Сущность стратегических маркетинговых решений. Портфельные стратегии
Стратегические маркетинговые решения представляет собой важнейшую составную часть общей системы корпоративного управления. Маркетинг связан с внешней средой, определяющей рыночную деятельность предприятия. Его главная задача состоит в том, чтобы добиться наилучшего согласования внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для удовлетворения рыночного спроса и получения на этой основе прибыли.
Маркетинг обеспечивает связь предприятия с рынком. Этот процесс рассматривается в нескольких тесно взаимосвязанных между собой аспектах:
Маркетинговое управление предприятием («ориентация на нужды рынка») основано на современной маркетинговой концепции, формировании нового «образа мышления» и нового «образа действия», развитии коммуникативных связей предприятия с рынком. Оно выражается в непосредственном участии маркетинга в системе корпоративных стратегий, т.е. принятии практически всех управленческих решений с учетом требований рынка.
Маркетинговое управление предполагает нацеленность на потребителей, установление с ними долговременных и взаимовыгодных партнерских отношений, равнение на конкурентов, внутреннюю координацию деятельности с другими подразделениями, заботу о будущих доходах компании. В конечном счете, оно направлено на достижение общекорпоративных целей.
Механизмом маркетингового управления служит коммуникативная связь предприятия с рынком и рассмотрение предприятия как «открытой системы».
Управление маркетинговой функцией («согласование внешней и внутренней среды предприятия») предполагает формирование маркетинговой системы предприятия. Ее важнейшими элементами является организация, планирование и контроль.
Управление маркетинговой функцией осуществляется на основе совокупности следующих элементов:
Информационное
обеспечение маркетинга осуществляется
на основе разработки маркетинговой
информационной системы (МИС)
,
т.е. совокупности приемов, методов,
организационных и технических средств
сбора, накопления и обработки данных,
необходимых для осуществления маркетинга
на предприятии. МИС складывается из трех
частей:
1) внутренняя отчетная информация, создаваемая на самом предприятии;
2) внешняя информация, публикуемая в печати;
3) исследовательская информация, формируемая на основе маркетинговых исследований силами самого предприятия или специализированными организациями.
Организация («организовывание») маркетинга реализуется через упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой предприятие осуществляет свою маркетинговую деятельность.
Процесс организации маркетинга на предприятии нельзя рассматривать только как формальное выделение специального подразделения с возложением на него отдельных видов деятельности, которые предприятие до настоящего времени не выполняло или выполняло частично (проведение рекламы, изучение спроса и др.). Организация маркетинга — это организация процесса взаимодействия всех подразделений предприятия, направленного на достижение рыночных целей.
Планирование маркетинга осуществляется путем разработки комплекса перспективных и текущих планов. Планирование маркетинга проводится на различных уровнях.
Корпоративный план маркетинга находится в ведении высшего руководства компании. Разрабатывается корпоративная стратегия и происходит распределение ресурсов предприятия по бизнес-направлениям.
План маркетинга по бизнес-направлению направлен на выработку дивизиональной стратегии и распределение ресурсов по миксу товаров данного направления.
План маркетинга по товару (рынку) предполагает разработку маркетинговых усилий на конкретном целевом рынке и по конкретному товару. Ресурсы распределяются по отдельным компонентам маркетинг-микса (совершенствование товара, формирование каналов распределения, проведение рекламной кампании и др.). По каждому из этих компонентов могут составляться отдельные частные планы или система конкретных мероприятий.
Контроль маркетинга проводится путем периодической проверки маркетинговой деятельности предприятия либо собственными силами, либо с привлечением специализированных фирм (аудит маркетинга). Выделяют стратегический контроль результативности стратегических установок маркетинговой деятельности предприятия; текущий контроль выполнения конкретных мероприятий; контроль прибыльности, предполагающий анализ фактической прибыли и эффективности затрат на маркетинг; коммуникативный контроль.
