4 Выбор и реализация стратегии

4.1 Выбор стратегии

Выбор и реализация стратегии – важнейший этап стратегического менеджмента. Этот процесс индивидуален для каждого предприятия и предопределяется особенностями его системы управления: компетенциями и целями высшего руководства и собственников, организационной структурой, сложившейся технологией принятия решений, корпоративной культурой и др.

Конкретная деятельность по стратегическому выбору и состав исполнителей зависят также от вида стратегии: корпоративной, продуктовой (стратегия стратегической единицы бизнеса) или функциональной. Тем не менее, можно выделить ряд этапов общей процедуры выбора стратегии, а именно:

Этап 1. Выделение основных направлений развития предприятия (СЕБ, функциональной подсистемы фирмы).

Этап 2. Установление критериев достижения стратегических целей.

Этап 3. Выявление факторов, влияющих на выбор стратегии.

Этап 4. Разработка вариантов и выбор стратегии предприятия (СЕБ, функциональной подсистемы).

Рассмотрим на примере стратегической бизнес-единицы содержание управленческой деятельности выделенных этапов.

Этап 1. Исходными данными для определения направлений развития СЕБ являются миссия, цели и стратегия корпорации, миссия и цели СЕБ, а также результаты анализов текущей стратегии, внутренней и внешней среды бизнес-единицы, портфельного, конкурентного анализов.

Состав исполнителей этой работы зависит от конкретной организационной структуры управления фирмы. В дивизиональной оргструктуре эта деятельность обычно выполняется генеральными менеджерами СЕБ – руководителями отделений и ее кураторами центральной штаб-квартиры корпорации. Инициатива по пересмотру стратегии СЕБ может исходить как снизу, так и сверху, но в компаниях, постоянно применяющих стратегический менеджмент, изменения носят плановый характер и осуществляются с заданной периодичностью. Координируют действия по разработке стратегий СЕБ стратегические подразделения или в наших условиях плановые отделы фирмы. На них же обычно возлагаются функции по обобщению и представлению менеджменту корпорации предложений по направлениям развития СЕБ.

Выработка направлений развития предприятия и его бизнес-единиц – это весьма слабо формализованная и структурированная работа. Она может также производиться с привлечением экспертов. А ее результатом по образному выражению Р.Акоффа является «проблемное месиво», т.е. своеобразная совокупность проблем, идей, задач, которая в самом общем виде и определяет направления развития бизнес-единиц. Уточнение направлений развития происходит на двух последующих этапах. Чтобы разобраться в «проблемном месиве» необходимо его структурировать. Для чего определяют критерии, факторы, уточняют цели и формулируют стратегические задачи СЕБ. Решение о направлениях развития СЕБ принимает высшее руководство компании.

Этап 2. Критерий – от греч. kriterion – мерило. Установление критериев важный этап, т.к. они позволяют оценить:

• варианты стратегических решений – стратегические альтернативы;

• ход реализации стратегии;

• результаты выполнения стратегии.

Оценка производится путем сравнения стратегии (ее варианта) с критериями. Такое сравнение в отличие от сравнения вариантов друг с другом не позволяет отклониться от конечных результатов деятельности корпорации. Для оценки стратегических альтернатив и стратегий фирма может использовать следующие критерии:

• достижимость целей корпорации;

• осуществимость стратегии;

• соответствие стратегии требованиям внешней среды;

• эффективность использования и развитие стратегического потенциала СЕБ;

• приемлемость для стейкхолдеров;

• приемлемость риска, заложенного в стратегии;

• степень развития конкурентного преимущества.

Стратегии бизнес-единиц должны соответствовать миссии, целям и стратегии корпорации в целом. Как отмечает О.С.Виханский достижимость целей – это основной критерий оценки выбираемой стратегии. И оценка стратегии по остальным критериям проводится, только если стратегия приведет к достижению целей. Применение этого критерия предполагает также оценку координации стратегий СЕБ. Достижение целей предприятия эффективнее обеспечивается сбалансированным развитием всех бизнес-единиц. Если успех одной СЕБ основывается или приводит к незапланированному провалу другой, то такая корпоративная стратегия не сбалансирована.

