4.2 Задания для контрольных работ для студентов заочной формы обучения

Необходимо разработать проект изменений, включающий в себя следующие этапы:

• Описание ситуации, приведшей к необходимости изменений

• Диагностика текущей ситуации и оценка необходимости изменений (модель Надлера и Ташмена, PEST-анализ, выводы; уравнение изменения, оценка переменных в уравнении изменений, оценка результатов)

• Планирование шагов реализации проекта (карта окружения для проекта изменения, анализ поля сил, планирование приверженности проекту)

• Применение трёхэтапной модели Левина для реализации проекта изменений (используемые методы преодоления изменениям на этапе размораживания; выбор оптимальной стратегии изменений на основе анализа ключевых ситуационных переменных - этап движения; составление и анализ задач проекта с помощью модели Надлера и Ташмана).

6. Контрольно-измерительные материалы

6.1. Тесты по дисциплине

1. Причинами роста организаций являются:

а) обеспечение конкурентоспособности в условиях глобализации;

б) желание вкладывать деньги в новые технологии и контролировать каналы продвижения товаров на рынке;

в) потребность организации в том, чтобы оставаться экономически здоровой;

г) все предыдущие ответы верны.

2. Преимуществами малых организаций являются:

а) гибкость, быстрая реакция и плоская, органичная структура;

б) высокая квалифржация специалистов и вертикальная иерархия, механистическая структура;

в) возможности для диверсификации деятельности организации и стабильный рынок.

3. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера включает стадии:

а) креативность, директивное руководство, делегирование;

б) креативность, директивное руководство, делегирование, коорди­нацию, сотрудничество, упадок и смерть;

в) креативность, директивное руководство, делегирование, коорди­нацию, сотрудничество;

в) ухаживание, младенчество, юность, расцвет, упадок и смерть;

г) все ответы а), б), в) неверны.

4. Модель организационного развития И. Адизеса включает стадии:

а) ухаживание, младенчество, взросление и смерть;

б) давай-давай, юность, расцвет, старение (аристократизм);

в) рождение, младенчество, финальное разрушение (Салем Сити);

в) зарождение, рождение, взросление, бюрократизация и смерть;

г) ухаживание, младенчество, давай-давай и смерть;

д) ухаживание, младенчество, давай-давай, юность, расцвет, старе­ние (аристократизм), финальное разрушение (Салем Сити), бюрократиза­ция и смерть.

5. Какая из моделей жизненного цикла организации (Л. Грейнера и И. Адизеса) учитывает государственное вмешательство:

а) модель И. Адизеса;

б) модель Л. Грейнера;

в) ни одна из моделей не предполагает государственного вмешатель­ства;

г) обе модели учитывают государственное вмешательство.

6. И. Адизес в своей модели организационного развития акцентирует внимание на:

а) либо на гибкости, либо на контролируемости;

б) гибкости и контролируемости;

в) другое .

7. На какой из стадий организационного развития компания в моде­ли И. Адизеса нуждается в реструктуризации:

а) на любой из стадий компания может нуждаться в реструктуризации;

б) на стадии «расцвет»;

в) на стадии «аристократизм»;

г) на стадии «давай-давай»)?

8. Почему модель организационного развития Л. Грейнера называют незавершенной:

а) потому, что модель содержит значительно меньшее количество стадий, чем модель И. Адизеса;

б) потому, что организация на пройденную стадию вернуться не может;

в) оба ответа а) и б) неверны?

9. Изменение - это:

а) постоянный, происходящий на основе обратной связи процесс обучения, с помощью которого стремятся приблизиться к новому состоя­нию;

б) различие в качестве или в состоянии, которые принимает система, элемент системы (сотрудник, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт, технология или вся организация);

в) оба ответа а) и б) неверны;

г) оба ответа а) и б) верны.

9. К видам организационных изменений относят:

а) изменения в технологии, изменения в товарах и услугах, измене­ния в стратегии и структуре, изменения в культуре, изменения проектов;

б) изменения в бизнес-процессах;

в) изменения программ и планов организации.

10. Эволюционный подход к изменениям имеет место, когда:

а) изменения происходят радикально;

б) изменения касаются отдельных объектов организации и осущест­вляются постепенно и частично;

в) оба ответа верны.

