2.4 Методология аудита персонала

Персонал и кадровая политика организации

Современное понимание управленческой парадигмы управляя финансами, производством или организацией в целом, менеджеры всех уровней в конечном счете управляют действия­ми своих подчиненных (персоналом), независимо от того, сколь­ко их и чем они заняты.

Ниже раскрыты основные понятия, используемые в работе с персоналом¹ и которые приходится анализировать, проводя ау­дит персонала.

Персонал — это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регули­руемых договором найма, и обладающих определенными каче­ственными характеристиками, позволяющими обеспечить дос­тижение целей организации.

Кадры — постоянный (штатный) состав работников. Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работни­ков, прошедших предварительную профессиональную подготов­ку и обладающих специальным образованием, трудовыми навы­ками и опытом работы в избранной сфере деятельности.

Трудовой потенциал работника — совокупная способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производст­венной деятельности, с одной стороны, и способность совершен­ствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, — с другой. Трудовой потенциал работника включает в себя:

• психофизиологический потенциал — способности и склон­ности человека, состояние его здоровья, работоспособность,  выносливость, тип нервной системы и т.п.;

• квалификационный потенциал — объем, глубина и разно­сторонность общих и специальных знаний, трудовых навы­ков и умений, обусловливающий способность работника к  труду определенного содержания и сложности;

• личностный потенциал — уровень гражданского сознания  и социальной зрелости, степень усвоения работником норм  отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, по­требности и запросы в сфере труда исходя из иерархии по­требностей человека.

Трудовой потенциал работника — исходная точка, опреде­ляющая его дальнейшее трудовое поведение. Результативность труда работников зависит от степени взаимного согласования в развитии квалификационного, психологического и личностного потенциала, механизм управления каждым из которых сущест­венно различается.

Суть управления персоналом через оценку его потенциала сводится к решению трех взаимосвязанных задач:

• к формированию таких производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы конкретным рабочим местом;

• к созданию таких социально-экономических и производственно-технических условий на производстве, при которых  происходило бы максимальное использование способностей  человека к данному труду;

разработать систему взаимосвязанных мер, воздействующих на наиболее полное использование его резервов. Недоиспользова­ние трудового потенциала (несоответствие между потенциаль­ными возможностями работника и их реализацией) проявляется в несоответствии между потребностями производства и профес­сиональной структурой кадров, между наличным и фактически необходимым уровнем квалификации работников; в нерацио­нальном распределении трудовых функций; в работе не по спе­циальности; в неудовлетворении трудом, его организацией и ус­ловиями; в недостаточно развитом чувстве ответственности работника и др.

Трудовой (кадровый) потенциал организации — совокуп­ность трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий — сложная, динамичная, открытая, иерар­хическая и преимущественно стохастическая система.

Структура трудового потенциала организации — это со­отношение различных демографических, социальных, функцио­нальных, профессиональных и других характеристик групп ра­ботников и отношений между ними.

Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, трудовой потенциал организации включает в себя следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квали­фикационный и организационный.

Кадровая составляющая включает в себя:

• профессиональные знания, умения и навыки, обусловливаю­щие профессиональную компетентность (квалификационный  потенциал);

• познавательные способности (образовательный потенциал).  Профессиональная структура коллектива - - это система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуе­мая через набор рабочих мест.

Квалификационная структура, определяемая качественны­ми изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков), отражает изменения в его личностной составляющей. Коллектив является той социальной средой, в которой непосред­ственно процесс формирования трудового потенциала работни ка, становление личности. Здесь важно все: и наличие перспек­тив профессионального и квалификационного роста работника, и повышение престижности отдельных видов трудовой деятельно­сти, и удовлетворенность трудом, и продуманная система мате­риального и морального стимулирования.

Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдель­ности. С этих позиций она непосредственно связана с эффектив­ным использованием трудового потенциала, так как сама возможность дисбаланса в системе «трудовой потенциал органи­зации — трудовой потенциал работника — рабочее место» зало­жена в используемых на практике принципах выбора организа­ционных решений.

Организационный подход, основанный на приспособлении рабочей силы к организационно-техническим условиям произ­водства (жесткая связь работника с технологическим процес­сом), постепенно изживает себя.