Стратегия, как и всякое управленческое решение, должна быть осуществимой. Для чего в корпорации должны быть правильно распределены ресурсы, вскрыты внутренние резервы и учтена реакция субъектов внешней среды. Недостаток ресурсов, неэффективное использование внутренних резервов (или их завышенная оценка), непредусмотренная реакция потребителей, поставщиков, конкурентов, государственных органов ведет к неисполнению стратегии.

Решение о соответствии стратегии требованиям внешней среды включает не только оценку рисков, связанных с поведением ее субъектов, но собственно идентификацию тенденций ее развития. Поскольку верное определение тенденций, несмотря на возможное сегодняшнее сопротивление стратегии, которое могут оказать субъекты микроокружения, в будущем принесет и более существенный прирост показателей результативности фирмы. С другой стороны, фирма может быть настолько сильно зависимой от поставщиков, потребителей или государства, что самостоятельная разработка и выбор стратегии становятся невозможными.

Стратегический менеджмент всегда направлен на развитие стратегического потенциала организации, что и предопределяет выделение соответствующего критерия. Прирост стратегического потенциала является предпосылкой роста капитализации фирмы, ее устойчивого и эффективного функционирования в будущем. Оценка развития и использования стратегического потенциала проводится комплексно и по его составляющим: персоналу, производственным мощностям и площадям, финансам, технологиям, инновациям и т.д.

Влияние субъектов внешней и внутренней среды на организацию оценивается путем изучения интересов и поведения стейкхолдеров. Г.Ньюбоулд и Г.Луффман выделили четыре категории стейкхолдеров:

• группы влияния, финансирующие предприятие, например акционеры;

• менеджеры, которые руководят им;

• служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении целей организации);

• экономические партнеры.

Кроме того, выбор стратегии зависит от воздействия общества, которое исследовано Г. Минцбергом. Влияние общества на стратегический выбор опосредуется государством, его органами власти и управления, а также общественными организациями и группами. Особенно значительно влияние государства на предприятия с государственной формой и преобладанием государственной формы собственности.

Поведение стейкхолдеров определяется их интересами. Типичные интересы основных групп влияния представленными в табл. 4.1.1.

Таблица 4.1.1. Типичные интересы основных групп влияния.

Группы влияния	Типичные интересы
Акционеры	Размер годового дивиденда Повышение стоимости акций Рост капитализации компании, ее прибыль Колебания цен на акцию
Институциональные инвесторы	Размер инвестиций с высоким уровнем риска Ожидание высокой прибыли Сбалансированность их инвестиционного портфеля
Менеджеры высшего звена	Размеры их жалованья и премий Виды возможных дополнительных доходов Социальный статус, связанный с работой в фирме Уровень ответственности Количество и острота служебных проблем
Работники	Гарантии занятости Уровень реальной зарплаты Условия найма Возможности продвижения по службе Уровень удовлетворенности работой
Потребители	Желаемые и качественные продукты Приемлемые цены Безопасность продуктов Новые продукты в подходящие сроки Разнообразие выбора
Дилеры-распространители	Послепродажное обслуживание Своевременность и надежность поставок Качество поставляемого продукта и услуг
Поставщики	Стабильность заказов Оплата в срок и по условиям договора Создание отношений зависимости от поставок
Финансисты корпорации	Способность выплатить займы Своевременная выплата процентов Хорошее управление движением денежных средств
Центральные и местные органы власти	Обеспечение занятости Выплата налогов Соответствие деятельности требования законов Вклад в экономический рост региона Вклад в местный бюджет
Социальные и общественные группы	Забота об окружающей среде Поддержка местной общественной деятельности Проведение акций социальной ответственности Требование прислушиваться к группам влияния

Поведение стейкхолдеров при изменении стратегии характеризуется четырьмя вариантами действий:

1. они могут остаться в бизнесе и внести свой вклад в реализацию стратегии;

2. они могут уйти, реализуя свои интересы в несопряженной с компанией сфере;

3. они могут остаться и предпринять попытки изменить стратегию;

4. они могут уйти, но предпринять попытки изменить стратегию, действуя через других субъектов внутренней и внешней среды.