11. Какие подходы к определению понятия «организационные изме­нения» вам известны:

а) эволюционный и революционный;

б) процессный и содержательный;

в) структурный, содержательный и процессный;

г) организационный и производственный?

11. Организационные изменения определяются как:

а) освоение компанией новых идей и моделей поведения;

б) любые организационные перемены,

в) организационное обучение;

г) правильного ответа вообще нет.

11. Эволюционные изменения предполагают:

а) радикальное переосмысление и перепроектирование организации (бизнес-процессов);

б) глубокие и всесторонние перемены;

в) хозяйственный реинжиниринг;

г) долгосрочное, всеобъемлющее изменение и развитие организации и ее персонала.

11. Модель организационных изменений К. Левина включает этапы:

а) «размораживание», «движение» и «замораживание»;

б) давление на высшее управление; посредничество на высшем уровне руководства; диагностика проблемной области; нахождение ново­го решения и обязательства по его выполнению; эксперимент с новым ре­шением и подкрепление на основе положительных результатов;

в) рефрейминг; реструктуризация; оживление (ревитализация) и об­новление;

г) застой; подготовка; реализация; проверка на прочность и дости­жение цели.

11. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли рассмат­ривает организацию как:

а) биологическую корпорацию, характеризующуюся четырьмя эле­ментами преобразования, которые получили название «четыре R преобразо­вания» (Reframe - рефрейминг, Restructure - реструктуризация, Revitalize - оживление, Renew - обновление);

б) периодически проводящуюся реструктуризацию;

в) оба ответа а) и б) верны.

11. Оживление (ревитализация) - это:

а) возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой;

б) быстрое распространение знаний внутри организации, адаптация к изменениям окружающей среды;

в) то, что позволяет организации регенерироваться.

11. Обновление имеет дело с:

а) источниками роста компании;

б) человеческой стороной процесса преобразования и с духом ком­пании и связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей;

в) реструктуризацией.

11. Теория Е исходит из:

а) того, что организация - это саморазвивающаяся система,

б) примата финансовых целей и ориентируется на их достижение, используя жесткие методы («сверху вниз») управления;

в) необходимости осуществления перемен в организации «снизу вверх»;

г) правильного ответа вообще нет.

11. Теория О предполагает:

а) ориентацию на организационную культуру, цели и мотивы со­трудников;

б) использование жестких методов, делая акцент на осуществление перемен «сверху вниз»;

в) как ориентацию на организационную культуру, цели и мотивы со­трудников, так и использование жестких методов, делая акцент на осуще­ствление перемен «сверху вниз».

11. Модель «кривой перемен» Дж. Дакка представляет собой:

а) последовательность фаз: 1) застой; 2) подготовка; 3) реализация; 4) проверка на прочность и 5) достижение цели;

б) последовательность стадий: 1) разработка системы вознагражде­ния; 2) организация индивидуального научения; 3) развитие организации;

в) положение о том, что понимание изменений предполагает осозна­ние понятия стабильности;

г) совокупность «побуждающих» и «ограничивающих» сил, равенст­во которых обеспечивает устойчивое положение.

11. В зависимости от глубины преобразований различают следую­щие виды изменений:

а) реструктуризация;

б) изменения, ориентированные на организационную структуру;

в) непредвиденные изменения.

11. Если руководитель не может обозначить пути решения проблемы, то при проведении изменений следует применять:

а) аналитическую политику и политику проб и ошибок;

б) директивную политику и политику переговоров;

в) директивную политику и политику достижения общих целей.

11. В зависимости от вероятности событий различают:

а) непредвиденные изменения;

б) революционные изменения;

в) изменения, ориентированные на задачи;

г) фронтальные изменения.

11. Обострение конкуренции относится к группе:

а) рыночных причин изменений;

б) экономических причин изменений;

в) политических причин изменений;

г) технологических причин изменений.

11. Для проведения быстрых изменений следует использовать:

а) директивную политику;

б) политику переговоров;

в) аналитическую политику;

г) политику проб и ошибок.

11. Создание коалиции менеджеров в процессе принятия управлен­ческих решений предполагает:

а) модель Карнеги;

б) модель инкрементального принятия решений;

в) модель «мусорного ящика»;

г) модель постепенного наращивания.

