3. Планирование персонала

• 3.1. Основы планирования персонала

• 3.2. Виды планирования персонала

• 3.3.Методы планирования персонала

3.1. Основы планирования персонала

Термин «планирование персонала» включает в себя все проб­лемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это, во-первых, целевое планирование, планирование потреб­ностей в области персонала и, во-вторых, планирование меро­приятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения оплаты, а также высвобождения персо­нала.

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегод­няшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

• такой фактор производительности, как условия труда, дол­жен быть безопасным для сотрудников;

• использование сотрудников должно осуществляться на кон­кретной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

• для сотрудников должны быть созданы оптимальные усло­вия работы.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в пер­сонале, необходимом для достижения целей организации. Плани­рование персонала следуют рассматривать во взаимосвязи с пла­нированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

• оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

• открытого соревнования — чем больше организация стре­мится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое сорев­нование между кандидатами на должности;

• непрерывного обучения и совершенствования кадрового по­тенциала — в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может «нянчиться» с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

• преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а лишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает развитие предприятия и его экономи­ческий рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудни­ков и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение ра­бочей силы достигается при выполнении следующих условий:

• мотивация производительности (достигается при помощи систем поощрения — материальных, групподинамичных и исхо­дящих из рабочего задания);

• развитие у сотрудников производственных навыков при по­мощи обучения и самообучения;

• обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и пе­реработанные данные при помощи подходящей техники планиро­вания. В связи с трудностью получения этих данных на ряде пред­приятий могут возникнуть проблемы:

• планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же име­ются лишь те количественные методы планирования, которые до­вольствуются существующей ситуацией с персоналом;

• трудности в планировании возникают в связи с тем, что изу­чены не все показатели влияния на планирование персонала;

• информация о плановых переменных должна, согласно сво­ему влиянию, анализироваться для выяснения, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы плани­рования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его состояния, мо­гут быть выделены три направления.

Структурно определенное планирование персонала — в рамках организованного на разделении труда производственного процесса определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет прежде всего о том, как образуются от­дельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование — принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не явля­ется статичным, а развивается благодаря получению дополнитель­ной информации и приобретению опыта. Во-вторых, число воз­можных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориен­тированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование — на первый план выходит не от­дельный сотрудник, а все сотрудники, либо их отдельные группы.

Обзор трех групп планирования персонала представлен на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Области планирование персонала предприятия

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласо­ванию интересов работодателей и работополучателей.

Планирование персонала является продолжением кадровой политики, опирается на нее, а также на стратегию развития орга­низации.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1) прогноз потребности в кадрах — сбор информации о качест­венной и количественной потребностях в кадрах с учетом фактора времени;

2) планирование наличия кадров — установление фактическо­го наличия кадров с учетом их качественных и количественных ха­рактеристик;

3) выявление недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

3.2. Виды планирования персонала

Планирование кадрового потенциала организации. Планирова­ние персонала включает в себя количественный и качественный аспекты. Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами, такими как число сотрудников, рабо­чих мест, количество затрат; качественное — вопросами, связан­ными с квалификацией (знания и умения сотрудников, соответ­ствие квалификации предъявляемым требования).

Факторы планирования развития кадрового потенциала груп­пируются в три блока (табл. 3.1). Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, ка­чественных и временных составляющих спроса.

Таблица 3.1. - Факторы планирования развития кадрового потенциала

Составляющие спроса	Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал	Планируемые мероприятия
Количество	Текучесть кадров Экономическое положение, объем продаж, численный состав кадров Продолжительность работы на за­нимаемой должности Организационная структура управ­ления, число уровней управления, субординация, квота Уровень технической оснащен­ности Уровень технических средств управ­ления	Объем работы Разделение и кооперация труда Потребность в кадрах
Качество	Профиль рабочих мест Профиль квалификации сотрудников Нововведенческие факторы (техно­логии, номенклатуры) Программы повышения квалифи­кации Недостаток квалификации	Содержание труда Содержание курсов повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров Квалификация планируемого кадрового состава
Время	Возрастная структура	Сроки замен и т.д.

Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятие должностей, т.е. расстановки, или задействования. При подборе кадров происходит вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала). При выборе кадров происходит отбор фактических претендентов из числа кандидатов.

Количественная сторона планирования кадрового потенциала может быть представлена следующей схемой (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Планирование кадрового потенциала

Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации в связи с тем, что точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работе с резервом.

