36. Полезность портфельного анализа направление деятельности. Матрица adl

Анализ портфеля является основой принятия важнейших решений, связанных с выбором объектов инвестирования и стратегического направления.Идея портфеля служит достижению целей компании путем создания баланса между ростом продаж, денежными потоком и риском. Поскольку каждый продукт развивается или угасает, а рынок растет или сжимается, то должен меняться и весь характер продуктового портфеля компании. Поэтому следует осуществлять регулярный анализ своего портфеля. Необходимо также проводить активную политику по разработке новых продуктов и своевременному отказу от устаревших продуктов и услуг.

С помощью матрицы можно также провести анализ равновесия в портфеле. Анализ портфеля позволяет не только предложить стратегии развития отдельных видов бизнеса, но и способствует оценке общего баланса портфеля с точки зрения потоков наличных, будущих перспектив и рисков. Равновесие денежных потоков достигается, когда инвестиции в направления бизнеса, обладающие определенным потенциалом, обеспечены сегодняшними или прошлыми источниками существования. Важнейшим элемент планирования портфеля является его содействие оценке будущих перспектив организации в целом.

Это вторая модель, кот. учитыв. концепцию ЖЦ. Модель предназнач. для анализа бизнес портфеля диферсифицир. предприятия с целью разраб-ки адекват. страт. направл. В основу матрицы заложена концепция ЖЦ, согласно кажд. стадии кот. должны разраб-ся стратегии для страт. бизнес-ед. Матрица состоит из 20 ячеек, кажд. ячейка представл. собой разн. сочетания стадии ЖЦ и конкур. позиции предпр-тия в дан. бизнес направл ении. Процесс страт. планир. выпол. в 3 этапа: 1)простой выбор. Страт. для вида бизнеса опред. в соотет. с его позицией в матрице. 2)специфич. выбор. Осущ. с пом. точечной позиции в рамках естеств. выбора. 3)уточненный выбор. Матрица ADL предлаг. 24 уточ-х страт. кажд. из кот. соответ. кажд. специфич. выбору. Вертик. ось отображ. конкур. позиции предприятия, а горизонт.-стадии ЖЦ.

Конкур. позиции	зарождение	рост	зрелость	старение
Доминиров.	1	2	3	4
Сильн. позции	5	6	7	8
Благопр. позиц.	9	10	11	12
Прочная поз.	13	14	15	16
Слабая поз.	17	18	19	20

Конкурентные позиции: 1)доминирующая – только один представит. бизнеса может занимать дан. позицию в отрасли. Она часто явл. рез-том монополии, или сильно защищ. технологич. лидерства. Такой представит. бизнеса устанавл. стандарт для отрасли и контролир. повед. др. конкурентов. 2)сильная поз. – обладает определ. конкур-ми преимуществами. Относит. доля рынка таких предприятий в 1,5 р. больше, чем у самого круп. ближайшего конкурента, но абсолют. преим-ва у такого вида бизнеса нет. 3)благоприятная поз. (заметная) – это как правило один из лидеров в слабо конкур. отраслях, где все конкур-ты нах-ся пример. на одном уровне и не один из них не доминирует. Если у предпр. есть своя ниша, то этот вид бизнеса наход-ся в относит. безопаснсти. 4)прочная поз. – бизнес добив. прибыли , специализир. на работе в узкой и относит. защищенной нише. Бизнес достаточно прочный и может долго сохр. так. положение, но практич. не имеет шансов улучшить его. 5)слабая поз. – означ. что вид бизнеса имеет ряд критических слабых сторон. Слабость может объясняться самим видом бизнеса, либо ошибками допущ. при его развитии.

Некот. авторы работая над дан. матрицей допол. конкур. позиции категорией нежизнеспособная позиция – не имеет сильных сторон в наст. и не может достичь их в буд. Ед. страт. реш. может быть попытка на некот. время продлить существ. бизнеса.

В матрице ADL отображ. все виды бизнеса компании, кажд. клетка матрицы ассоциир-ся с определ. степенью прибыльности и денеж. потоками. Положение бизнес-ед. в матрице подразум. выбордля его определ. страт. реш. и говорит о необходимости дополнит. инвестиций.