Маркетинговая функция находится в тесной взаимосвязи с другими основными функциями компании:
Взаимодействие производства с маркетингом позволяет выпускать продукцию, на которую существует реальный спрос. Маркетинг определяет количество и качество товаров, необходимых рынку. Он подвигает производство на внедрение современных технологий, снижение затрат, обеспечивающих выпуск современной конкурентоспособной продукции, В свою очередь руководитель маркетинга, стремясь увязать возможности производства с потребностями рынка, должен постоянно учитывать сильные и слабые стороны производственного отдела и ставить реальные задачи. Конфликтные ситуации между производственниками и маркетологами часто возникают из-за того, что первые заинтересованы в долговременной стабильности производственных процессов, а вторые — в постоянном учете подчас быстро меняющихся условий рыночной среды
Взаимодействие финансов и маркетинга основано на понимании того, что финансовые успехи компании связаны, прежде всего, с удовлетворением потребностей рынка, т.е. желаемая прибыль может быть получена лишь в том случае, если предприятие ориентируется на требования рынка. Конфликты часто возникают из-за нежелания финансовых служб передавать имеющуюся у них информацию и расчеты маркетинговой службе, возникают также трудности с финансированием маркетинговых мероприятий и др.
Взаимодействие маркетинга с управлением персоналом связано с тем, что маркетинг вносит свои требования к специалистам различных направлений. Они помогают подбирать и обучать кадры в соответствии с теми задачами рыночной деятельности, которые сегодня и особенно в стратегической перспективе решает предприятие (развитие исследовательской работы, аналитика и прогнозирование, активное продвижение товаров, выход на новые рынки и др.). Конфликты с кадровой службой часто связаны с требованиями маркетинга по оценке профессионального уровня работников.
Маркетинговая функция выполняет координирующую роль в общих усилиях всех подразделений по обеспечению целей предприятия с точки зрения требований рынка и всех факторов внешней среды.
Маркетинговое управление спросом («рынкоделание») представляет собой содержательный аспект управления маркетингом на предприятии. Он направлен на создание функциональных и эмоциональных ценностей для потребителей. Обеспечивается стратегическими и оперативными решениями по определению целевых рыночных сегментов и формированию маркетинговых усилий с использованием комплекса средств.
Портфель – совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.
Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.
Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи-И-Маккензи.
1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) разработана в конце 1960-х гг.
На рис. 7.2 представлены индикаторы:
– привлекательности рынка – используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);
– конкурентоспособности и прибыльности – используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк).
Рис. 7.2. Двумерная матрица «рост/доля»
Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.
Возможные стратегии:
–> «звезды» – сохранение лидерства;
–> «дойные коровы» – получение максимальной прибыли;
–> «трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;
–> «собаки» – уход с рынка.
Задача руководства предприятия – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.
Преимущества матрицы БКГ:
матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие – имеют избыток средств);
используются количественные показатели;
информация имеет наглядный и выразительный характер.
Недостатки матрицы БКГ:
? невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции;
? выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка.
2. Матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка (рис. 7.3.).
Рис. 7.3. Двумерная матрица Джи-И-Маккензи
Таблица 7.8
Элементы матрицы Мак-И-Маккензи
Элементы матрицы рассмотрены в табл. 7.8.
Величину привлекательности рынка (ПРР) можно рассчитать по формуле:
ПРР = ПР х Пр х ПС,
где ПР – перспектива роста. Оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических условий рынка. Используются различные методы прогнозирования. Объектом прогнозирования является спрос; Пр – перспектива роста рентабельности. Оценивается экспертно (анализируется изменение спроса, агрессивность конкурентов и т.д.); ПС – перспектива стабильности предприятия.
Количественно величину стратегического положения (СПП) можно определить по формуле:
СПП = ИП х РП х СП,
где ИП – инвестиционная позиция предприятия. Определяется как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложений в производство, НИОКР, сбыт); РП – рыночная позиция. Определяется как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной стратегии; СП – состояние потенциала предприятия. Определяется как отношение реального состояния предприятия к оптимальному с точки зрения эффективного управления финансами, маркетингом, персоналом, производством.
Если какой-либо из трех элементов (ИП, РП, СП) равен 1, предприятие имеет высокое стратегическое положение на рынке.
Если хотя бы один элемент равен 0, у предприятия мало шансов на успех.
При использовании матрицы Джи-И-Маккензи необходимо учитывать ее недостатки:
? большое количество информации;
? различные подходы к оценке.
Можно выделить средний уровень привлекательности рынка и стратегического положения предприятия и использовать в этом случае многомерную матрицу Джи-И-Маккензи (рис. 7.4).
Рис. 7.4. Многомерная матрица Джи-И-Маккензи
Используя матрицу, изображенную на рис. 7.4, можно определить три стратегических направления (табл. 7.9).
Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на:
• четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;
• выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;
• матричном представлении результатов стратегического планирования.
Таблица 7.9
Основные стратегические направления развития предприятия, выявленные на основе матрицы Джи-И-Маккензи
