2. Теоретические основы стратегического планирования

Стратегическое планирование – это действия по принятию решений, за- трагивающих весь бизнес организации. Стратегическое планирование исходит из верхов организации, оно фокусирует внимание на фундаментальных целях и

объектах логистической системы. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития логистической системы. В ходе стратегического планирования определяются стратегические цели, логистическая стратегия, конфигурация пути развития це- пи поставок, информационная технология, система показателей оценки выпол- нения стратегических задач и мониторинга логистического плана.

Стратегическое планирование базируется на четырех основных принци-

пах:

• направлено на поиск возможных в будущем путей развития;

• этот процесс начинается с установления целей и перспектив, а затем вы-

бираются пути и методы их достижения;

• предполагает установление подходов или даже отношения к поставлен- ным задачам;

• предполагает связь между собственно стратегическим планом и опера- тивным (тактическим) планированием.

Обычно логистика рассматривается через призму достижения планируе- мых стратегических целей сферы деятельности и оптимизации ее основных оперативных процессов (например, транспортировка и хранение грузов, рас- пределение). Стратегическое целеполагание и планирование связаны с реше- ниями, последствия которых сказываются в течение длительного времени и ко- торые трудно отменить или исправить. Стратегия определяет и цели, и средст- ва, и результаты, в то время как тактическое (текущее) планирование связано с небольшими периодами времени (например, в рамках периода одного произ- водственно-снабженческого цикла) и занимается выбором средств для выпол- нения намеченных целей. Для достижения цели нужны определенные действия. Совокупность действий, объединенных общностью цели, в науковедческой дисциплине, которая называется «исследование операций», именуется «опера- цией», что тождественно понятию «мероприятие» в отечественной теории и практике обоснования принятия решений и «активностью» в некоторых зару- бежных литературных источниках. Все три понятия используются в логистике как идентичные.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и ре- шений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфиче- ских стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

3. Этапы стратегического планирования логистической системы

Процесс стратегического планирования состоит из следующих фаз: оцен- ка, постановка задачи, установление приоритетов и внедрение.

Полная схема этапов стратегического планирования логистической сис- темы включает в себя:

1. разработку стратегических идей развития логистической системы;

2. прогнозирование развития логистической системы;

3. формирование ценовой стратегии (расчет цен, скидок и льгот на логи- стические услуги);

4. финансовое планирование (составление бюджета на перспективу);

5. расчет потребности в ресурсах и инвестициях;

6. разработка целевых комплексных программ;

7. планирование качества процессов логистической деятельности.

При стратегическом планировании следует тщательно анализировать бла- гоприятные возможности, четко поддерживать баланс различных сил, оказы- вающих влияние на результаты логистической деятельности предприятия, от- давая предпочтение тем видам деятельности, которые приводят к укреплению связей внутри логистической системы предприятия.

4. Значение и особенности разработки стратегических и тактических планов в логистической системе

Результатом стратегического планирования является разработка страте- гического плана с определением агрегированных показателей деятельности как для логистической системы (цепи поставок), так и для каждого участника логи- стической деятельности.

Стратегический план придает логистической системе определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы специали- стов (работников), и в то же время не принимать специалистов (работников) других типов.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рас- сматривать как программу, которая направляет деятельность логистической системы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Тактический план разрабатывается для того, чтобы рационально распре- делить ресурсы предприятия (организации) между отдельными подразделения- ми для достижения стратегических целей.

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. В ходе тактического планирования решаются вопросы: где, сколько производить, хранить, транспортировать применительно к основному виду продукции и разрабатываются обобщенные планы и основные графики.

В обобщенных планах:

1. производится анализ по группам видов деятельности, по каждому уча- стнику логистической цепи, как правило, на каждый месяц, при этом деталей работы планирование не касается;

2. ведется оптимизация и балансировка планов по критериям оптимиза-

ции;

3. распределяются ресурсы на среднесрочный период с учетом ограниче- ний, обусловленных наличными возможностями, потребностями логистики, производства и снабжения и т.п.

После составления обобщенных планов разрабатываются основные гра- фики, разбивающие обобщенный план на составляющие и показывающие виды деятельности, как правило, на каждую неделю.

Это позволяет не только составлять баланс между предполагаемым спро- сом и производственными возможностями, но и распределять спрос между ис- точниками его удовлетворения.

Особенности тактического планирования:

• выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подверже- но риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем подразделений;

• результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях;

• для тактического планирования помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления характерно также тяготение к уровням отдель- ных подразделений (например, функциональных).

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и так- тическое планирование. Однако оперативное планирование более ярко подчер- кивает, что это планирование отдельных операций в общем логистическом процессе в коротком и среднем периодах.

Оперативное планирование – завершающий этап в планировании дея- тельности логистической цепи. Основная задача оперативного планирования состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной и ритмичной работы логистической цепи и ее участников.

Оперативное планирование охватывает отдельные бизнес-процессы логи- стической цепи. Разработка оперативных планов является средством координа- ции логистической деятельности цепи поставок. На данном этапе планирования составляются краткосрочные графики, которые определяют последователь- ность бизнес-процессов с указанием необходимых ресурсов и времени, когда они должны быть выполнены.