11. Назовите структурные причины (барьеры) сопротивления персо­нала организационным изменениям:

а) страх перед неизвестным, неопределенным;

б) инертность сложных организационных структур, взаимозависи­мость подсистем;

в) отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь;

г) правильного ответа вообще нет.

11. Процесс организационных изменений включает:

а) готовность персонала к изменениям и переход к новому состоянию;

б) переход к новому состоянию и закрепление изменений;

в) готовность персонала к изменениям, переход к новому состоянию и закрепление изменений.

11. В условиях радикальных и резких изменений целесообразно ис­пользование следующих методов (мер) преодоления сопротивления со стороны персонала:

а) переговоры и соглашения; привлечение к участию в проекте и стимулирование персонала;

б) скрытые или явные меры принуждения;

в) игнорирование и подавление сопротивления;

г) все вышеперечисленные меры.

11. Лидеры в организационных изменениях:

а) обеспечивают достижение цели команды;

б) поддерживает эффективные взаимоотношения между лидерами, членами групп и внутри групп;

в) обеспечивают достижение цели команды; поддерживают эффек­тивные взаимоотношения между лидерами, членами групп и внутри групп.

31. К структурным причинам (барьерам) можно отнести:

а) инертность сложных организационных структур, трудность пере­ориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; взаимозави­симость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;

б) страх перед неизвестным, неопределенным; потребность в гаран­тиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

в) оба ответа а) и б) верны.

32. К личным причинам (барьерам) можно отнести:

а) невовлеченность в преобразованиях затрагиваемых изменениями

лиц;

б) угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отно­шениям, престижу (опасение сотрудников в том, что прежняя компетен­ция не сохранится);

в) страх перед неизвестным, неопределенным; потребность в гаран­тиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

г) все ответы а), б) и в) верны.

33.Процесс организационных изменений включает:

а) готовность персонала к изменениям; переход к новому состоянию, осуществление желаемых изменений; закрепление изменений;

б) готовность персонала к изменениям; замораживание; разморажи­вание;

в) готовность персонала к изменениям; переход к новому состоянию, осуществление желаемых изменений; замораживание; размораживание; закрепление изменений.

34. Алгоритм проведения организационных изменений включает этапы:

а) определение проблемы; анализ состояния дел в организации; раз­работка альтернативных вариантов возможных изменений;

б) определение проблемы; анализ состояния дел в организации; раз­работка альтернативных вариантов возможных изменений; реализация решения по внедрению организационных изменений; преодоление сопро­тивления изменениям со стороны персонала; оценка результатов прове­денных изменений в организации;

в) верны оба а) и б) ответа.

35. К методам преодоления сопротивления персонала организацион­ным изменениям можно отнести:

а) стимулирование и поддержку; маневрирование; скрытые и явные меры принуждения;

б) привлечение к участию в проекте; переговоры и соглашения; под­держку высшего руководства;

в) обучение и предоставление информации; кадровые перестановки и назначения, в т.ч. кооптацию;

г) все ответы а), б) и в) верны.

36. Метод экспертной оценки имеет преимущества, так как:

а) позволяет получить комплексную оценку, опирающуюся на ана­лизе как количественных, так и качественных показателей результатов деятельности организации;

б) облегчает сравнимость оцениваемых показателей и подведение итогов;

в) оба ответа а) и б) неверны;

г) оба ответа а) и б) верны.

37. Потенциал изменения - это:

а) степень готовности к изменениям в организации и степень склон­ности к изменениям, которая может быть развита;

б) нереализованные возможности изменения организации;

в) оба ответа а) и б) верны.

37. К факторам, соответствующим высокому и низкому потенциалу изменения, относятся:

а) скорость изменения;

б) уровень доверия руководству, внутренний контакт, цели органи­зации, стратегия, тип структуры и возраст компании;

в) процессы изменения.

37. По мнению американских исследователей Дж. Коттера, Р. Канте- ра, Б. Стайна и Т. Джика, основными элементами стратегии изменения должны быть:

а) аргументация срочных изменений, создание коалиции, разработка перспективы, содействие реализации перспективы;

б) делегирование полномочий по достижению перспективы ниже­стоящим уровням управления, установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений, обеспечение информацией и обу­чение персонала;

в) консолидация первых достижений и принятие новых проектов из­менений, институционализация нового образа действия, постоянная про­верка ключевых параметров организации;

г) все предыдущие ответы а), б), в) и г) верны.

