28. Факторы, определяющие агентский конфликт. Финансовые аспекты преодоления агентских конфликтов.

Под агентскими отношениями понимаются отношения двух или более участников, один из которых (заказчик, принципал) передает свои функции другому (агенту). Различие интересов сторон обуславливает конфликт интересов.

Потенциальный агентский конфликт возникает во всех тех случаях, когда менеджер фирмы владеет менее чем 100 % ее голосующих акций.

Факторы, определяющие агентский конфликт:

- неполнота информации (если отсутствует неопределенность, т.е. отсутствует свобода выбора решений агентом и принципал способен оценить действия агента, то конфликта не возникает. За плохую работу агент будет уволен или лишен части вознаграждения);

- непринятие риска (в условиях неопределенности, если агент не является противником риска, он весь риск может взять на себя и при этом будет удовлетворен вознаграждением по результатам. В этом случае также не возникнет конфликт интересов).

Финансовые аспекты преодоления агентских конфликтов. Одним из путей решения агентских проблем является формирование системы контрактов, предусматривающих соблюдение интересов всех участников агентских отношений. Главная задача системы контрактов — распределение риска между участниками и гарантирование, насколько это возможно, получения дохода в соответствии с риском.

Для минимизации риска контракты должны элиминировать внешний риск, не связанный с усилиями менеджеров, и предусматривать вознаграждение за фактический риск. Как пример, можно привести построение системы вознаграждения на основе цены акции. Главный вывод агентской теории согласуется с концепцией соотношения риска и доходности: большая ответственность и больший риск должны компенсироваться большей доходностью. Передача функции принятия решений и прав на остаточный доход менеджеру будет приводить к большей эффективности.

29. Корпоративная культура: технологии управления и формирования.

Корпоративная культура – это набор поддерживаемых организацией  основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.

Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры компании: личность руководителя, сфера бизнеса, особенности технологии, нормы и требования среды, этап развития компании.

Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры: Анализ существующей культуры. Разработка Корпоративного Кодекса. Определение форм и методов работы. Реализация проектов. Анализ изменений.

Можно выделить основные методы формирования корпоративной культуры организации:

- привлечение рядовых сотрудников к процессу создания корпоративных ценностей;

- обсуждение в коллективе планов и результатов изменений корпоративной культуры;

- создание корпоративного кодекса, руководства для сотрудников;

- демонстрация топ-менеджерами образцов корпоративного поведения;

- стимулирование требуемого поведения;

- ознакомление коллектива с корпоративной культурой других компаний;

- реализация культурных программ.

Управление корпоративной культурой – сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации.

Существует два способа, с помощью которых осуществляется управление корпоративной культурой вне зависимости от того, на каком этапе своего развития находится в данный момент компания.

В первом случае олицетворением корпоративной культуры является руководитель. Он формирует ее в соответствии со своими представлениями и осуществляет стратегическое видение свыше. Чтобы сформированные «сверху» нормы корпоративной культуры были поддержаны большинством членов организации, руководитель должен обладать не только профессиональным, но и высоким моральным авторитетом. Кроме того, по отношению к декларируемым им корпоративным ценностям, он должен быть предельно искренен и лично придерживаться их в обязательном порядке. Этот способ больше подходит для коммерческих структур небольшой численности, когда каждый сотрудник может видеть руководителя компании ежедневно.  

Во втором случае формирование корпоративной культуры начинается с нижних уровней. Он подходит для крупных компаний, когда процесс ее формирования начинается с оценки и анализа стихийно сложившихся норм.

Распространенные в практике инструменты управления персоналом, представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения ,тогда как корпоративная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции . То есть, сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение.

30. Сущность ценностно-ориентированного (стоимостного) подхода к управлению бизнесом (VBM, EBM). Схема создания ценности бизнеса (стоимостное «мышление», определение целевых установок и показателей, управление бизнес-портфелем, организация фирмы на создание стоимости).

Концепция управления стоимостью компании возникла в начале 80-х годов XX века как продукт стратегического и управленческого консалтинга. Истоки концепции лежат в американской управленческой культуре. В ее основу легло понимание того факта, что для собственников бизнеса центральным вопросом стал прирост их благосостояния, которое измеряется не количеством ресурсов, привлеченных в производство, а стоимостью принадлежащего им бизнеса.

Сущность VBM:

Ценностно-ориентированный подход к управлению бизнесом (VBM, Value-Based Model) – концепция, согласно которой ключевой целью компании является увеличение стоимости компании, в то время как любые стратегические и операционные решения принимаются исходя из того, повысит ли данное решение стоимость компании 

1) Целевой функцией управления в рамках концепции VBM является максимизация требований собственников. 2) Фирма рассматривается как механизм для создания стоимости (ценности) 3) Создаваемая стоимость (ценность) является объектом требований различных участников бизнеса.

Ценностно-ориентированный менеджмент - комплексный процесс. Его можно определить, с одной стороны, как последовательную реализацию принципов финансовой модели и построение на ее основе и с ее помощью всех решений менеджмента компаний - стратегических и оперативных, финансовых и нефинансовых. С другой стороны, управление стоимостью должно исходить из необходимости удовлетворения ожиданий всех "заинтересованных лиц".

Схема создания стоимости (ценности) бизнеса:

В основе создания стоимости выделяется шесть компонентов, в которых организация должна «добиться порядка». Компонентами являются: формирование целевых установок и индикаторов, управление бизнес-портфелем, разработка организационной структуры, определение факторов создания стоимости, управление эффективностью функционирования бизнеса и управление эффективностью работы персонала 

Поэтому для создания и управления стоимостью компания должна предпринять следующее:

• подкреплять свои целевые установки четкими количественными индикаторами, увязанными с созданием стоимости;

• строго придерживаться такого подхода к управлению своим бизнес-портфелем, который позволяет максимизировать стоимость (не пренебрегая в случае необходимости и радикальной реорганизацией);

• удостовериться в том, что организационная структура компании и ее корпоративная культура подчинены требованию создания стоимости;

• глубоко изучить ключевые факторы создания стоимости, характерные для каждого бизнес-подразделения;

• наладить эффективное управление своими бизнес-подразделениями, установив для них специфические целевые индикаторы и строго контролируя результаты их деятельности;

• найти способы создания у менеджеров и рядовых работников мотивации к созданию стоимости (нужно использовать как материальное вознаграждение, так и другие формы поощрения).

В основе лежит ценностно-ориентированное (стоимостное) мышление, которое включает в себя:

А) систему измерения ценности (стоимости):

1.понимание менеджерами методов и показателей оценки стоимости;

2. увязка долгосрочных и краткосрочных идей

3. ориентация на экономические, а не учетные или формальные показатели

Б) Идеологию создания ценности (стоимости):

1. заинтересованность менеджмента в создании ценности для собственников

2. долгосрочная ориентация на создание ценности, а не реализация разового проекта.

Сущность EBM:

Стоимостное управление компанией на основе ожиданий или менеджмент на основе ожиданий (Expectations Based Management-EBM). Концепция состоит в следующем: курс акций растет тогда, когда эффективность деятельности превышает ожидания рынка как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Курс акций отражает ожидания инвесторов относительно перспективных денежных потоков компании. Эффективность работы компании оценивается не ценой вложенного капитала, а тем, насколько оправдались ожидания от ее деятельности. Главное отличие EBM от других управленческих концепций состоит в том, что превышение фактической эффективности над ожидаемой является главным фактором создания ценности для компании. Фондовый рынок предоставляет преимущество компаниям, премируя тех, от кого ожидают высоких результатов.