La connaissance du potentiel professionnel de chaque ressource humaine
Cette question suscite de longs développements, car si cette connaissance est un objectif clé de toute gestion des hommes, on ne peut jamais l’atteindre complètement. On cherche à cerner le potentiel professionnel de chaque ressource humaine par différentes approches d’évolution: test d’aptitude, test de connaissances, entretien d’appréciation, expérience professionnelle passée, expression des motivations personnelles de développement de carrière au cours d’entretiens d’orientation, résultats des actions de formation, etc.
Devant le nombre et la variété des paramètres à prendre en compte, certains modèles de traitement informatisé ont été élaborés, mais il est très difficile, sinon impossible, de formaliser dans une base de données personnelles ce qui a trait aux multiples facettes de la compétence d’un individu. Aussi la connaissance du potentiel professionnel de chaque ressource humaine s’effectue-t-elle par le dialogue entre les responsables opérationnels, qui peuvent témoigner de ses capacités professionnelles présentes, et un responsable de la fonction personnel qui va s’efforcer de constituer la base de données la plus complète et objective possible, en mémorisant les résultats des différentes approches de connaissance des hommes utilisées dans l’entreprise.
La présentation de ces différentes pratiques nécessitant de longs développements, le lecteur pourra les trouver dans les ouvrages cités dans les références bibliographiques.
Mais à partir du moment où l'on doit faire la synthèse d'un vaste ensemble de variables et où les démarches rationnelles qui trouvent leur source dans l'hémisphère cérébral gauche sont trop complexes, on peut faire appel aux capacités d'intuition de l'hémisphère cérébral droit en proposant à plusieurs responsables un support catalyseur de leurs intuitions. C’est le cas de l'organigramme de remplacement.
L'élaboration des organigrammes de remplacement
On prend l'organigramme (t o) (ou éventuellement à t n) et on pose pour chaque emploi la question «par qui remplacer le titulaire actuel s'il (disparaissait subitement)»? Cette question peut être posée entre le responsable de l'organisation et le responsable de la fonction personnel. Elle peut être aussi dans une commission élargie aux principaux responsables opérationnels de niveau hiérarchique supérieur aux niveaux hiérarchiques des emplois de l'organigramme étudié. On formalise par des flèches les hypothèses de remplacement ainsi évoquées.
Une réflexion annuelle sur les organigrammes de remplacement est un excellent exercice de diagnostic du potentiel général des ressources humaines disponibles au sein de l'entreprise. Elle permet d’identifier également ce que l'on peut appeler les «postes clés» de l’entreprise c'est-à-dire ceux dont la bonne tenue est particulièrement fondamentale. pour un fonctionnement efficace de l'organisation. Cette gestion des postes clés est en général effectuée au niveau de la direction générale de l'entreprise, alors que la gestion des autres emplois est réalisée au sein des unités décentralisées.
Enfin, l'établissement des organigrammes de remplacement permet de distinguer les membres du personnel capables de prendre la succession d'emplois supérieurs. La gestion de ces personnes est souvent effectuée, elle aussi, au niveau de la direction générale en vue de déterminer des itinéraires de carrière et des plans de formation. Ces plans de carrière individuelle permettent de mieux préparer l'individu à une évolution éventuelle de sa carrière, dans l'hypothèse où il serait désigné comme successeur potentiel de tel emploi supérieur.
Il est difficile, sinon impossible, de faire connaître aux dauphins les hypothèses ainsi élaborées. Cela signifie que les actions d'accompagnement (mutations, formation) relèvent avant tout, dans leur ensemble, du pouvoir de décision de la direction générale. La démarche intuitive ainsi proposée n'interdit pas aux responsables de prendre en considération les attentes de développement de carrière exprimées par chacun lors d'entretiens d’appréciation ou d'entretiens d'orientation. Cependant, l'implication de l'individu est alors indirecte et sa motivation peut s'en ressentir. Quant à la démarche de la commission, elle risque de voir oublier des candidats tout à fait valables.