В настоящий момент широко распространен взгляд на людей как на производственный ресурс: если вести себя порядочно по отношению к упомянутому производственному ресурсу, то по­следний из чувства благодарности ответит заинтересованностью, творчеством, низкой текучестью кадров и отсутствием прогу­лов . В основе такого подхода лежит взгляд на людей как на ве­щи, Люди рассматриваются как объект, а не субъект действий. Это скорее манипулирующий, чем мобилизующий взгляд на лю­дей. Если мы выбираем политику развития персонала вместо ад­министрирования, мы приблизимся к такому отношению персо­нала, когда люди мобилизуют свои силы по собственному желанию, внутреннему убеждению. Сопоставление этих двух подходов представлено в таблице 8.

Важнейшая практическая задача сегодня — создать условия и внедрить формы организации производства, способствующие полной реализации потенциальных возможностей человека и приобретению им новых качеств и способностей.

Таблица 8. Стратегии: «Персонал — Затраты», «Персонал — Ресурс»

Вид стратегии

«Персонал — затраты»	«Персонал — ресурс»
Человек — расходуемая запчасть	Человек — ресурс, который необхо­димо развивать
Максимальная загруженность, узкие навыки персонала	Оптимальное распределение задач, многофункциональность работников
Внешний контроль (инспекция специалистов)	Внутренний контроль
Заработная плата ниже среднего уровня	Заработная плата выше среднего уровня
Премии минимальны и формаль­ны	Разнообразные стимулирующие премии
Практически отсутствуют допол­нительные социальные льготы	Развитая система социальных льгот
Принцип — ((незаменимых нет»	Принцип — «каждый сотрудник пе­нен»
Соревновательность (состяза­тельность)	Сотрудничество (максимально воз­можное равенство)
Внутрифирменное обучение не проводится	Непрерывное повышение квалифи­кации персонала
Преимущественно ведется набор «готовых специалистов»	Ведется набор «способных» специа­листов

Высокая организация и культура труда, находя свое выраже­ние в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой степени удовлетворенности работников своим тру­дом, способствует эффективному использованию трудового по­тенциала работника и трудового потенциала коллектива.

Принципиально важно, чтобы кадровая политика организа­ции соответствовала ее корпоративной культуре'. В противном случае реальные действия в отношении персонала (способов его привлечения, отбора, планирования карьеры, стимулирования труда и т.д.) будут разрушать корпоративную политику и в итоге приведут к ее полной замене.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое тол­кование;

1. система принципов и норм, осознанных и определенным об­  разом сформулированных приводящих человеческий ресурс  в соответствие со стратегией фирмы. Отсюда следует, что  все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление  штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение —  заранее планируются и согласовываются с общим понимани­  ем целей и задач организации;

2. набор конкретных правил, способов, пожеланий и ограниче­  ний во взаимоотношениях людей и организации. В данных  правилах фиксируются определенные алгоритмы работы с  персоналом, как реализуются отдельные мероприятия, какие  методы используются, какого рода информация анализирует­  ся, какие способы воздействия используются. Так организация  может говорить о кадровой политике привлечения молодого  персонала с малым опытом работы на невысокие оклады, что­  бы иметь возможность после 1-2 лет работы менять персонал,  который, понабравшись опыта, переходит в другие фирмы.

Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом, со­ответствующей концепции развития организации. Основу кадро­вой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами, представляющая собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциа­ла, его обновления и совершенствования, развития мотивации.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального ба­ланса процессов обновления и сохранения численного и качест­венного состава кадров в его развитии в соответствии с потреб­ностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда на региональном, на­циональном и глобальном уровнях.

Этапы построения кадровой политики:

1) рефлексия — осознание присутствующих в организации сте­реотипов в отношении наиважнейших параметров корпоративной культуры {миссия и цель организации в целом и по отдельным направлениям, предпочитаемый клиент, страте­гия развития, используемые технологии и т.д.);

2. нормирование —• формулирование общих принципов и целей  работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и  стратегией развития организации;

3. программирование — построение системы процедур и меро­приятий — кадровых технологий;

4. мониторинг персонала — отработка конкретных мер по раз­  витию и использованию знаний, умений и навыков персона­ла, оценка эффективности этих мер.

