Раздел 1. Система управления человеческими ресурсами
Гарвардская модель системы управления человеческими ресурсами
Все перечисленные ранее функции являются атрибутами системы управления человеческими ресурсами или человеческим капиталом современной организации, независимо от того, реализует их индивидуальный предприниматель либо специалисты узкого профиля службы по управлению персоналом транснациональной корпорации – менеджеры по компенсациям и льготам, специалисты по обучению и развитию либо по подбору персонала, внутренние консультанты по организационному развитию. Рассмотрим ряд моделей, которые смогут дать нам ответ на вопрос «Что есть современная система управления человеческими ресурсами?», и продемонстрируем, как она взаимодействует с внешним окружением компании и другими подсистемами управления.
Рис. 1. Гарвардская модель системы управления человеческими ресурсами
В 1984 году была впервые опубликована в литературе так называемая Гарвардская модель системы управления человеческими ресурсами, предложенная М. Биром и считающаяся сегодня одной из наиболее полных моделей. Она представляет собой синтез процессного и содержательного подхода (см. рис.1). Эта модель демонстрирует, что выбор HR-инструментария обуславливается не только внутренними организационными особенностями, но и характеристиками внешнего окружения организации, а «на выходе» наряду с обеспечением организационной эффективности способствует как благосостоянию отдельного индивидуума, так и общества в целом. Эта модель, пожалуй, наиболее детально описывает факторы, которые должны приниматься во внимание при разработке HR-cтратегии и HR-политик.
Цикл управления персоналом ч. Фомбруна
Примерно в это же время уже в Мичиганской школе бизнеса Ч. Фомбрун с коллегами опубликовали свое видение взаимосвязей между базовыми функциями HR. Согласно гипотезе автора, результативность деятельности/производительность труда зависит от того, насколько грамотно в организации реализуются такие HR-функции, как подбор и отбор, оценка деятельности, развитие персонала и построение системы вознаграждений.
Рис. 2. Цикл управления персоналом Фомбруна
Колесо hr-практик MакЛаган
В начале 90-х годов XX века Патрисия МакЛаган обобщила по результатам исследований базовые функции системы управления человеческими ресурсами, представив их в виде модели, которую Вы можете увидеть на рис. 3.
1) развитие ресурсов (сиреневый цвет);
2) обеспечение ресурсами (оранжевый цвет);
3) мотивация (розовый цвет).
В любом случае, в том или ином виде, в современной организации HR-система присутствует, и, если существует и соответствующее организационное подразделение, то где-то его функции ограничиваются только администрированием и обучением персонала, а где-то их спектр становится даже более широким, чем приведенный выше, и включает в себя, к примеру, управление знаниями, управление взаимоотношениями/коммуникациями и т.д.
Рис. 3. Модель МакЛаган.
НR-мифология
Приведем ряд типовых мифов либо заблуждений, которые и поныне не позволяют организациям построить эффективно работающую систему по управлению человеческими ресурсами. Миф №1. Любой человек сможет справиться с работой менеджера по персоналу. Миф №2. Эффективность службы по управлению персоналом сложно оценить, поэтому эта работа является неважной. Миф №3. Человеческие ресурсы — это только затраты компании. Миф №4. Человеческие ресурсы — забота только менеджера по персоналу и отдела кадров. Постараемся теперь по очереди развенчать их.
Миф №1. Любой человек может справиться с работой менеджера по персоналу
На сегодняшний день управление человеческими ресурсами представляет собой определенную сферу знаний, базирующуюся на результатах как научных, так и менеджерских исследований. Овладение этими знаниями и поддержание должной квалификации в HR-cфере требует времени и практики, предполагает также возможность узкой специализации на том или ином направлении: компенсации и льготы, обучение и развитие и т.д.
Пример. В России сейчас прослеживается тенденция, когда директорами по персоналу либо менеджерами по персоналу отдельных подразделений становятся линейные менеджеры. В одной из крупных нефтяных компаний существует такая практика: после того, как линейный менеджер даст согласие стать HR-директором подразделения, его целенаправленно направляют на 1-2-годичное обучение по управлению человеческими ресурсами и только затем ставят во главе HR-подразделения региональной компании.
Миф №2. Эффективность службы по управлению персоналом сложно оценить, поэтому эта работа является неважной
Сегодня нет единой методики оценки эффективности службы по управлению человеческими ресурсами, однако оценивать ее нужно и можно. Инструменты, которые позволяют оценить эффективность работы HR-службы, будут продемонстрированы в одном из последних разделов данного пособия.
Пример. В настоящее время приобретает популярность оценка деятельности HR-подразделения с помощью финансовых показателей. В частности используется показатель эффективности от вложений. Рассмотрим процесс принятия решения о привлечении брокера по ДМС (добровольному медицинскому страхованию) в этом ключе. Выгоды.
1. Прямая экономия денег
a. Снижение стоимости страховки по сравнению с текущей — 120 000 $.
b. Расширение программы без увеличения цены или с меньшим повышением — 50000$.
2. Экономия времени HR-менеджера на тендер и на решение спорных вопросов в процессе — 4500$.