Однако намеченные программы экономического роста организа­ции все чаще не обеспечиваются соответствующими управленче­скими кадрами, а основное внимание уделяется вопросам финан­сирования и инвестиций. Это касается и американских корпора­ций. Там уже в 1970-е гг. наметилась явная тенденция участия ру­ководителей кадровых служб в разработке стратегических про­грамм корпораций. В организациях Беларуси такое явление, к со­жалению, остается редким и в настоящее время. Организации не занимаются анализом рынка рабочей силы, прогнозируемая по­требность в специалистах определенного профиля осуществляется методом экстраполяции тенденций, который не соответствует современным требованиям.

Планирование кадров должно быть одним из разделов текуще­го (на 1 год) и перспективного плана (на 5—10 лет) организации. Просчеты в кадровом планировании в условиях рыночной эконо­мики приводят к кризисам и банкротствам. Во избежание таких просчетов в практику планирования вошли такие формы подбора кадров управления, как схемы должностного развития, составле­ние схем замещения должностей, планирование карьеры, ротация кадров, которые предусматривают не «прыжки» менеджеров на новые посты, а темп движения, необходимый для выхода работни­ков на управленческие посты первых рангов в наиболее продук­тивном возрасте.

Рассмотренные схемы базируются на планировании «сверху», «за самого менеджера», который может оказать лишь незначитель­ное воздействие на свою карьеру. Иллюзий на счет добросовест­ного труда, который «выведет» в президенты фирмы, сегодня нет, по есть проблема привлечения молодых специалистов к участию в выборе своей карьеры.

Некоторые консультанты по работе с персоналом, например Л. Осборн, считают, что для удачной карьеры недостаточно упор­ного труда, академической подготовки и даже способностей. От­сутствие возможностей для продвижения, слабая работа с кадрами приводят к уходу молодых менеджеров из фирмы — первого рабо­тодателя. Популярно высказывание американского менеджера, которое приводит Питер Веилл в своей книге «Искусство менедж­мента»: «Хотя в перспективе у меня несколько продвижений по должности, я тем не менее не вижу для себя объективной возмож­ности сделать карьеру».

Поэтому опытные кадровики дополняют планирование «свер­чу» планированием непосредственными руководителями, а также самими работниками. Планирование кадрового потенциала «снизу» очень популярно в западных фирмах, но и там оно нередко носит искусственный характер, выступая в качестве завуалирован­ной формы авторитарного стиля лидерства. На практике полную свободу при формировании управленческой команды получает тот, кто несет полную ответственность за реализацию стратегиче­ских планов фирмы. Поэтому наряду с компетентностью важную роль играют личная преданность, управленческий опыт, сочета­ние стилей управления, отношение к собственности организации и ее традициям.

Планирование менеджеров высшего звена управления проис­ходит под непосредственным контролем собственников фирмы.

Интегрированное планирование персонала. Планирование пер­сонала ведется на предприятии не изолированно, как в безвоздуш­ном пространстве, а является частью общего планирования. Дол­госрочные стратегии развития предприятия не могут быть реали­зованы без плановых мероприятий в сфере планирования персо­нала, а его цели должны достигаться только с помощью далеко идущей координации всего планирования.

Планирование персонала касается заданий, которые должны быть реализованы за его счет и вытекают из планирования произ­водства, сбыта, инвестиций и организационного планирования. Квалификация персонала дает исходные данные для других сфер планирования на предприятии. Большое влияние на планирова­ние персонала оказывает финансовое планирование, которое определяет финансируемость или нефинансируемость заработной платы и стоимость развития персонала. Влияние финансового планирования на планы, связанные с персоналом, осуществляется через другие виды планов.

Планирование персонала на предприятии предполагает воз­можность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущий производственный процесс и выполняет за­дачу своевременного предоставления необходимой рабочей силы. Это процесс, являясь зависимым от других областей планирова­ния на предприятии, в то же время вносит собственный вклад в общее планирование. Планирование персонала должно приме­няться совместно с другими областями планирования и быть со­гласованным с ними.

Интеграция планирования персонала в планирование произ­водства на практике происходит очень тяжело. Это связано не только со сложностью поставленных задач, но и с неоднороднос­тью знаний и умений сотрудников.

Кратко-, средне- и долгосрочное планирование персонала. Пла­нирование персонала рассматривается в трех различных времен­ных интервалах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Временные интервалы планирования делятся:

• краткосрочное планирование — распространяется на пе­риод не более одного года.

• среднесрочное планирование — предусматривает составление планов на период от одного года до пяти лет.

• долгосрочное планирование — включает планы, составленные более чем на пять лет.

Краткосрочное планирование персонала занимается преиму­щественно использованием, а средне- и долгосрочное в большей степени потребностями в персонале, т.е. его набором, развитием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования является своевременное и квалифицированное пополнение состава персонала. Дня этого должна быть установлена будущая потребность в нем, полученная на основе имеющихся данных о потребности в попол­нении (молодежи) и в принятии на работу.

