Концепция ориентированного на ресурсы управления персоналом
Концепция ориентированного на ресурсы управления персоналом основывается на том, что компания может добиться конкурентного преимущества, если получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, в отличие от конкурентов. Это значит, что необходимо достичь стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями; получить добавленную стоимость от эффективного размещения ресурсов, добившись, к примеру, того, что:
кадры данной компании будут более высокого качества, чем у ее конкурентов;
уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная компания, будет развиваться, обучаться и удерживаться;
появиться культура, которая поощряет организационное обучение и развитие.
Рис. 4 . Концепция ценности управления человеческими ресурсами Д. Ульриха
Если в компании реализуется такой подход к управлению человеческими ресурсами, то изменится отношение к управлению персоналом со стороны топ-менеджмента, линейных менеджеров и службы управления персоналом. Во главу угла ставится понятие ценности. Поскольку ценность определяется получателем, а не ее создателем, любая формулировка ценности начинается именно с него. Формулировка концепции ценности в управлении человеческими ресурсами была предложена Дейвом Ульрихом и состоит из пяти элементов, которые в совокупности схематично представляют собой полную картину управления человеческими ресурсами. На рисунке 4 представлена общая структура этих элементов. Внешние факторы, включая технологии, экономическую ситуацию, процессы глобализации, демографическую ситуацию и интересы целевых групп определяют то, почему управление человеческими ресурсами важно для компании, почему HR-служба должна уделять больше внимания результатам своей деятельности для организации.
Ценностное предложение hr-cлужбы организации
Процессы управления человеческими ресурсами должны не только учитывать влияние внешних факторов, но и собственно воздействовать на внешнюю ситуацию за пределами компании с тем, чтобы помогать компании успешно конкурировать на рынке. Таким образом, эффективная HR-служба состоит из специалистов, которые понимают влияние внешних факторов и с их учетом адаптируют системы и технологии управления персоналом и распределяют HR-ресурсы.
Ценность, создаваемую HR-службой, в первую очередь, определяют получатели результатов ее деятельности, то есть клиенты — инвесторы, внешние клиенты компании, линейные менеджеры и сотрудники, поэтому акцент в своей деятельности служба HR должна делать не на процессе, а на результатах управления человеческими ресурсами. Для инвесторов важны капитализация и размер дивидендов, для внешних клиентов — качественный и своевременно доставленный товар либо услуга компании. Эффективная служба управления человеческими ресурсами создает рыночную ценность для инвесторов и клиентов, повышая долю нематериальных результатов своей работы; увеличивает выгоду для клиента, непосредственно учитывая интересы целевых клиентских групп. Внутренние заинтересованные группы (сотрудники и линейные менеджеры, которые разрабатывают и реализуют бизнес-стратегию компании) также нуждаются в экспертной поддержке в области управления человеческими ресурсами. В силу этого эффективная служба управления человеческими ресурсами помогает руководителям проводить в жизнь бизнес-стратегию за счет развития организационных возможностей; четко формулирует предложение ценности для сотрудников и развивает их индивидуальные способности. Зачастую отношение линейных менеджеров к специалистам службы управления персоналом носит чисто прагматический характер, что не может, соответственно, не распространится на отношение к управлению человеческими ресурсами как процессу. Положение дел таково, что линейным менеджерам неизбежно приходится участвовать в процессе управления трудовыми ресурсами, даже если формально их участие сводится к проведению ежегодной оценки деятельности персонала и принятию решения о том, кому из сотрудников положено вознаграждение. Однако от линейных менеджеров руководство ожидает выполнения дополнительных обязанностей в этой сфере. В одном из исследований, проведенных в конце прошлого века, была произведена оценка степени передачи ответственности по «работе с персоналом» от HR-cпециалистов к линейным менеджерам. Результаты исследования свидетельствуют об отсутствии простой зависимости между степенью ответственности в области управления человеческими ресурсами, передаваемой линейным менеджерам, и количеством специалистов по вопросам управления персоналом. При этом при условии роста ответственности линейных менеджеров в области управления персоналом существует проблема отсутствия формальной подготовки и обучения их в этой сфере. HR-системы и технологии, ресурсы и специалисты составляют суть функции управления человеческими ресурсами в компании. Системы и технологии управления человеческими ресурсами в компании должны быть четко сформулированными и отвечающими ожиданиям всех заинтересованных групп. Служба HR призвана управлять процессами и системами, связанными с персоналом так, чтобы создавать реальную ценность для организации (подбор и найм персонала, обучение и развитие, оценка, поощрения и организация обратной связи, все эти процессы должны создавать реальную ценность для заинтересованных групп), кроме того, служба управления человеческими ресурсами организует процесс управления результатами работы так, чтобы при этом создавалась реальная ценность для компании. В настоящее время усиливается роль службы HR в управлении рабочим процессом и информацией (внешние и внутренние коммуникации и разработка форматов рабочего процесса — кто? как? и где работает?).
В одной из крупных консультационных компаний в процессе осуществления реорганизации ключевую роль играла кадровая служба в процессе организационных преобразований. В ее задачи входило предоставление помощи и руководство при анализе и диагностике, обеспечении и организации внутренних коммуникаций. Служба HR готовила рекомендации по поводу ресурсов для проведения мероприятий в рамках процесса преобразований, планирования, обучения, оплаты, взаимосвязей и участия в процессе. Основная причина низкой результативности преобразований и деятельности компании в целом — пассивность персонала, неспособность вовремя принять необходимые меры. В большинстве случаев в основе кризиса лежит неграмотное построение отношений с людьми, от которых зависит результат изменений корпоративной культуры.
Пассивную корпоративную культуру создают лидеры, и они же в силах ее изменить. Для этого необходимо скорректировать, а иногда в корне изменить структуру и правила построения внутренних коммуникаций в компании, что, безусловно, является значимой частью корпоративной культуры. Это и было главным требованием со стороны партнеров компании. Концептуальный подход к построению внутренних коммуникаций:
во-первых, необходимо перестроить свои взаимоотношения с людьми на принципах интеллектуальной честности;
во-вторых, ввести социальные механизмы управления на основе открытого диалога (совещания, проверки и т.д.);
в-третьих, внедрить методы контроля и оценки работы подчиненных, направленные на поощрение лучших, обучение отстающих и лишение поддержки тех, кто мешает эффективному развитию компании.