37. Если в организации изменения происходят медленно и потенциал изменений характеризуется как низкий, то какую стратегию организаци­онных изменений, на ваш взгляд, целесообразно использовать:

а) только комплексную;

б) безотлагательную или поэтапную;

в)структурированную;

г) любую из вышеперечисленных?

37. Комплексная стратегия изменения включает в себя:

а) проведение одновременно нескольких процессов изменения и/или наличие сильного взаимодействия с внешними факторами (профсоюзы, местные власти, надвигающееся банкротство, потребительские организа­ции и организации акционеров, партнеры по слиянию и др.);

б) цели и действия;

в) цели, действия и сроки.

37. Стратегия с ориентацией на принуждение предполагает:

а) на базе формально легитимной власти внедрение изменений в по­рядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций;

б) что руководители организации создают программы организаци­онно-культурных изменений, исходя из индивидуальных ценностных представлений персонала, групповых норм и общих целей:

в) другое .

37. Реструктуризация - это:

а) (от лат. re - вновь) совокупность элементов и методов функцио­нирования организации в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды и выработанной стратегией ее развития с целью решения проблем выживания или повышения эффективности;

б) совершенствование структуры управления;

в) перепроектирование отдельных процессов.

37. К формам реструктуризации относятся:

а) связанные с реорганизацией юридических лиц формы: присоеди­нение, разделение, выделение, преобразование и слияние;

б) не связанные: поглощение и отделение, а также крупные сделки по изменению физической (активов) и финансовой (пассивов) структуры капитала и структуры собственника организации;

в) связанные с реорганизацией юридических лиц формы: присоеди­нение, разделение, выделение, преобразование и слияние и не связанные: поглощение и отделение, а также крупные сделки по изменению физиче­ской (активов) и финансовой (пассивов) структуры капитала и структуры собственника организации.

37. Причинами проведения реструктуризации могут быть следующие:

а) кризисное положение организации, возможность банкротства; не­обходимость изменить (расширить/сократить) сферу деятельности; появ­ление тенденций к спаду/росту объема продаж продукции компании; по­явление (усугубление) административных проблем; устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов; ухудшение выполнения операций (за­купки, производство, сбыт);

б) тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными периодами деятельности ком­пании; невозможность осуществлять контроль хода выполнения работ; от­сутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продви­жении продукции компании; изменение стратегии компании;

в) переход компании из одной организационной структуры в другую (например, из линейно-функциональной в дивизиональную или наоборот); необходимость проведения реинжиниринга бизнес-процессов, внедрение регулярного менеджмента;

г) все предыдущие ответы а), б) и в) верны.

37. К подходам по разработке организационной структуры следует относить:

а) функциональный (сотрудники объединяются в отделы в соответ­ствии с видами выполняемой деятельности и квалификацией, например, инженерный отдел или бухгалтерия);

б) дивизиональный, когда отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемой продукции, по­требителями или по географическому принципу;

в) матричный - предполагает сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум начальникам;

г) командный - создается для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации;

д) все предыдущие ответы а), б), в) и г) верны.

37. Стратегическое планирование включает следующие этапы:

а) качественный анализ и моделирование бизнеса будущего;

б) качественный анализ, моделирование бизнеса будущего, разработ­ку функциональной программы;

в) другое .

37. Какие типовые примеры реструктуризации Вам известны?

а) реструктуризация управления в условиях сокращения, реструкту­ризация в условиях слияния;

б) появление новых функций, сценарная реорганизация;

в) реструктуризация управления в условиях сокращения, реструкту­ризация в условиях слияния, появление новых функций, сценарная реор­ганизация;

г) правильных ответов нет вообще.

49. Какие способы формирования содержательной части должност­ных инструкций Вам известны:

а) умозрительная корректировка старых документов; составление должностных инструкций по результатам опроса сотрудников на рабочих местах; использование тарифно-квалификационных справочников;

б) дедуктивный (сверху вниз); индуктивный (снизу вверх); «от про­цессов»;

в) оба ответа а) и б) верны.

