1.4. Процесс стратегического менеджмента

Процесс стратегического менеджмента представляет собой не­прерывный цикл управленческих процедур, направленных на обеспечение эффективного функ­ционирования предприятии в долгосрочной перспективе.

Первым этапом стратегического менеджмента является разра­ботка стратегического видения и миссии предприятия. Стратегическое видение фиксирует представление о будущем предприятия, более детальное описание его роли и будущего, к ко­торому предприятие стремится. Видение должно охватывать ситуацию в динамике, давать представление о желаемой позиции пред­приятия. Видение определяет технологии, целевые группы, географиче­ские и товарные рынки, перспективные возможности и образ пред­приятия, каким оно должно стать в будущем.

Формирование стратегического видения предприятия неразрывно связано с понятием миссии — формулировкой уникальной роли и положения предприятия на рынке, отражающей смысл, причину его сущес­твования в настоящее время. Миссия призвана определить, чем в дей­ствительности занимается предприятие,

каковы его сущность, мас­штабы, отличительные особенности от конкурентов, перспективы и направления роста на текущий момент. При формулировке миссии внимание акцентируется на потребности, которая будет удовлетво­ряться и определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов.

Миссия объясняет суть деятельности, специфи­ку бизнеса и путь развития предприятия - все то, что отличает предприятие от остальных в данной отрасли и должна отвечать на следующие вопросы:

Что надо удовлетворять (потребности)?

Кто будет объектом обслуживания (потребители)?

Как (действия, технология и знания)?

При разработке миссии необходимо учитывать интересы раз­личных групп: собственников, потребителей продукции предприя­тия, сотрудников предприятия, партнеров и поставщиков пред­приятия, общества в целом (в первую очередь в лице государствен­ных органов).

Миссия предприятия оказывает не только внешнее, но и внут­реннее влияние — воздействие на сотрудников предприятия, под­держивающее корпоративную культуру. Поэтому миссия индиви­дуальна и подходит только тому предприятию, для которого она разработана.

Далее, на основании миссии и стратегического видения, необходимо сформулировать совокупность целей предприятия - второй этап стратегического менеджмента.

Цель — конкретный желаемый результат в будущем, а их совокупность представляет собой обязательство управленческого аппарата предприятия добиться определенных результатов в определенное время. Цели точно определяют, сколько, что и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию сотрудников на то, что нужно делать сейчас и что будет получено в итоге.

Цели предприятия, с одной стороны, выступают ориентирами - результатами и последствиями, желаемыми для предприя­тия, а, с другой стороны, они же выступают критериями оценки де­ятельности предприятия и его развития.

Дерево (иерархия) целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжиро­ванная) совокупность целей предприятия, в которой выделены: ге­неральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели пер­вого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Следует отметить, что существует необходимость формулировки ключевых групп целей предприятия: стратегических и финансовых. Стратегические цели охватывают вопросы укрепления положе­ния предприятия в отрасти, а также повышения конкурентоспособности: увеличение доли рынка, опережение конкурентов по качес­тву продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам, лидерство в технологической сфере и др.

Финансовые цели представляют собой запланированные конкретные финансовые показатели: уровень прибыли, рост дохо­дов, уровень окупаемости инвестиций, рост дивидендов, рост кур­са акций, достаточное поступление наличности, кредитоспособ­ность и т.д.

Прежде всего, следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоян­ными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутрен­ние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктив­ного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориента­ции. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию по­ставленных целей. В конечном счете, курсы действий конкретизиру­ются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентиро­ваны на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

При формулировке целей предприятия следует учитывать тре­бования, которым должны удовлетворять цели. Наиболее распрос­траненные требования представлены в SMART модели, которая включает следующие характеристики грамотно сформулирован­ной цели:

-Specific/simple — ясная, точная и простая, что исключает неправильное или множественное толкование цели;

- Measurable — количественно выраженная либо обеспечиваю­щая возможность ее оценивания с точки зрения контроля достиже­ния результата;

- Aggressive yet Achievable - амбициозная, но достижимая;

- Relevant — соответствующая стратегическому видению и мис­сии предприятия и согласованная с другими целями предприятия;

- Time-bound — определена на шкале времени по срокам ее достижения.

На основе сформулированных целей предприятия с учетом стратегического видения и миссии осуществляется разработка стратегии предприятия – третий этап стратегического менеджмента.

Разработка стратегии представляет собой творческую деятельность, которая должна учитывать тенденции рынка и потребности клиентов, и направлена на поиск путей достижения целей и выпол­нение задач предприятия.

Стратегия должна включать плановые конкурентные инициативы, реакцию на изменения внешней среды, мероприятия по изменению географического охвата рынков, действия по слиянию и поглощению для обеспечения прочного положения в отрасли, фор­мирование стратегических союзов и альянсов, диверсификацию и освоение новых направлений бизнеса, укрепление ресурсного потенциала и конкурентных возможностей и другие. Детальное рассмотрение сущности, содержания и классификации стратегий представлено в главе 2.

Четвертый этап стратегического менеджмента - внедрение и реализация стратегии предприятия. Процесс внедрения стратегии предприятия предполагает переход к комплексному набору конкретных мероприя­тий и действий.

Реализация стратегии предполагает осуществление ряда работ: разработка и создание организации, руководство осуществлением стратегии, эффективное распределение ресурсов предприятия меж­ду подразделениями предприятия для выполнения поставленных задач, разработка тактики, систем и процедур в поддержку стратегии, созда­ние эффективной системы мотивации сотрудни­ков предприятия, формирование корпоративной культуры, стимулирующей реализацию стратегии, использование современных методик совершенствования и другие.

В ходе реализации стратегии постоянно осуществляется процесс оценки деятельности предприятия, мониторинг внешней среды, производятся корректиру­ющие воздействия. Посредством реорганизации отдельных видов деятельности и процессов, реструктуризации, изменения бюдже­тов, ротации кадров, развития новых возможностей, изменения корпоративной культуры, систем мотивации, непрерывного процесса обучения и повышения квалификации на всех уровнях управления предприятием.

Таким образом, процесс стратегического менеджмента должен быть не­прерывным и охватывать все уровни управления предприятием.