Кадровая политика фиксируется в подробных общефирмен­ных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы руководителей средних и низших звеньев управления с различными категориями персонала.

В кадровой политике в идеальном случае реализуется сле­дующая последовательность этапов работы: » разработка общих принципов кадровой политики, определе­ние приоритетов целей;

• организационно-штатная политика: планирование потребно­сти в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата,  назначения, создание резерва, перемещения;

• информационная политика: создание и поддержка системы  движения кадровой информации;

• финансовая политика: формулирование принципов распре­  деления средств, обеспечение эффективной системы стиму­лирования труда;

• политика развития персонала: обеспечение программы  развития, профориентация и адаптация сотрудников, плани­рование индивидуального продвижения, формирование ко­манд, профессиональная подготовка и повышение квалифи­кации;

оценка результатов деятельности: анализ соответствия кад­ровой политики и стратегии организации, выявление про­блем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала  (Центр оценки и другие методы оценки эффективности дея­тельности).

Имеющиеся у руководства соображения об управлении персоналом могут квалифицироваться как кадровая политика, если они:

• сформулированы в письменном виде, понятны каждому и  охватьвают все направления работы с кадрами;

• предусматривают пути доведения основных программ  управления персоналом до всех сотрудников;

• по сути своей соответствуют целям и задачам организации;

• обеспечивают согласованность между отдельными направ­лениями деятельности, например, принципы отбора кадров  не противоречат системе их дальнейшего обучения или ха­рактеру принятых отношений руководства и подчиненных.

Место аудита в системе управления персоналом организации

Аудит персонала занимает особое место в рамках управлен­ческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагно­стикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подкон­трольные высшему уровню управления организацией); линейно­го управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функцио­нальной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления органи­зацией, аудитом линейного управления и аудитом организаци­онных функций (аудит организационной функции «управление персоналом»).

Аудит персонала может применяться в качестве метода, оп­ределяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персо­налом. С последней целью целесообразно регулярно осуществ­лять внутренний аудит персонала.

Сотрудники и руководство службы управления персоналом фирмы не могут быть уверены, что все делают правильно. Случа­ются технические ошибки, устаревает политика управления. Про­водя самооценку, отдел зачастую обнаруживает проблемы преж­де, чем они станут серьезными. Глубокие исследования методов и процедур управления персоналом могут открыть новые возмож­ности службы управления персоналом способствовать удовлетво­рению общественных, организационных, функциональных и пер­сональных целей организации. Если эта оценка выполнена должным образом, то она приведет к усилению взаимной под­держки службы управления персоналом и линейных менеджеров.

Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельно­сти, т.е. результаты работы.

Аудит протекает в виде анализа системы социально-трудовых показателей, оценивает деятельность службы управления чело­веческими ресурсами организации и может охватывать отдель­ные подразделения или компанию в целом. Посредством обрат­ной связи линейные менеджеры и специалисты по управлению персоналом получают представление о функционировании чело­веческих ресурсов и выявляют, насколько хорошо менеджеры выполняют свои обязанности по управлению персоналом.

Какую пользу дает организации проведение аудита персона­ла? Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояс­нить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персо­нала во многих странах в последние годы.

Итак, аудит персонала:

• показывает вклад кадровой службы в достижение конечных  целей организации;

• повышает профессиональный имидж службы УП;

стимулирует рост ответственности и профессионализма ра­ботников службы УП;

• уточняет права и обязанности службы УП;

• обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и  практики ее реализации.

• выявляет основные кадровые проблемы.

• гарантирует постоянное соблюдение трудового законода­тельства.

• обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадро­вых мероприятий и содержание службы управления персо­налом.

• стимулирует прогрессивные нововведения в области управ­ления персоналом.

• осуществляет оценку системы информационного обеспече­ния кадровой работы организации.

С каждым годом исследования в области управления персо­налом приобретают все большую важность по ряду причин:

• работа службы управления персоналом имеет большой юри­дический смысл для работодателей. Отказ от исполнения  требований законов о равной занятости или безопасности  труда может служить предметом служебных разбирательств  и подвергнуть организацию искам.

