPI на предприятии может служить хорошим мотиватором как для команды, так и для отдельно взятого человека. Если поставленная задача выполнима, и учитывается не только ее выполнение, но и степень приближения к результату, это положительно сказывается на отношении сотрудника к работе.

Использование показателей эффективности – способ помочь сотрудникам добиваться поставленных целей, а не убедить их в том, что они плохие работники. Несмотря на то, что внедрение системы KPI поможет выявить в компании «лентяев» и «тружеников», нужно всегда помнить и понимать, что не каждая работа может быть параметризирована и не всякий вклад сотрудника может быть измерен однозначно.

Внедрение KPI. Несомненно, отразится на корпоративной культуре. Их грамотное внедрение и первые результаты могут значительно преобразить образ компании как в глазах ее сотрудников, так и инвесторов или акционеров.

Вместе с тем, внедрение системы показателей обнажит и многие проблемы компании, в том числе касающиеся и корпоративной культуры. Например, управление на основе результатов может начать стимулировать дух конкуренции и предпринимательства, превратит рабочие будни в нескончаемые соревнования. Благие намерения могут породить не самые честные правила и способы игры среди сотрудников. Не исключено, что изменение таким образом корпоративной культуры повлечет уход сотрудников-приверженцев более «расслабленной» атмосферы в компании и людей, не нашедших силы (или желания) работать по-новому.

В качестве примера рассчитаем премию администратора зала. Пусть матрица KPI для этого сотрудника имеет вид (таблица 3.3)

Таблица 3.3 - Матрица KPI для сотрудника «Администратор зала»

Ключевые показатели	Веса	База	Норма	Цель	Факт
Доля заказов, выполненных в срок и качественно	0,35	30 %	60 %	100 %	80 %
Отношение к делу	0,25	0	70	100	60
Доля конфликтных ситуаций в зале	0,20	30 %	5 %	0 %	8 %
Уровень чаевых	0,10	5000 р	8000 р	15000р	9500 р
Соблюдение трудовой дисциплины сотрудниками	0,10	0	80	100	80
Коэффициент результативности:		86 %

Пусть фонд PRP для этой должности составляет 20 тыс. руб.

Фонд оплаты труда по KPI

Доля заказов, выполненных в срок = 20 000 х 0,35 = 7000 руб.

Отношение к делу = 20 000 х 0.25 = 5000 руб.

Доля конфликтных ситуаций в зале = 20 000 х 0.2 = 4 000 руб

Уровень чаевых = 20 000 х 0.1 = 2 000 руб

Соблюдение трудовой дисциплины = 20 000 х 0.1 = 2 000 руб.

Фактическая оплата по KPI

Доля заказов, выполненных в срок = 7000 руб. х (80 % 60 %)/(100 % 60 %) = 3500 руб.

Отношение к делу = 0 руб. (так как значения факт меньше нормы)

Доля конфликтных ситуаций в зале = 4 000 руб. х (8 % 10 %)/(0% 10 %) = 800 руб.

Уровень чаевых = 2000 руб. х (9500-8000)/(15000-8000)= 430 р.

Соблюдение трудовой дисциплины = 2 000 руб. х (80 70)/(100 70) = 666 руб.

Оплата по результатам работы (премия) = 3500 + 0 + 800 + 430 + 666 = 5396 руб.

В качестве наглядности можно составить диаграмму которая позволит сотруднику увидеть за что он получает премию.