По мнению Г.Минцберга государство может произвести следующие действия по отношению к предприятию.

• Национализировать компанию и наложить на нее социальные обязательства как на государственную собственность.

• Демократизировать компанию путем введения рабочих, представителей потребителей и других групп влияния в органы управления предприятием.

• Регулировать деятельность компании через законодательство.

• Использовать группы давления и фирмы, чтобы склонить компанию к изменению стратегии.

• Доверить компании делать то, что наиболее приемлемо для общества.

• Игнорировать компанию, признав, что ее деятельности присуща этика ведения бизнеса и социальная ответственность.

• Стимулировать компанию, награждая ее за отличия в социальной деятельности.

• Создать рыночные условия, чтобы обеспечить стимулирование потребителями саморегулирования.

Поведение групп влияния во многом зависит от того, как они оценивают риск реализации стратегии относительно удовлетворения своих интересов. Оценка приемлемости риска включает оценку реалистичности тенденций развития, заложенных в стратегию, и отрицательных последствий реализации стратегии, а также сопоставление риска получения положительных результатов с риском потерь от провала стратегии.

И, наконец, варианты и результаты стратегии оцениваются с точки зрения развития конкурентных преимуществ предприятия, что производится на основе изучения стратегий и рыночного поведения конкурентов.

Этап 3. Выбор стратегии зависит от учета влияния факторов на деятельность фирмы. Их бесчисленное множество. Частично их влияние учитывается при проведении анализа внутренней и внешней среды, портфельного и конкурентного анализов. Тем не менее, можно выделить две группы факторов с точки зрения силы их влияния на корпорацию в целом и на бизнес-единицы. Изменение корпоративной стратегии определяется

• существенными изменениями макроокружения,

• собственника в результате слияний, поглощений, ликвидаций и приобретений бизнесов,

• высшего менеджмента, его состава и ценностей,

• коренным изменением технологий отрасли,

• государственным регулированием экономики и ее отраслей,

• неожиданным появлением сильных конкурентов, связанных например, с правительственными преференциями,

• изменением стадии жизненного цикла фирмы,

• изменением состава, целей и стратегий других субъектов микроокружения.

Разумеется, изменение корпоративной стратегии предприятия сопровождается пересмотром стратегий его СЕБ. Вместе с тем, стратегия СЕБ более чувствительна и изменяется гораздо чаще. На ее выбор оказывают влияние следующие факторы:

• состояние отрасли и позиция бизнес-единицы в отрасли;

• интересы и отношение высшего руководства;

• финансовые ресурсы;

• обязательства фирмы;

• компетенции персонала;

• стадии жизненного цикла продукта;

• время.

Этап 4. Разработка вариантов и выбор стратегии базируется в первую очередь на выявленных и уточненных направлениях стратегического развития фирмы. При разработке стратегических альтернатив важно с одной стороны не упустить возможные эффективные варианты, с другой – не «застрять» на стадии анализа. Движение в первом направлении предполагает разработку как можно большего количества альтернатив, во втором – стратегических альтернатив разрабатывается столь много, что их разработка и сравнение приобретает самодостаточный характер. И тогда в первом случае реализуются детально не проработанные, поверхностные и, следовательно, для всех очевидные варианты, а более результативные вообще не формулируются, во втором реализация вариантов откладывается, эффективные сроки осуществления пропускаются. И в том, и в другом случае затраты на стратегический менеджмент не оправдываются.

Выработанные варианты подлежат выбору. И этот выбор необходимо проводить в сравнении с критериями эффективности, с учетом влияния выделенных факторов. Нетрудно заметить, что учесть в практике все перечисленные влияния, взаимосвязи и взаимодействия невозможно. Поэтому разрабатывают рекомендации по разработке стратегии, подходы и модели стратегического выбора. Часть из них известна как методы портфельного анализа, другая – как методы анализа внутренней и внешней среды, рассмотренные в п.3 учебного пособия. Кроме того, выделяются модели стратегического выбора.

В практике менеджмента выбор стратегии осуществляет высшее руководство компании, исходя из собственного понимания целей предприятия и предложений его стратегических подразделений, или основываясь на рекомендациях консалтинговых фирм.