• вложения в персонал увеличиваются, что обуславливает  важность проблемы их окупаемости. Для большинства пред­принимателей зарплата и льготы часто представляют глав­ные операционные расходы. Неудачный план вознагражде­ний может быть дорогостоящим, даже гибельным в смысле  выживания компании.

• деятельность службы управления персоналом помогает  управлять производительностью организации и качеством  рабочей жизни.

В условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта товаров, необходимости завоеваний популяр­ности у покупателей, организации начинают все больше за­ботиться о создании своего позитивного имиджа. А он скла­дывается в том числе и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий. Таким образом, возрастающая сложность работы с персоналом диктует необ­ходимость такого исследования.

Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в организации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы эффективного управления людьми. К ним от­носятся:

• анализ работы (определение характера работы каждого со­трудника);

• планирование потребности в персонале и найм кандидатов на  работу;

• отбор кандидатов;

• ориентация и обучение новых работников;

• управление вознаграждением и оплатой труда;

• обеспечение мотивации и льгот;

• оценка исполнения;

• общение;

• обучение и развитие;

• создание у работников чувства ответственности;

• здоровье и безопасность работников;

• работа с жалобами и трудовые отношения.  Внутрифирменное управление персоналом - это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и  деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максималь­ного использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.

Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями специальная и специфическая дея­тельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (со­вет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определен­ные задачи как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений.

Концепция управления персоналом - это концентрирован­ное выражение методологии менеджмента в той ее части, кото­рая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, УП используется в аспектах:

• функций, которые специальная группа людей (работники  службы управления персоналом) выполняет внутри органи­зации;

• управленческой силы организации, включающей как аппарат  управления ею, так и линейных менеджеров.

Главная функция руководства персоналом — непосредст­венное повседневное руководство людьми в процессе достиже­ния основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:

• постоянство и непосредственность общения с работника­  ми. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся  в поле действия руководителя, несущего ответственность за  их деятельность;

• основополагающий характер управленческих функций. Дея­тельность руководителей непосредственно направлена на  реализацию главных целей организации;

• относительно большой объем властных полномочии. Власть  линейных руководителей по отношению к подчиненным на­  много превосходит права функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом — линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно вы­полнять свою работу по распределению и умелому использова­нию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются пер­соналом. Если его новая работа существенно отличается от пре­дыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные ру­ководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирова­ние, организация, управление персоналом, руководство, кон­троль. Вместе эти функции представляют собой процесс управ­ления.

• Планирование: постановка целей и стандартов, разработка  правил и последовательности действий, разработка планов и  прогнозирование некоторых возможностей в будущем.

• Организация: постановка определенных задач перед каждым  подчиненным, разделение на отделы, делегирование части  полномочий подчиненным, разработка каналов управления и  передачи информации, координация работы подчиненных.

• Управление персоналом: решение вопроса об определении  стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих  работников, отбор работников, установка стандартов работы,  компенсации работникам, оценка выполнения работ, кон­сультирование работников, обучение и развитие работников.

• Руководство: решение вопроса, как заставить работников  выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мо­тивация подчиненных.

• Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж,  качество, уровень продуктивности, проверка соответствия  выполнения работ этим стандартам, их корректировка при  необходимости.

Главная функция управления персоналом — это обеспе­чение выживаемости организации путем формирования и разви­тия ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем из­меняется внешняя среда этой организации. Эта функция имеет следующие особенности:

• фрагментарность, эпизодичность или непостоянство ра­боты с каждым отдельным сотрудником. Службы персона­  ла занимаются отдельными работниками в основном по мере  необходимости, начиная с маркетинга и найма и заканчивая  увольнением или оформлением ухода на пенсию;

• преимущественно вспомогательный характер деятельно­сти. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, кон­сультировании и т.п. персонала, но не в непосредственном  руководстве им;

• сравнительная ограниченность властных полномочий. Ме­неджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в це­лом обладают меньшим объемом власти, чем линейные ме­неджеры, прямые руководители.