Как правило, при возрастании временного периода увеличивается и неопределенность в планировании, из-за чего степень точности цианирования персонала в большинстве случаев снижается. Так, и> посрочнее планирование персонала будет содержать только самые приблизительные данные, а при уменьшении временного пери­ода можно строить все более детальные планы. Хотя и отвергается отождествление долгосрочных планов со стратегическими, а крат­косрочных — с оперативными, все же между ними можно провести некоторые параллели. Если планирование затрагивает различные временные периоды на различных уровнях планирования на пред­приятии, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования, или, наоборот, перенос це­лей долгосрочного глобального планирования на краткосрочное.

Определение горизонтов планирования необходимо проводить индивидуально для каждого предприятия. Согласование горизон­тов планирования является очень желательным из-за высокой сте­пени интеграции планирования персонала в планирование всего предприятия.

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персо­нала. Временные перспективы планирования персонала находятся в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактиче­ских и оперативных видов планирования. Стратегическое плани­рование персонала в. большинстве случаев ориентировано на дол­госрочный период, имеет далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом высо­ком руководящем уровне предприятия и рассматривает планиро­вание персонала как часть планирования на предприятии. Основ­ной чертой этого вида планирования персонала является большая гибкость.

Тактическое планирование касается глобальных планов, воз­никших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, до­бавляется подробнейший годовой план. Для временного периода от одного до пяти лет разрабатывается детальный глобальный план. Тактическое планирование проводится высшим и средним руководящими звеньями предприятия.

При стратегическом, оперативном и тактическом планирова­нии персонала применяются одни и те же инструменты планиро­вания. При стратегическом планировании эти инструменты ха­рактеризуются:

• значимостью (должны быть выделены важнейшие состав­ные части);

• упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования);

• активностью (планирование должно упреждающе занимать­ся всеми задачами и изменениями).

Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный период и касаются краткосрочного применения персонала.

К числу инструментов оперативного и стратегического плани­рования персонала относят:

♦ технику кадрового регулирования;

♦ инструменты определения потребности в персонале;

♦ занятость, использование, развитие персонала;

♦ вакансии;

♦ информационные системы о персонале.

На практике часто проводится разграничение между стратеги­ческим и оперативным планированием персонала. Между тем ха­рактер каждого вида планирования должен быть сориентирован на стратегическое планирование. Разграничение является обосно­ванным только тогда, когда другие области планирования на пред­приятии в равной степени охватывают стратегические и оператив­ные аспекты. Применение наряду со стратегическим оперативно­го планирования обусловлено прежде всего разукрупнением стра­тегических целевых задач и получением оперативных.

В зависимости от решаемых задач в планировании персонала можно выделить подразделы, или области, определяемые по следующим критериям:

♦ Какое количество и квалификация персонала необходимы в будущем до определенного горизонта планирования?

♦ Какой персонал используется в период между моментом планирования и плановым горизонтом?

♦ Как, когда и с какими промежуткам времени произойдет набор персонала?

♦ Как будет происходить обучение персонала и его дальней­шее развитие?

♦ Какой персонал высвобождается и какие должны быть вы­браны альтернативы при увольнении?

В соответствии с этими положениями можно выделить такие подразделы планирования, как планирование состава персонала; планирование потребностей в персонале; планирование набора персонала; планирование высвобождения персонала; планирова­ние использования занятости персонала; планирование измене­ний персонала; планирование развития персонала. Вместе с тем такое деление на подразделы не может быть раз и навсегда задан­ным и должно учитывать специфику каждого предприятия и усло­вия практического применения планирования персонала. Взаимо­связи между этими подразделами планирования и их внедрение в среду предприятия показано на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Структура подразделов планирования персонала организации

Параллельно с задачами планирования персонала должны быть определены и необходимые затраты на него, что является последним звеном в планировании персонала.

Планирование состава персонала. Фактический состав персонала является основой для его планирования. Он претерпевает два вида изменений: автономные и инициированные.

Под автономными изменениями состава персонала, не оказывающими на работодателя никакого или лишь незначительное влияние, подразумеваются:

♦ поступления (возвращение сотрудников из армии на работу, сотрудников, ранее находящихся в продолжительных неоплачиваемых отпусках);

♦ уход (увольнение, призыв в армию и т.д.).

Под инициированными изменениями состава персонала, кото­рые происходят в зависимости от воли работодателя или прово­дятся им, подразумеваются:

♦ поступления (принятие на себя обязательств, связанных с образованием);

♦ уход (увольнение, высвобождение от работы для дальнейше­го образования).

На рис. 3.4. представлены различные виды планирования со­става персонала.

Рис. 3.4. Виды планирования состава персонала

Планирование потребностей в персонале. Планирование по­требностей — первоначальный этап планирования персонала.

