2.2. Методика стратегічного планування вітчизняних підприємств

Сучасний стан економіки України від часів зародження економічної кризи у 2008 по сьогоднішні дні – війни на сході України, характеризується погіршенням господарської діяльності більшості промислових підприємств. Це вимагає здійснення ринкових перетворень, що забезпечують перехід до нового технологічного способу виробництва, удосконалення процесів планування та управління розвитком промислових підприємств, формування нової стратегії їх розвитку, що забезпечує стійкий стан у ринковому середовищі і вихід з кризи. Над даною проблематикою працювало багато українських вчених, і серед усіх численних наробок необхідно відмітити Г. Білоус, З. Варналій, В. Геєця, М. Долішнього, С. Дригу, Я. Жаліло, Е. Лібанову та інших.

Сучасний темп змін в економіці є настільки значним, що стратегічне планування виявляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Діючи в умовах нестабільності зовнішнього середовища, досягти успіху можна тільки тоді, коли зміни вдається передбачити і вжити необхідних запобіжних заходів. Отже, практика застосування стратегічного планування вітчизняними підприємствами пов’язана з переходом до ринкової економіки, з потребою самостійно приймати рішення. Враховуючи це, вітчизняні підприємства намагаються сформувати новий підхід до системи управління взагалі та стратегічного управління зокрема. На сьогодні певний досвід розробки стратегічного плану мають більше 40% українських підприємств. Проте, на жаль, воно не має чіткого алгоритму розробки і реалізації, конкретно визначеного інструментарію, вимагає значних витрат часу та ресурсів і не завжди забезпечує отримання очікуваного результату, і саме тому заслуговує на детальне дослідження.

Етапи стратегічного планування вітчизняних підприємств:

1. Організаційний етап (визначення тенденцій розвитку фірми, перспективи та труднощі у процесі діяльності підприємства);

2. Аналітичний (формування місії та цілі підприємства );

3. Цільовий (ранжування цілей відповідно до вагомості їх виконання);

4. Документальний етап (формування корпоративної стратегії) ;

5. Контролінг (оцінка ефективності стратегії Наведений порядок стратегічного планування найбільш часто пропонується в наукових джерелах).

Першим етапом стратегічного планування повинен бути так званий «організаційний етап» – визначення кола посадових осіб, що будуть задіяні у процесі розробки стратегії. Результатом даного етапу може бути:  створення групи стратегічного планування, що складатиметься з ряду працівників підприємства. Створення групи має бути зафіксоване відповідним документом – наказом керівника підприємства;  покладання повноважень зі стратегічного планування на вже сформований певний структурний підрозділ підприємства. Найчастіше таким підрозділом виступає плановий відділ. У такому випадку результатом першого етапу буде відповідне розпорядження керівника підприємства на ім‘я начальника планового відділу;  прийняття рішення про використання експертного методу стратегічного планування. Це рішення тягне за собою співпрацю зі спеціальними консультативними фірмами. Тому результатом даного етапу буде підписання договору про надання підприємству консультативних послуг. Як правило, єдиноосібний метод стратегічного планування не використовується в роботі функціонуючих підприємств. Його застосування вважається за доцільне лише на етапі створення підприємства.

Після організаційного етапу стратегічного планування має слідувати «аналітичний». Його завдання – проведення стратегічного аналізу та узагальнення його результатів. Тобто, на цьому етапі недостатньою буде проста оцінка тенденцій розвитку підприємства. Обов‘язковим є використання спеціальних аналітичних процедур. У промислово розвинених державах основною базовою моделлю стратегічного планування прийнято вважати модель Гарвардської школи бізнесу. Відповідно до цієї моделі процес стратегічного планування являє собою якусь точку перетину виявлених можливостей і загроз зовнішнього ділового навколишнього середовища, які виражаються у формі ключових факторів успіху і сильних і слабких сторін ресурсного потенціалу фірми, виражених у відмінних здібностях до розвитку. Відповідно до таких уявлень представники цієї школи стали авторами методики проведення SWOT- аналізу, який вважається класичним інструментом для аналітичного етапу стратегічного планування. Результатом проведення SWOT-аналізу є формулювання загроз та можливостей подальшого розвитку підприємства.

Третій етап розробки стратегії можна визначити як «цільовий», оскільки його зміст зводиться до визначення цілей стратегічного розвитку компанії. Місія підприємства на цьому етапі вже, як правило, затверджена. Але в результаті проведеного стратегічного аналізу може виникнути необхідність корекції місії. Щодо вибору стратегічних цілей, то зарубіжний досвід пропонує кілька варіантів. Так, наприклад, японські компанії ставлять за стратегічну мету збільшення частки ринку, зростання обсягів реалізації та прибутку. Американські корпорації стратегічні цілі формулюють у фінансовому вираженні і зводять мету планування до забезпечення високої рентабельності та зростання прибутку. На мій погляд, для вітчизняних підприємств в умовах висококонкурентного ринку доцільно ставити за ціль зростання конкурентоспроможності, що знаходить прояв у збільшенні частки на ринку, збільшенню обсягів продажу. Покращення фінансових результатів діяльності підприємства доцільно планувати лише як закономірний результат досягнення конкурентних цілей.