Таким образом, руководство персоналом и управление им теснейшим образом взаимосвязаны. В современном мире наблю­дается тенденция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, различаясь функционально и институционально. Главные задачи управления персоналом:

конструирование практики управления персоналом, т.е. раз­работка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом;

глубокое критическое осмысление, рационализация практи­ческого управления людьми и его ориентации на требования экономической (деловой) и социальной активности; побуждение руководителей к изменению моделей, техники, стиля, способов и средств руководства сотрудниками на ос­нове альтернатив, предлагаемых наукой. Деятельность персонала наиболее важный фактор для конку­рентоспособного выживания организации. Работники все в большей степени связывают свои ожидания с профессионализ­мом и влиятельностью кадровых служб, в том числе и на страте­гическом уровне. Например, в результате исследования, прове­денного с помощью интервьюирования 71 управляющего высшего ранга американских компаний, отмечено, что именно деятельность службы управления персоналом (особенно дейст­вия, нацеленные на усовершенствование производительности, планирование резерва и культурное развитие) способствовала деловому успеху.

Сегодня кадровым службам брошен фундаментальный «вы­зов», связанный с необходимостью сбалансировать обществен­ные, организационные, функциональные, личные цели и одно­временно подчеркнуть значимость и достоинство людей (то что носит название «человеческий подход»). Специалисты не долж­ны упустить из виду системный подход, подчиняющий каждую организационную подсистему системе организации. Успех всей организации, а не одного отдела действительно имеет значение.

Достижение организационных целей зависит от согласован­ных, взаимозависимых и взаимосвязанных действий линейных менеджеров и менеджеров по управлению персоналом. При этом служба управления персоналом не узурпирует полномочия и обязанности управления персоналом каждого линейного менед­жера. Профессиональный подход к управлению предполагает двойную ответственность, возложенную как на линейных ме­неджеров, так и на службу управления персоналом, но последняя играет главную и действенную роль.

Итак, аудит персонала — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельно­сти организации использования трудового потенциала и ре­гулированию социально-трудовых отношений.

Его суть сводится к диагностике причин возникающих в ор­ганизации проблем, оценке их важности и возможностей разре­шения, формулированию конкретных рекомендаций для руково­дства организации.

Аудит персонала проводится с использованием методов ди­агностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:

• нацеленность на общеорганизационную эффективность;

• строгая форма программы проверки, процедур и заключения;

• независимость аудитора по отношению к организации;

• профессионализм в выполнении проверки.

В мировой практике аудит персонала — это последователь­ная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля за реа­лизацией практических усилий по оптимизации управления персоналом, В ходе единовременной аудиторской проверки не­возможно полностью оптимизировать состояние управления персоналом организации. Это означает, что оптимизационные усилия концентрируются на вопросах управления персоналом, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффектив­ности организации. До решения ключевых вопросов нет практи­ческого смысла заниматься совершенствованием второстепен­ных деталей.

Объект аудита персонала — система персонал (труд) орга­низации, как социотехнической системы. Конкретизируется объ­ект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет аудита персонала —- эффективность системы фор­мирования, использования и развития трудового потенциала ор­ганизации или эффективность системы управления персоналом.

Аудит персонала является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом. Соотношение управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо отношением «общего» к «частному». Это определяет перенос большинства «общих» характеристик аудита на «частный». По отношению к ним феномен — аудит персонала. Принципиальное значение при проведении аудита персонала имеет следование ау­диторским стандартам. Не противореча теории и практике ауди­торской деятельности, аудит персонала имеет свои особенности.

Цель аудита персонала — повышение эффективности функ­ционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим об­разом:

• нахождение проблем в области управления персоналом;

• обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и  направлений осуществляемых усилий по управлению персо­налом системе внешних и внутренних ситуационных усло­вий; обеспечение соответствия стратегии и политики управ­  ления персоналом стратегическим целям организации;

• формирование эффективных, т.е. соответствующих системе  ситуационных условий, методов управления персоналом;  обеспечение эффективности их применения;

• определение соответствия усилий на стратегическом, линей­ном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

• интегрированность элементов системы управления персона­  лом в целом в стратегию развития организации;

• осуществление перспективного планирования системы  управления персоналом организации;

• установление соответствия кадровой политики требованиям  законодательства;

• оптимизация затрат на управление персоналом (посредством  внедрения более эффективных методов и процедур);

• поддержка и создание лучшей организационной среды для  восприятия изменений в области управления персоналом;

• определение вклада службы управления персоналом в эф­фективность организации в целом;

• прояснение обязанностей и ответственности службы управ­ления персоналом;

• усиление профессионального имиджа службы управления

персоналом;

• поощрение большей ответственности и профессионализма  среди сотрудников службы управления персоналом;

• повышение эффективности информационной системы служ­бы управления персоналом.