Целью планирования потребностей в персонале является определение качественной и количественной потребности в нем, обеспечивающей имеющуюся в настоящий момент и будущую производительность предприятия.

Потребность в персонале подвержена влиянию различных факторов, которые можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы влияния являются следствием разработки планов предприятия. Их можно разделить на экономические, пра­вовые и технологические. В качестве примера приведем измене­ние конъюнктуры рынка или конкурентную борьбу, которые име­ют следствием изменение шансов на сбыт продукции предприятия. Планирование потребностей в персонале должно предвидеть такие изменения и реагировать на них соответствующим образом. Информацию об общеэкономических или специфических для каждой отрасли изменениях можно получить в различных эконо­мических службах, из прогнозов отраслевых объединений, а также из сообщений о конъюнктуре рынка или из отраслевого анализа.

Под внутренними факторами влияния подразумеваются изме­нения, которые происходят на предприятии и влияют на производственные планы и планы по сбыту продукции. На состав персонала влияют мероприятия, проводимые с целью решения этих вопросов, а также изменения в структуре предприятия.

На рис.3.5 представлены внутренние и внешние факторы влияния на потребности в персонале предприятия.

Рис.3.5. Факторы влияния на потребность в персонале

Планирование потребностей в персонале наряду с констатацией текущей потребности в нем включает разработку прогноза будущего состава. Для этого определяются категории сотрудников, выясняется их готовность к работе. Существуют следующие кате­гории сотрудников: занятые полный рабочий день; частично заня­тые; находящиеся в долгосрочных отпусках.

Перед планированием потребностей в персонале ставятся определенные задачи, так при качественном планировании по­требностей в персонале определяются способности и знания, ко­торыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответство­вать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания. Если задания не изменя­ются с течением времени, то определить качественную потреб­ность в персонале определить легко, а если качественная потреб­ность в персонале определяется для постоянно изменяющихся условий будущего, то необходимо стратегическое и ориентирован­ное на будущее планирование.

Количественное планирование потребностей в персонале определяет число сотрудников по категориям персонала, которые задействованы в выполнении четко определенных заданий.

Планирование набора персонала. Планирование набора персо­нала является следствием планирования потребности в нем. В этом подразделе планирования персонала также учитываются его качественные и количественные аспекты. Планирование на­бора персонала основывается на прогнозе, на основании которого определяется потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников. Чтобы минимизировать риск, связанный с набором персонала, в данной сфере планирования должны быть представ­лены объем и структура будущей потребности в персонале, учиты­вающие основные стратегические планы предприятия по его на­бору (например, приоритет внутреннего набора сотрудников перед внешним, приглашение на работу образованных или прохо­дящих курс образования в данный момент сотрудников, привлече­ние сотрудников социально нестабильных слоев). Качественное и количественное планирование набора персонала 'состоит в опре­делении количества сотрудников каждой категории персонала, которые должны быть наняты на работу на внутреннем либо внешнем рынке рабочей силы при принятии на вооружение опре­деленной стратегии набора персонала. Потребность в наборе для каждой категории персонала рассчитывается как сальдо плановых потребностей и имеющихся в распоряжении сотрудников. При этом следует различать набор сотрудников, связанный с заменой, и набор новых кадров. Выбор способа набора, например, при по­мощи объявлений, наем в образовательных институтах или пере­манивание сотрудников с других предприятий, а также применение таких средств вербовки, как деньги, хорошие условия работы или возможности для карьеры, зависят от соотношения спроса и предложения, сложившегося на рынке рабочей силы, а также от затрат на проведение набора и ожидаемого результата. Выбор средств и способов набора персонала является задачей маркетинга персонала.

Набор персонала делится на различные подфункции, на основании которых выделяют четыре подраздела планирования набора персонала.

Планирование найма персонала охватывает размещение рекла­мы предприятия, а также ознакомление потенциальных кандида­тов с потребностью в персонале при помощи различных источни­ков найма рабочей силы (например, через публикацию предложе­ния свободных рабочих мест).

Планирование выбора из претендентов достигается различными инструментами и способами, а также структурированием отбора в соответствии с набором претендентов. Данное накопление спосо­бов ориентируется на стратегическую политику набора персонала отдельного предприятия.

При планировании принятия на работу принимаются во внима­ние элементы трудового права и законодательства, которым должно Выть уделено внимание при предоставлении рабочих мест. В качестве примера можно привести заключение трудовых договоров.

Планирование внедрения сотрудников — заключительная часть минирования набора персонала, состоящая в освоении специаль­ности новыми сотрудниками, их интеграции в группы и само предприятие при уделении внимания отличительным чертам каждого занимаемого рабочего места.