5. Оперативное планирование материальных потоков на производстве

На производстве используют следующие системы оперативного планиро- вания:

1. подетальная – применяется в условиях высокоорганизованного и ста- бильного производства. С помощью данной системы планируют и регулируют ход выполнения работ, технологических операций и производственных процес- сов по каждой детали на определенный плановый период (час, смену, день, не- делю);

2. показная – используется в единичном и мелкосерийном производстве с большой номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции. Объ-

ектом планирования является отдельный заказ на производство однотипных ра- бот. Данная система планирования основана на расчетах длительности произ- водственных циклов и нормативов опережения, с помощью которых устанавли- ваются требуемые заказчиком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом;

3. потококомплектная – применяется в серийном машиностроительном производстве. В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в общий комплект продукции. При комплектной системе планирования календарные задания производственным подразделени- ям разрабатываются не по деталям отдельного наименования, а по укрупнен- ным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определен- ный объем продукции.

При оперативном планировании производства используются следующие методы:

1. объемный – предназначен для распределения годовых объемов произ- водства по отдельным подразделениям и более коротким интервалам времени, таким как, квартал, месяц, декада, неделя, день и час;

2. календарный – применяется для планирования конкретных сроков за- пуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цик- ла и опережения производства отдельных работ. Планирование осуществляется относительно выпуска конечных изделий, предназначенных для реализации на рынке:

а) объемно-календарный – позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на рассматриваемый пе- риод времени (год, квартал, месяц);

б) объемно-динамический – предусматривает тесное взаимодействие та- ких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производ- ства продукции.

6. Планирование и организация внутрипроизводственных потоковых процессов

Процесс организации производства должен быть тщательно спланирован.

При планировании производства определяются следующие показатели:

1. число комплектующих изделий, необходимых для производства;

2. промежуток времени, в течение которого производится продукция;

3. количество сырья и оборудования, необходимого для производства требуемого объема продукции в рамках запланированного периода времени.

Планирование подразделяют на следующие виды:

1. по срокам:

а) календарное – включает в себя распределение годовых плановых зада- ний по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также дове- дение установленных показателей до конкретных исполнителей работ;

б) текущее – представляет собой постоянный оперативный контроль и непрерывное текущее регулирование хода производственных процессов;

2. по сфере применения:

а) межцеховое – разработка, регулирование и контроль над выполнением планов производства всеми функциональными подразделениями предприятия;

б) внутрицеховое – это процедура разработки оперативных планов и те- кущих графиков работы для отдельного производственного участка.

7. Определение потребностей логистической системы

Выделяют несколько видов потребности в материальных ресурсах:

1. потребность брутто – потребность на плановый период, независимо от того, находятся запасы на складе или в виде производственных заделов;

2. общая брутто потребность – брутто потребность плюс дополнительная потребность, которая включает проведение экспериментов, выполнение образ- цов, повышение потребности, связанное с ремонтом и содержанием оборудова- ния, резерв на случай недопоставок;

3. потребность нетто – чистая потребность, определяется как разность брутто потребности и располагаемого наличия;

4. первичная – рыночная потребность (то, что надо для продажи на рын-

ке);

5. вторичная – сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие изде-

лия, которые необходимы для первичной потребности;

6. третичная – вспомогательные материалы прочего назначения, необхо- димые для первичной и вторичной потребности.

Планирование потребности в материалах представляет собой систему планирования закупки материалов с учетом тенденций сезонности и динамики первичного спроса, а также типа рынков, на которых предприятие представляет свою продукцию. При планировании потребности в материалах используют данные о количестве необходимых запасов и времени их получения в соответ- ствии с планом производства, т.е. данная система планирования определяет ко- личество и график выпуска требуемой продукции. Эта система планирования позволяет: обеспечить наличие сырья, материалов, комплектующих и узлов в необходимых количествах; сократить затраты, связанные с заказами и хранени- ем запасов; повысить эффективность календарного планирования и работы в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка.

План потребности в материалах – это график закупки компонентов и ма- териалов, составленный с учетом их наличного количества и ожидаемого цикла заказов.

Компоненты системы планирования потребности в материалах:

• график основного производственного процесса, определяющий количе- ство готовой продукции с разбивкой по времени;

• данные об удельных нормах расхода материалов, определяющие коли- чество и состав сырья и компонентов, необходимых для производства каждого конкретного вида продукции;

• данные о запасах для каждого компонента, агрегата и детали;

• данные об основных изделиях, которые закупаются, и всех изделиях, которые производятся самим предприятием;

• прогноз потребности в материалах в соответствии с графиком основного производственного процесса;

• структурированный перечень сырья и материалов;

• данные о запасах, открытых заказах и сроках выполнения заказов для расчета времени и объема заказов материалов.

Основные принципы планирования потребностей в материалах: согласо- вание потребностей в материалах (комплектующих) и плана производства гото- вой продукции; разбивка по времени.

Алгоритм определения потребностей в материальных ресурсах представ- лен на рис. 2.

_§

Цена потребления

7. Определение затрат на закупку материальных ресурсов

Цена спроса			Цена предложения