Классификация типов аудита персонала представлена в таб­лице 11.

Таблица 11.Классификация типов аудита персонала

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
Периодичность проведения	Текущий Оперативный (специальный) Регулярный Панельный	Проводится но заранее установленному peгламенту за определенный период времени Проводится но оперативному распоряже­нию руководства Проводится через определенные промежут­ки времени Проводится с определенной периодично­стью, с неизменной методикой и инстру­ментарием на той же группе людей и тех же объектах.
Полнота охвата изучаемых объектов	Полный Локальный Тематический	Охватывает все объекты Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект Включает все объекты, но полной тематике.
Методика анализа	Комплексный Выборочный	Используется весь арсенал методов Анализу подвергаются работники, выбран­ные но специальной методике-выборке.
Уровень проведения	Стратегический Управленче­ский Тактический	Оценка производится на уровне высшего руководства Оценка производится на уровне линейных руководителей Оценка производится на уровне службы управления персоналом.
Способ проведения проверки	Внешний Внутренний	Проводится силами сторонних специали­стов (организаций) Проводится работниками самой организации

Уровни проведения аудита персонала

Аудит персонала в организационно-технологическом аспекте — это проверка документации и анализ показателей, свидетельст­вующих о легитимности и эффективности деятельности организа­ции. В российской экономике труда анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый эле­мент организации труда и трудовых отношений. В этой сфере на­коплен определенный конструктивный опыт, который может быть эффективно использован,

В западной практике аудит персонала обычно включает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, не­выходов на работу, производственного травматизма, отношения персонала к работе и степени удовлетворенности трудом.

Аудит персонала в социально-психологическом аспекте -это оценка социально-трудовых отношений на предприятии для выявления основных факторов трудовой мотивации и нахожде­ния резервов совершенствования деятельности фирмы с субъек­тивных позиций работников.

Экономический аспект аудита персонала -— это определение: 1) конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, ко­торая оценивается путем сравнения экономических и соци­альных показателей деятельности предприятия с законода­тельно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогич­ных предприятиях;

2. эффективности функционирования служб управления персо­  налом, выявление их роли в повышении конкурентоспособ­ности предприятия;

3. экономической эффективности самого аудита, сравнение за­  трат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.

Анализ и оценка какого-либо одного показателя или явления в отрыве от других не дают желаемого результата. Поэтому не­обходим комплексный анализ, предполагающий изучение уровня и динамики любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других. Наиболее эф­фективна проверка, предоставляющая полную и достоверную информацию о результатах внедрения программ управления и развития персонала, рассматриваемых как вклад стратегических задач организации.

Основные параметры аудита по функциям управления персо­налом представлены в таблице 12.

Таблица 12. Основные параметры аудита персонала

	Основные функ­ции управления персоналом		Содержание аудита
	1		2
	Формирование кадровой политики организации		Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, стратегией ее раз­вития; оценка степени связи кадровой политики со спе­цификой организации и внешними условиями.
	Планирование пер­сонала		Опенка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей н персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; ана­лиз изменений кадрового потенциала организации.
	Использование персонала		Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения.
	Найм и отбор пер­сонала		Оценка используемых методов найма персонала, источ­ников и путей покрытия потребностей в персонале, стои­мости найма; оценка результативности найма, обеспечен­ности вакансий кандидатами, перспектив в гого списка кандидатов; оценка результативности оценочных проце­дур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными ор­ганами власти, конкурирующими организациями.