Планирование высвобождения персонала. Планирование высвобождения персонала приобретает все большее значение, особенно во времена экономической стагнации. Этот процесс выполняет две основные задачи, возникающие при появлении излишка запланированной рабочей силы по сравнению с запланированной потребностью в ней. Выполнение первой задачи требует выяснения причин образования планируемого излишка рабочей силы. С этой целью подразделения предприятия проверяются и определяется в каком из них возник излишек рабочей силы. На основании полученных результатов в планировании высвобождения пер­сонала могут быть выделены две ступени. Сначала намечаются ме­роприятия, проведение которых не приведет к уменьшению количества персонала, например снижение сверхурочных рабочих часов, внутренние преобразования или прекращение принятия на работу. Лишь затем должны быть проведены мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников. Причем пре­имущество должны иметь те мероприятия, при проведении кото­рых сотрудники покидают предприятие добровольно (например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии, компен­сационные платежи). В последнюю очередь должны проводиться мероприятия по увольнению сотрудников, деятельность и права которых четко ограничены трудовым законодательством и тариф­ным договором. Причины высвобождения персонала многосто­ронни и частично связаны с другими областями планирования на предприятии. Важнейшими из них являются:

♦ прекращение производства из-за нецелесообразности даль­нейшего существования предприятия;

♦ продолжительный спад занятости сотрудников;

♦ характерные для всей отрасли процессы свертывания произ­водства;

♦ наличие незаменяемых ресурсов, а также ограниченный или безграничный дефицит капитала;

♦ новое техническое развитие;

♦ изменения требований к рабочим местам;

♦ изменения организационной структуры.

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение его «излишков». Планирование высвобождения персонала от дос­тигнутого {реактивное планирование) внедряется до или после высвобождения, которое является методически более простым по сравнению с увольнением в связи с тем, что оно почти не предусматривает плановых подготовительных мероприятий. Со­циальная напряженность при высвобождении персонала являет­ся неизбежной. Опережающее высвобождение персонала при по­мощи прогнозов по высвобождению персонала и планирования альтернативного применения сотрудников пытается избежать из­лишков рабочей силы или преждевременно сократить штат та­ким образом, чтобы вообще избежать увольнений. Опережающее планирование высвобождения занимается преимущественно по­иском социально-договорных вариантов применения высвобож­денного персонала и берет таким образом на себя функцию буфе­ра, прежде всего по отношению к социальным рискам и умень­шению безработицы.

В настоящее время на предприятиях Западной Европы опере­жающее планирование высвобождения персонала применяется особенно часто. Это обусловлено следующими причинами.

Персонал рассматривается руководством предприятия не толь­ко как чистый производственный фактор, но и как решающий фактор успеха, человеческий капитал. Это изменение подхода к человеку происходит не в последнюю очередь благодаря понима­нию того, что персонал должен использоваться на протяжении длительного периода времени и в него были сделаны крупные ка­питаловложения (например, на мероприятия по первичному и дальнейшему образованию сотрудников). Благодаря этому растет готовность руководства к принятию ответственности за персонал.

В связи с высокой степенью механизации и автоматизации, особенно в области сборки, снижается степень гибкости произ­водства. При этом возникают трудности с планированием от до­стигнутого и опережающее планирование становится все более необходимым.

Развитие законов и правовое регулирование сферы управления трудовым коллективом, а также запрещение необоснованного увольнения требует опережающего планирования.

Требования к сотрудникам возрастают при внедрении новых технологий, причем не каждый сотрудник обладает достаточным потенциалом, чтобы приобрести необходимую квалификацию. Для них должны быть найдены альтернативы применения в рам­ках предприятия.

Постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых сотрудников; это прежде всего объясняется тем, что так на­зываемая политика «найма и увольнений», проводимая предприя­тием, очень быстро становится известной на рынке рабочей силы.

Руководство предприятия вынуждено применять опережаю­щее планирование высвобождения, так как увольнения всегда ограничены законодательно; например, запрещено необоснован­ное увольнение.

В рамках планирования высвобождения персонала выделяют­ся три основные группы проблем. Во-первых, речь идет о контексте планирования, т.е. об интеграции планирования высвобожде­ния персонала в производственное и финансовое планирование, планирование сбыта, найма и инвестиций. Далее следует группа проблем прогнозирования и подверженности планированию при­чин высвобождения, которые в большой степени зависят от пла­нирования потребности в персонале и его состава. Эти причины влияют на состав персонала как качественно, так и количествен­но. Последняя группа проблем связана с альтернативами по при­менению персонала, которые возникают на предприятии при его высвобождении. Это — перемена рабочего места внутри предпри­ятии, отказ от принятия на работу новых сотрудников, их добровольное увольнение, а также разработка новых условий работы. Эти альтернативы требуют от планирующих органов знания способов влияния на данные проблемы. Таким образом, успешное планирование высвобождения персонала зависит от функциони­рования планирования учета затрат и финансового планирования.