50. Сущность метода OCAI в диагностике и изменении организацион­ной культуры заключается в:

а) диагностике и изменении организационной культуры на основе использования рамочной конструкции оценки конкурирующих ценностей;

б) диагностике и изменении сложившейся организационной культу­ры и ее субкультур;

в) диагностике и изменении будущей организационной культуры и ее субкультур.

50. Существуют способы «обучения» организационной культуры:

а) только через «инструкции»;

б) через «инструкции»; экспериментирование и обратную связь; по­средством диалога;

в) нет правильного ответа.

50. Ключевыми элементами метода OCAI являются:

а) стиль менеджмента, стратегические планы, производственный климат;

б) система вознаграждения, особенности лидерства, базовые ценности организации;

в) особенности ориентированности организации; стиль лидерства; управление наемным персоналом; связующая сущность организации; стратегические цели организации; критерии успеха.

50. Особенности обучающегося подхода:

а) изменение основной идеи предшествует организационным изме­нениям; развитие организационной культуры на основе современных коммуникаций и достоверной информации; изменение организационной культуры без каких-либо резких воздействий;

б) использование метода OCAI;

в) диагноз нынешнего состояния организационной культуры;

г) все перечисленные ответы верны.

50. Диагностика и изменение организационной культуры осуществля­ется на основе использования:

а) корреляционно-регрессионного анализа;

б) метода балльной оценки;

в) метода балльной оценки и метода статистического анализа (опре­деления средней);

г) правильного ответа вообще нет.

50. В диагностике организационной культуры по методу OCAI прово­дится анализ:

а) по альтернативам «теперь»;

б) по альтернативам «теперь» и «предпочтительно»;

в) по альтернативам SWOT-анализа.

50. Формирование стратегии развития организации на основе прове­дения SWOT-якгшза включает этапы:

а) анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз; опреде­ление основных целей; разработку стратегических мероприятий;

б) разработку стратегических мероприятий и построение профиля организационной культуры;

в) правильного ответа нет.

50. В адхократической культуре внимание фокусируется на:

а) внешних позициях и высокой гибкости и индивидуальности под­ходов к людям;

б) внутренней поддержке в сочетании со стабильностью и контролем;

в) гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к потребителям;

г) внешних позициях в сочетании со стабильностью и контролем.

50. Формирование стратегии развития организации на основе прове­дения SWOT-шашзъ. включает этапы:

а) анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз; опреде­ление основных целей; разработку стратегических мероприятий;

б) разработку стратегических мероприятий и построение профиля организационной культуры;

в) правильного ответа нет.

50. Концепция оптимизации бизнес-процессов основывается на под­ходах:

а) методике быстрого анализа решения (FAST)-, бенчмаркинге про­цесса;

б) перепроектировании процесса и реинжиниринге бизнес-процесса;

в) методике быстрого анализа решения (FAST), бенчмаркинге про­цесса, перепроектировании процесса и реинжиниринге бизнес-процесса.

50. Реинжиниринг бизнес-процессов (РБГ1) - это:

а) создание совершенно новых и более эффективных бизнес- процессов;

б) использование большого количества инструментов и методов внутри обычной структуры;

в) другое .

50. Основными принципами реинжиниринга бизнес-процессов явля­ются:

а) вовлекать в РБН как можно меньше людей; клиент процесса дол­жен выполнять этот процесс;

б) обращение с поставщиками как с частью организации; создание множества версий сложных процессов;

в) уменьшение количества входов в процессы; сохранять децентра­лизованные подразделения, централизуя обмен информацией;

г) верны ответы б) и в);

д) верны ответы а) и г).

50. Реинжиниринг бизнес-процессов включает следующие этапы:

а) создание команды, выявление существующих бизнес-процессов, постижение процесса и перепроектирование процесса;

б) выявление существующих бизнес-процессов, выбор процесса для реинжиниринга, постижение процесса и перепроектирование процесса;

в) создание команды, выявление существующих бизнес-процессов и перепроектирование процесса.