Деловая оценка персонала	\налт используемых форм деловой оценки персонала, пе­риодичность ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам.
Профориентация и адаптация персо­нала	Анализ используемых методов профориентации, оценка их эффективности; выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации.
Обучение персона­ла	Анализ целей и используемых форм обучения, их соответ­ствие целям организации; изучение содержания и продол­жительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов.
Работа с кадровым резервом	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и опре­делите потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом.
Служебно-прафес-сиональное про­движение, деловая карьера персонала	Анализ системы продвижения персонала в организации; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры.
Организация тру­довой деятельно­сти персонала	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда в организа­ции; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в iry сферу и оценка полученных результатов.
Мотивация и сти­мулирование труда	Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных прин­ципов, структуры оплаты труда целям организации.
Трудовые отноше-ния в коллективе	Диагностика социально-психологического климата, оцен­ка уровня социальной напряженности в организации, со­противления переменам; диагностика организационной культуры, тина управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфике организации.

Сфера аудита персонала гораздо шире, чем только проверка деятельности функционального подразделения по управлению персоналом, и в целом проверка не должна ограничиваться лишь этим. Она предполагает изучение организации управления пер­соналом в данной организации, включая анализ деятельности управляющего персонала на разных уровнях, управления.

Деятельность по управлению персоналом включает стратеги­ческий, функциональный и линейный уровни. Исходя из этого существуют три основных уровня аудиторской проверки. Аудит персонала должен удовлетворять широкие, долгосрочные интересы высшего руководства, а также более специфичные и крат­косрочные потребности специалистов по управлению персона­лом и линейных менеджеров. Поскольку управление персоналом в организации должно быть единым, все направле­ния аудита являются взаимосвязанными и взаимозависимыми. Аудит персонала должен осуществляться с точки зрения трех аналитических уровней.

Исследовательские подходы к аудиту персонала

Деятельность по управлению персоналом оценивается иссле­довательским путем, с использованием различных подходов, по­тому что возможности аудита позволяют оценить как функцию службы управления персоналом, так и линейных менеджеров и работников. Иногда достаточно провести исследование, осно­ванное на небольшом ознакомительном сборе фактов . В другом случае исследование может быть более глубоким и основываться на сложных исследовательских проектах и статистике. Как не­формальное, так и строгое такое прикладное исследование стре­мится улучшить действия управления персоналом организации.

Проанализируем эти подходы. Сравнительный подход — возможно, самая простая форма исследования -- использует в качестве модели другую компанию. Аудиторская команда срав­нивает результаты или процедуры с таковыми другой организа­ции. Сравнительный подход часто используется, чтобы сравнить абсентеизм, текучесть и уровень зарплаты. Этот подход имеет смысл, когда какая-либо новая процедура вводится впервые. На­пример, если компания вводит программу посталкогольного вос­становления, можно скопировать подобную программу в другой фирме. Тогда результаты двух программ сравнимы.

Альтернативно, служба управления персоналом может при­гласить внешних консультантов-экспертов. Предложенные кон­сультантом либо опубликованные исследовательские стандарты служат как бы базой для аудиторской команды. Например, кон­сультант может указать, что бюджет управления персоналом со­ставляет 0,75% от валового объема продажи. Это число тогда служит как «указательный столб» при оценке общего бюджета службы управления персоналом. В настоящее время внешнее сравнение один из наиболее популярных подходов при оценке действий и услуг персонала.

Сравнительный подход. Аудиторская команда сравнивает фирму с  другой фирмой, чтобы путем сопоставления вскрыть области недоста­точного выполнения. Такой подход обычно используется для сравне­ния результатов определенных действий службы управления персона­  лом или конкретных программ. Он помогает обнаруживать области  необходимого усовершенствования.

Привлечение внешних экспертов. Аудиторская команда полагается на  экспертизу консультанта или опубликованных результатов исследова­ния как стандарт, с которыми оцениваются действия службы управле­ния персоналом или отдельные программы. Консультант или результаты исследования могут помочь диагностировать причину проблем.

Статистический подход. По материалам существующих отчетов, ау­диторская команда формирует статистические стандарты. С их помо­щью могут быть оценены действия и программы в области управления персоналом. С помощью таких математических стандартов, команда может раскрыть ошибки, пока они все еще незначительны.

Подход соответствия. Производя выборку элементов информацион­ной системы управления персоналом, аудиторская команда ищет от­клонения кадровой политики компании или процедур от соблюдения законодательных норм. Этим способом бригада может определить, имеется ли согласие с политикой компании и правовыми предписа­ниями.