Планирование использования персонала. Планирование исполь­зования персонала занимается выделением сотрудников в распо­ряжение отдельных цехов и отделов предприятия. При этом учи­тываются качественные, количественные, временные и простран­ственные аспекты планирования (рис. 3.6.).

Рис. 3.6. Схема планирования использования персонала

Персонал использует­ся таким образом, чтобы задания предприятия были выполнены наиболее эффективно, при этом не следует забывать о социальных потребностях сотрудников. В планировании использования пер­сонала можно выделить две временные перспективы. Прежде все­го, необходимо выделить краткосрочное, временное и соответст­вующее имеющимся мощностям распределение сотрудников на имеющиеся рабочие места. Предпосылкой этого является соответ­ствие квалификации, образующейся, с одной стороны, из знаний и умений сотрудников (квалификационный профиль) и, с дру­гой — из требований, предъявляемых к рабочим местам (заявоч­ный профиль). В результате соединения этих профилей образуется коэффициент профессиональной пригодности сотрудника к рабо­чему месту.

Долгосрочная перспектива, на которую должно быть ориенти­ровано планирование использования персонала, находится в тес­ной связи с техникой кадрового регулирования и технической подготовкой производства. Задача долгосрочного планирования использования персонала — перенос качеств каждого сотрудника в сферу организации труда и его условий.

Другой областью, где находит применение планирование ис­пользования персонала, является планирование индивидуального рабочего времени каждого сотрудника. Это понятие включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению вре­менной и частично задействованной рабочей силы и вспомога­тельных сотрудников, организацию использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле). В связи с этим планированию использова­ния персонала подчинены планирование отпусков, а также плани­рование предоставления сотрудников для участия в различных се­минарах, образовательных программах курсов, повышениях ква­лификации.

Планирование использования персонала распространяется на рабочие места с постоянно изменяющимися условиями труда, а также применяется при составлении планов по совмещению должностей.

В табл. 3.2 представлены задачи планирования использования персонала. Следует обратить внимание на качественные, количе­ственные, а также кратко- и долгосрочные аспекты данного под­раздела планирования.

Таблица 3.2 Задачи планирования использования персонала

Задачи	Качественные	Количественные
Краткосрочные	Упорядочивание при помощи сравнения заявочного и квалификационного профиля сотрудников	Упорядочивание при помощи разработки планов смен
Долгосрочные	Адаптация требований к рабочим местам при помощи мероприятий по структурированию работы, навыков сотрудников при помощи мероприятий по развитию персонала	Адаптация при по- мощи мероприятий по набору и высвобождению персонала

Планирование изменений персонала. Планирование использования персонала определяет, какие изменения в коллективе долж­ны быть проведены в конкретном промежутке времени. Так как в ИГО планирование входят и будущие изменения состава персонала, и» при его проведении должны быть запланированы мероприятия, которые должны быть осуществлены дополнительно. В связи с этим планирование изменений состава персонала является плани­рованием дополнительных мероприятий.

В качестве конечных результатов планирования изменений состава персонала могут выступать:

♦ набор персонала (перестановки внутри предприятия, внешний наем);

♦ высвобождение персонала (перестановки внутри предприятия, увольнения);

♦ развитие персонала.

Планирование развития персонала. Задачей планирования раз­вития персонала является определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, необходимых для профессионального развития сотрудников. Пла­нирование развития персонала должно способствовать повыше­нию необходимой для предприятия квалификации сотрудников. В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты: образование, дальнейшее образование и планирование карьеры.

Цель планирования образования — приобретение предприяти­ем квалифицированной смены. Его основой служит потребность в новых, образованных сотрудниках, для которых должны быть раз­работаны планы по их дальнейшему образованию, направленные на приобретение специальной профессиональной квалификации и производственного опыта.

Главной причиной дальнейшего образования, представляюще­го собой существенный элемент планирования развития персона­ла, является необходимость дальнейшего развития профессио­нальных, социальных, когнитивных и психологических навыков сотрудников. Основными элементами при этом являются, с одной стороны, знания и умения сотрудников, а с другой — будущие за­дачи и требования. Путем сравнения этих элементов определяется потребность в развитии персонала. При этом учитываются инте­ресы и желания сотрудника, а также его потенциал. Целью даль­нейшего образования персонала должна стать интеграция целей личного развития и карьеры каждого сотрудника в общую цель предприятия. Таким образом, две группы с различными интереса­ми требуют хорошо организованного развития персонала. Это: ру­ководители предприятия и сотрудники.