Крім того, на цьому етапі важливим є узгодження цілей стратегічного розвитку підприємства та термінів стратегії. Слід зауважити, що в зарубіжних компаніях часовий горизонт стратегічного планування суттєво різниться. Так, наприклад, у Швейцарії стратегічні плани розробляються терміном на 3 роки, в Японії – терміном на 5 років, у Сполучених Штатах Америки часовий горизонт ділового планування здебільшого незначний і складає 1 рік. В економічній літературі зазначається, що стратегічне планування визначається складністю і періодами відновлення продукції, віком підприємства і його матеріально-технічної бази. Наприклад, в електронній промисловості стратегія підприємства розробляється до 3 років, машинобудуванні - на 3-5 років, будівництві - 5-7 років, а в сільському господарстві і меблевій промисловості на 5-10 років. На мій погляд, для більшості вітчизняних підприємств оптимальний термін стратегічного планування є середньостроковим – до 3 років. Більш тривалий часовий горизонт не є обґрунтованим з урахуванням того, що в Україні надто швидко відбуваються політичні та соціально-економічні зміни. Тому все рівно стратегічні плани доведеться корегувати досить часто. Наступним етапом стратегічного планування на підприємстві є «документальний етап», сутність якого зводиться до затвердження корпоративної стратегії і документального оформлення системи планових документів. Для досягнення поставлених стратегічних цілей розробляється і затверджується система стратегічних заходів, які знаходять своє вираження у функціональних стратегіях (товарній, фінансовій, маркетинговій тощо).

Останнім етапом стратегічного планування на вітчизняних підприємствах має бути стратегічний контролінг, зміст якого зводиться не лише до оцінки реалізації стратегії, але й до розробки рекомендацій щодо її оптимізації на кожному етапі. Слід зазначити, що ще й досі на багатьох підприємствах України у плануванні діяльності окремих виробничих підрозділів відсутня ув'язка із загальною стратегією всього підприємства в цілому. Таким чином, планування йде, з одного боку, по старій доріжці, з іншого - кожний підрозділ намагається знайти свій бізнес. І виходить, що загальної стратегії розвитку немає, як немає і єдиного плану. Це спричиняє виникнення негативних наслідків, таких як заборгованність до бюджету та інш. Також дуже часто планові рішення ухвалюються тільки з урахуванням внутрішнього середовища і майже не враховується зовнішнє. При дослідженні ж зовнішнього середовища зазвичай виділяють два її рівня: народногосподарський та галузевий. До чинників народногосподарського рівня відноситься: політична стабільність, економічна політика держави, природне середовище та стан ресурсів, загальний стан економіки, соціальний розвиток суспільства та інш.; на галузевому рівні аналізується: попит на товари чи послуги, пропозиція товарів чи послуг, конкуренти та інше. Варто зазначити, що підприємства на яких не удосконалюють стратегічне планування не мають можливості впливати на ринок та адаптувати власні можливості до постійних змін зовнішнього середовища.

Перехід до стратегічного планування, який враховує умови і вимоги ринкової системи господарювання, слід вважати однією з гарантій досягнення підприємницького успіху.

У цих умовах українським підприємствам необхідно підвищувати ефективність використання факторів виробництва, розвивати нові конкурентні переваги, які мають забезпечити їх успішну інтеграцію до європейських та світових ринків. І в цьому контексті, стратегічне управління підприємством повинно стати для вітчизняних підприємств одним з «локомотивів» процесу інтеграції в світовий економічний простір на партнерських засадах.

Найактуальнішим у втіленні стратегічного планування для вітчизняних господарюючих суб'єктів є гармонічне поєднання двох його аспектів:

- маркетингового стратегічного планування;

- стратегічного планування інноваційної діяльності.

Це наглядно демонструють деякі вітчизняні підприємства, які застосовують дану концепцію на практиці. Компанія Nemiroff – вітчизняна горілчана компанія, яка входить до складу Nemiroff Холдинг. Працівниками холдингу була розроблено та реалізовано глобальну стратегію до 2014 року, створено п’ятирічну програму інновацій, запроваджено західну модель бізнес-процесів реалізації річних маркетингових планів на ринках присутності компанії. Дана стратегія була розроблена департаментом маркетингу. Результати очевидні: міжнародний бренд Nemiroff є абсолютним лідером українського ринку горілки, обсяги продажу у 2010 році збільшились на 13,6 % і в грошовому еквіваленті склали 473,6 млн дол. Компанія є одним з найбільших експортерів алкогольних виробів в Україні, її продукція експортується у 72 країни світу. ПАТ "Київський вітамінний завод" – одне з найбільших фармацевтичних підприємств України. У 2010 році підприємство зайняло 7-е місце в Україні з обсягу продажу лікарських засобів серед вітчизняних виробників (у грошовому еквіваленті – 246,9 млн грн); темпи зростання порівняно з 2009 роком склали 32 %. Одним із факторів, які забезпечили високу ефективність діяльності підприємства, стала розробка довгострокового плану стратегічного розвитку до 2014 року. Згідно з планом підприємство обрало і реалізує стратегію зростання; виділено пріоритетні напрями розвитку: виробництво препаратів для лікування кардіологічних, психоневрологічних та гастроентерологічних захворювань. Також підприємство планує більшою мірою переорієнтуватися на виробництво лікарських засобів (переважно рецептурних), ніж на виробництво вітамінів. ПАТ "Геркулес" – один із лідерів в Україні з виробництва морозива та напівфабрикатів. Динамічний та успішний розвиток підприємства значною мірою обумовлений високим рівнем менеджменту, що включає довгострокове стратегічне планування діяльності з наступною деталізацією, яка здійснюється на основі постійного моніторингу ринку, потреб споживачів і всебічного аналізу фактичного розвитку компанії.

Отже, основою для прийняття ефективних управлінських рішень, щодо обраних пріоритетних напрямків є стратегічний план діяльності підприємства. Удосконалення даного процесу дозволяє поліпшити процес управління, скоротити затрати, збільшити ефективність використання ресурсів, зберегти адекватність по відношенню до постійних змін споживчого попиту та швидко реагувати на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.