50. На этапе выбора процесса для реинжиниринга используют сле­дующие критерии:

а) дисфункциональность, определение процессов, связанных с наи­большими трудностями;

б) значимость, выделение процессов, оказывающих наибольшее воз­действие на клиентов;

в) осуществимость, определение процессов, которые можно наибо­лее успешно перепроектировать в данный момент;

г) дисфункциональностъ, определение процессов, связанных с наи­большими трудностями; значимость, выделение процессов, оказывающих наибольшее воздействие на клиентов; осуществимость, определение про­цессов, которые можно наиболее успешно перепроектировать в данный момент.

50. Признаками обучающейся организации, по мнению П. Сенге, яв­ляются:

а) формирование общего видения; индивидуальное мастерство; ин­теллектуальные (ментальные) модели; командное обучение и системное мышление;

б) «обучающийся» подход к выработке стратегии, «партисипатив- ная» политика управления, информационная открытость, учет и контроль деятельности организации, внутренний обмен, гибкие механизмы возна­граждения, структура, предоставляющая работникам возможности, посто­янное «сканирование» окружающей среды, совместные проекты органи­зации и связанных групп, климат, способствующий обучению, постоянное саморазвитие каждого сотрудника;

в) верны оба ответа а) и б).

50. В основе концепции «обучающейся организации» П. Сенге лежит

идея:

а) непрерывного изменения организации;

б) непрерывного образования как персонала, так и организации. Ин­дивидуальное образование персонала - условие необходимое, но не доста­точное для генерирования интеллекта всей организации. Важным факто­ром является не только то, чему и как учатся сотрудники организации, но и то, насколько эффективно они вносят свои знания в организацию;

в) другое .

50. И. Нонака и X. Такеучи утверждают, что существуют следующие способы трансформации формализованного и неформализованного знания в организации:

а) социализация, экстернализация, комбинация и интернализация;

б) социализация, экстернализация, комбинация;

в) социализация, экстернализация и интернализация.

50. Социализация - это трансформация знания:

а) из неформализованного в формализованное;

б) из формализованного в неформализованное;

в) из неформализованного в неформализованное.

50. Экстернализация - это трансформация знания:

а) из неформализованного в формализованное;

б) из формализованного в формализованное;

в) из формализованного в неформализованное.

50. Комбинация - трансформация знания:

а) из формализованного в неформализованное;

б) из формализованного в формализованное;

в) из неформализованного в неформализованное.

50. Интернализация - это трансформация знания:

а) из формализованного в формализованное;

б) из неформализованного в неформализованное;

в) из формализованного в неформализованное.

71. Согласно Д. Киму, «обучение» означает:

а) приобретение дополнительной информации;

б) расширение способности получать в жизни результаты;

в) верны оба ответа а) и б).

72. Бенчмаркинг - это:

а) анализ сильных и слабых сторон организации;

б) промышленный шпионаж;

в) механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных компаний.

72. Основными этапами бенчмаркинга являются:

а) выбор продукта услуги или процесса доя сравнения; определение основных критериев оценки; выбор компании или внутрифирменной об­ласти для сравнения; сбор информации; анализ показателей и определение возможностей применения полученных данных; адаптация и применение лучших практических разработок;

б) бенчмаркинг не имеет этапов проведения;

в) другое .

72. Какие подходы к бенчмаркингу Вам известны?

а) конкурентный и функциональный;

б) конкурентный; функциональный, общий и внутренний;

в) общий и внутренний.

72. К этапам реализации бенчмаркингового проекта относят:

а) планирование, исследование, наблюдение и улучшение;

б) сбор информации, анализ, улучшение;

в) сбор информации, анализ, адаптацию и улучшение.

72. Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления организа­ционными изменениями может быть представлена как:

а) статистический показатель качества процесса или продукта, цель в области совершенствования деятельности и система менеджмента;

б) политика развития предприятия;

в) только как статистический показатель.

72. Концепция «Шесть сигм» как цель предполагает:

а) отношение сотрудников к выполняемой работе;

б) регулярную отчетность менеджеров;

в) что компания, чтобы снизить возможные дефекты, задает уровень допустимого стандартного отклонения.

72. Сбалансированная система показателей направлена:

а) на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетво­ренность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инноваци­онная активность, меры по улучшению финансовых результатов;

б) на процесс разработки стратегии организации;

в) верны оба ответа а) и б).