Руководству предприятия необходимы: гарантия наличия рабо­чей силы; высокий уровень квалификации сотрудников; приспособ­ление сотрудников к изменяющимся условиям труда; независи­мость от внешнего рынка рабочей силы; улучшение производствен­ных и социальных отношений в коллективе; повышение готовности к пониманию совместному проведению изменений.

Сотрудники заинтересованы в приспособлении собственной квалификации к требованиям рабочего места; гарантиях произ­водственного роста (планирования карьеры); повышении личной мобильности на рынке рабочей силы; получении шансов для са­мореализации на рабочем месте при помощи взятия на себя на­пряженных заданий.

Планирование карьеры также должно быть включено в плани­рование развития персонала. Это относится прежде всего к возможностям развития руководителей и специалистов. Такое плани­рование тесно связано с планированием дальнейшего образова­ния, так как каждое дальнейшее продвижение по служебной лест­нице инициируется и поддерживается соответствующими меро­приятиями по дальнейшему образованию.

Планирование развития персонала может быть дифференциро­вано на основе двух положений. Нововведения в дизайне продук­ции, технике и руководстве предприятия предусматривают регуляр­ное повышение уровня образование персонала. Динамичные изме­нения на рынке, растущая интернационализация деятельности предприятия, ускоренное усовершенствование техники, особенно микроэлектроники, а также информационных и коммуникацион­ных технологий также значительно повлияли на потребность в даль­нейшем образовании. Поэтому передача производственных знаний и навыков является первоочередной задачей предприятия.

Кроме производственных требований существуют желания, потребности и ожидания сотрудников. При этом, прежде всего, должны быть выполнены индивидуальные желания персонала по дальнейшему образованию и обмену опытом, а также производст­венные планы сотрудников. Только в таком случае развитие пер­сонала можно оценивать как важнейшую часть «политики удов­летворения потребностей сотрудников» на предприятии.

Кто из сотрудников будет вовлечен в планирование развития зависит от принципов выбора на предприятии. Выбор кандидатов происходит на основе принципа равноправия или величины по­требности в развитии, или стоимости мероприятий по развитию, или стратегических размышлений о наличии «узкого места».

Все мероприятия по развитию персонала должны быть нацеле­ны на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. При этом открывается широкий спектр мероприятий по их разви­тию, которые начинаются проведением курсов и семинаров, про­должаются в ходе учебного процесса и завершаются тренингами и поочередным пребыванием на должности, соответствующей уров­ню их образования. Многие крупные предприятия проводят ме­роприятия по повышению квалификации своих сотрудников в собственных образовательных центрах. Малые и средние пред­приятия при планировании развития персонала в первую очередь используют предложения внешних образовательных центров, ве­дущими среди которых в Беларуси являются БГЭУ и Академия управления при Президенте Республики Беларусь.

Последствия планирования развития персонала проявляются в сокращении дефицита кадров и в использовании знаний и навы­ков сотрудников в процессе работы.

Современные подходы к планированию развития персонала учитывают и самостоятельные ответственность и развитие сотруд­ников; при этом различные проблемы перекладываются непосред­ственно на их плечи. Этот подход к планированию может рассмат­риваться как индивидуализация решений экономических проблем персонала.

Планирование затрат на персонал. Определение, оценка и ана­лиз возникающих затрат — одна из главных задач менеджмента персонала, прежде всего его планирования. Планирование персо­нала предусматривает предоставление в определенный момент времени и на определенное место необходимого предприятию ко­личества сотрудников соответствующей квалификации к нужному отрезку времени, не забывая при этом об ожидающихся затратах. Из этого следует, что планирование персонала должно быть ори­ентировано на регулирование и контроль затрат, связанных с за­планированными мероприятиями.

Для прогноза общих затрат на персонал в структуре затрат су­ществуют две исходные точки. Количественный каркас возводит­ся на основе планирования потребности в персонале, благодаря которому также облегчается прогноз стоимости затрат на персо­нал. Чрезвычайно сложной является придание цифрового значе­ния будущей ставке зарплаты. Это требует прогноза развития зара­ботной платы, основанной на тарифах, а также отклонений фак­тической заработной платы от расчетных ставок. При постоянно увеличивающемся числе социальных выплат в прогнозе будущих издержек, связанных с персоналом, должно оцениваться будущее развитие законодательных, тарифных и внетарифных ассигнова­ний на социальные нужды. Следует проверить заранее, насколько в будущем можно рассчитывать на существование до того неиз­вестных видов затрат на персонал. Приданию цифрового значения будущим ассигнованиям на персонал содействует прогноз способ­ности предприятия осуществить эти ассигнования. Это заключе­ние необходимо для определения того, хватит ли ожидаемой при­были для покрытия прогнозируемых ассигнований на персонал. Если при этом происходит превышение затрат на персонал над получаемой прибылью, то следует проанализировать планируемые величины и затраты по их применению. Этот анализ предусматри­вает сокращение потребности в персонале (уменьшение количест­ва) и повышение заработной платы и социальных выплат (измене­ние стоимости).