3. Возможность экономии денег за счет, например, более выгодных схем присоединения новых сотрудников.
4. Отсутствие «спорных случаев», которые не покрываются страховкой и требуют дополнительных затрат клиента.
Затраты. Время HR-менеджера и других сотрудников компании-клиента на проведение тендера при участии брокера — 10 дней (1500 $).
ROI= ((120000+50000+4500)-1500)/1500 = 115,33
Миф №3 .Человеческие ресурсы — это только затраты компании
Современные организации уже говорят не о затратах на человеческий ресурс, а о вложениях в человеческий капитал, которые смогут привести к таким существенным результатам для компании как повышение ее стоимости и/или прибыльности. Что же такое человеческий капитал? Во всемирной паутине можно найти, к примеру, следующее определение: «Под человеческим капиталом понимается воплощенный в человеке запас способностей, знаний, навыков и мотивов. Его формирование, подобно накоплению физического или финансового капитала, требует отвлечения средств от текущего потребления ради получения дополнительных доходов в будущем. К важнейшим видам человеческих инвестиций относят образование, подготовку на производстве, миграцию, информационный поиск, рождение и воспитание детей». Если поразмыслить, то экономисты не зря взялись за такую вроде бы неэкономическую тему — «человеческое средство» в чем-то подобно учитываемым бухгалтерией материальным активам — требует ремонта и расходов на содержание, а может и быть списанным со счетов еще до истечения срока годности… Вот только продать/купить его можно было только во времена Древнего Рима, а теперь работодателю приходится брать наемного работника «в аренду», выплачивая за это мзду в виде зарплаты и бонусов, или, что теперь также стало привычным делом, — «в лизинг». Приведем некоторые факты, которые заставляют задуматься именно о категории «человеческий капитал», а не «человеческий ресурс».
Современные инвестиционные аналитики с повышенным вниманием относятся к тому, что представляет собой персонал организации и система управления им.
В стоимости империи Билла Гейтса (порядка 300 млрд. долларов США на 2005 г. по данным Internet) только 5% составляют материальные активы, какую-то долю — стоимость брэнда (по оценкам на 2006 г. в соответствии с различными методиками измерения она составляет от 55 до 65 млрд. долларов США), а остальные 50% стоимости компании вполне можно охарактеризовать как «стоимость человеческого капитала».
Согласно статистике, по данным американских экономистов, увеличение продолжительности времени обязательного обучения населения на 1 год в отдельном географическом регионе приводит к росту ВВП этого региона на 15%.
Миф №4 .Человеческие ресурсы — забота только менеджера по персоналу и отдела кадров
Каким бы хорошим «коммуникатором», знающим теорию и практику управления персоналом, ни был Ваш менеджер по персоналу, он никогда не сможет изо дня в день наблюдать за поведением сотрудников на их рабочих местах, оценить самостоятельно, насколько хорошим работником является тот или иной человек, выявить его индивидуальные мотивы, потребности и найти адекватные способы их удовлетворения. Давайте проследим эволюцию того, каким образом развивались функции «управителей» персоналом или HR-менеджеров с начала XX века. Сначала — учет и контроль, потом — функциональная специализация в четырех основных областях (учет кадров, привлечение и подбор персонала, компенсация, обучение), затем — внутренний консалтинг в области организационного развития, и уже к началу XXI века — содействие управлению стратегическими изменениями и улучшению производительности в роли стратегического партнера команды топ-менеджеров. Очевидно, что с каждым годом все больше HR-нагрузки падает не на менеджера по персоналу, а на линейного и топ-менеджера, и эта нагрузка касается, в первую очередь, не контроля за деятельностью подчиненных, а их мотивации и развития, того, что не даст быстрой отдачи, а является предпосылкой будущих успехов и доходов конкретных работников, а также стабильности и процветания бизнеса в целом. Не зря уже много миллионов лет назад человечество пришло к идее специализации труда, именно поэтому в организациях, начиная с первой половины прошлого века, появились сначала менеджеры по администрированию персонала, затем — менеджеры по обучению и т.д. — рынок и все увеличивающиеся требования к темпу изменений в организациях потребовали наличия внутренних HR-экспертов. Накапливание экспертного опыта в любой из областей управления персоналом позволяет руководителю при принятии решения опираться на более взвешенные рекомендации внутреннего консультанта — специалиста по HR. Интеллектуальный капитал является основным источником конкурентного преимущества компании, следовательно, при построении системы управления человеческими ресурсами обращаются к организационным вопросам, связанным с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы организации и управления ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением организационными изменениями (переменами). Управление человеческими ресурсами связано как с удовлетворением требований человеческого капитала, так и с развитием способностей реализовывать процессы, то есть возможностью эффективно выполнять определенные действия.
Основной целью системы управления человеческими ресурсами является создание стратегических возможностей для компании за счет обеспечения ее квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые необходимы для достижения долгосрочного конкурентного преимущества компании. В дальнейшем изложении материала будем опираться на допущение, что в средней компании существуют отдельные работники, решающие HR-задачи, или HR-служба.