Целью планирования затрат на персонал является установле­ние изменений затрат в области персонала внутри определенного планового периода времени. Этот прогноз противопоставляется предположительной степени отдачи предприятия. Планирование затрат на персонал находится в тесной связи с планированием фи­нансов и баланса предприятия и пересекается с задачами количе­ственного анализа затрат его хозяйственной деятельности, в связи с чем происходит дублирование планирования персонала анали­зом хозяйственной деятельности предприятия.

Затраты на персонал приобретают в издержках предприятия все больший вес. Эта тенденция обусловлена:

♦ наблюдающейся все еще несбалансированностью произво­дительности труда с затратами на персонал;

♦ новыми технологиями, которые требуют квалифицирован­ного и более « дорогого» персонала;

♦ непроизводственными факторами влияния, например, зако­нами и тарифными договорами.

3.3.Методы планирования персонала

Методы качественного и количественного планирования персо­нала.

Качественное и количественное планирование персонала различаются применяемыми методами.

При качественном планировании персонала выделяются сле­дующие методы.

Метод экспертных оценок. К планированию персонала привле­кается эксперт, который анализирует проблему планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на них. Исходя из мнения эксперта образуют­ся цели планирования. Экспертами являются либо специалисты в планировании персонала — опытные консультанты кадровых служб, либо начальники.

Методы групповых оценок. При использовании этих методов образуются группы, которые совместно разрабатывают планы ме­роприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в группах является метод «мозговой атаки».

Метод Дельфи (от названия города, где впервые был применен itot метод) включает в себя как экспертный, так и группой метод. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экс­пертов, а затем результаты опроса анализируются в процессе групповых дискуссий.

При количественном планировании персонала используют: Методы коэффициентов и темпов изменения, базирующиеся на линейных взаимосвязях между переменными планирования и вели­чинами влияния. Производительность труда — один из важней­ших коэффициентов, применяемых для определения количества персонала. При этом величины дохода (объем, количество сбыта) привязываются к величинам, относящимся к применению рабо­чей силы (число занятых, время работы, расходы на персонал).

Коэффициентами, связанными с планированием персонала, являются также уровни текучести, обеспечения, заболеваний.

При использовании статистического метода для прогноза привлекаются значения прошлого. Основной предпосылкой для применения статистического метода является то, что при его ис­пользовании принимаются во внимание относительно постоян­ные показатели персонала. Статистический метод, широко приме­няемый на крупных предприятиях, является методом расчета, устанавливающим зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. Определенная величина выражается через од­ну или несколько переменных. Так, потребность в персонале мо­жет быть прослежена через ее отношение с оборотом, техниче­ским развитием и качеством персонала.

Потребность в кадрах — необходимое количество работников с разной профессионально-квалификационной структурой для обеспечения производственной деятельности предприятия.

Факторы, влияющие на планирование потребности в персонале

Факторы, оказывающие влияние на потребность предприятия в персонале на предприятии, разделяют на две группы: внешние и внутренние.

Внешние факторы:

■ государственная экономическая политика (налоговые льго­ты и другие экономические условия, которые могут либо стимулировать, либо тормозить развитие Предприятия);

■ конъюнктура рынка и изменение структуры рынка продук­ции и рынка труда;

■ научно-технический прогресс (появление новых техноло­гий, оборудования и др.).

Внутренние факторы:

■ стратегия фирмы (цель, миссия и перспектива развития фир­мы);

• организационная структура предприятия;

■ доля научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в общем объеме;

■ текучесть рабочей силы;

■ режим работы организации (гибкий график работы и т. п.);

■ уровень оснащенности предприятия (оборудование и тех­нологии, используемые на предприятии);

■ система организации труда.

Методы планирования потребности в персонале

Общая потребность — состав кадров по каждой категории ра­ботников, необходимый предприятию в текущем или перспектив­ном периоде.

Дополнительная потребность — состав кадров по каждой кате­гории работников, необходимый предприятию в текущем или предстоящем периоде дополнительно к имеющемуся сложивше­муся составу на начало периода.

Выделим три основные группы методов планирования потреб­ности в персонале.

1. Общая потребность, планируемая по:

■ объему продаж на одного работника;

■ прибыли до оплаты налогов;

■ добавленной стоимости (используется в производстве).

2. Потребность по категориям, планируемая по:

■ времени выполнения и объему работ (по трудоемкости);

■ нормам обслуживания;

■ числу рабочих мест;

■ штатному расписанию.

3. Дополнительная потребность, планируемая в связи с:

■ расширением производства;

■ необходимостью возмещения выбывающих работников.