МВО подход. Когда в организации в области управления персоналом  используется управление по целям — management-by-objectives (МВО)  — аудиторская команда может сравнивать фактические результаты с  заявленными целями. Области недостаточного выполнения могут  быть обнаружены и зафиксированы.

Третий подход состоит в развитии статистических методов Оценки исполнения, основываясь на существующей информаци­онной системе компании'. Например, изучение отчетов компа­нии позволяет выявить показатели абсентеизма и текучести. Эти Данные указывают, насколько хорошо менеджеры управления персоналом и линейные менеджеры управляют этими процессами. Такой статистический подход обычно дополняется сравне­нием с внешней информацией, которая может быть собрана в других фирмах. Эта информация часто выражается в виде дро­бей, по которым нетрудно сделать расчеты для дальнейшего ис­пользования. Например, предприниматель, у которого в среднем из двухсот работников в течение месяца двенадцать увольняется, считает, что показатель текучести составляет 6%.

Число уволенных (12) делится на среднее число работников (200) и умножается на 100%.

Аналогично, если восемь служащих пропустили работу в ра­бочий день, то показатель абсентеизма — 4%. Число служащих, отсутствующих на работе (8) делится на общее количество рабо­тающих (200) и умножается на 100%. Получается 4%.

Подход соответствия — другая стратегия аудита персонала — рассматривает прошлый период для определения того, как вы­полняется кадровая политика компании. Аудиторская команда чаще всего рассматривает вопросы труда и занятости, вознагра­ждений, трудовой дисциплины и форм оценки работников. Цель такого исследования гарантировать, что служба управления пер­соналом и линейные менеджеры исполняют внутренние правила и правовые предписания. И, наконец, подход для специалистов в области управления персоналом и линейных менеджеров, позволяющий урегулировать цели и области их ответственности это МВО

(management-by-objectives) подход, при котором устанавливают­ся определенные цели, выполнение которых может быть измере­но. Тогда аудиторская команда исследует фактическое выполне­ние и сравнивает его с предварительно выработанными целями. Например, таким способом линейные менеджеры могут на своем уровне урегулировать большую часть конфликтов, не доводя их до передачи на вышестоящий уровень или в арбитраж. Аудит оценивает количественные и качественные тенденции в этой об­ласти. Этот принцип популярен и при оценке деятельности службы управления персоналом.

Инструментарий проведения аудита персонала

Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо со­брать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная за­дача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно за­висимы. Кроме того, эффективность управления персоналом на организационном уровне может весьма отличаться от эффектив­ности службы управления персоналом непосредственно.

В аудите персонала используются типичные для управленче­ского аудита инструменты, описанные в предыдущей главе. Здесь остановимся на наиболее часто применяемых аудиторами управления персоналом инструментах. Каждый инструмент ис­следования обеспечивает частичные понимание действий управ­ления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это:

• интервью;

• анкетные опросы и обзоры;

• анализ официальных документов;

• внешняя информация;

• эксперименты в области управления персоналом.

Интервью

В аудите персонала интервью — наиболее применимый инст­румент сбора информации, применяемый для получения инфор­мации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений ра­ботников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влия­ния или ограничения. В области управления персоналом полу­чаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свиде­тельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персо­налом в эту область. Но когда права служба управления персо­налом, вероятно, придется предпринять обучение линейных менеджеров фирмы, объясняя им подвергаемые сомнению про­цедуры управления.

Разновидность интервью - такой полезный источник ин­формации как «выходное» интервью. Интервью с увольняющи­мися работниками проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет вы­являть и осуществлять меры по предотвращению текучести, ко­торые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников). Ниже представлен обра­зец типичных вопросов, задаваемых в таких интервью. Данное интервью проводилось службой управления персоналом до ау­дита, и комментарии работников были зафиксированы. Позже, в процессе аудита, эти ответы учитывались для нахождения при­чины неудовлетворенности служащих и других проблем управ­ления персоналом.

Анкетные опросы и обзоры

Известно, что влияние отношения к работе на трудовое пове­дение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность ра­ботников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и спе­цифике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом. Один из наиболее объек­тивных и экономичных подходов — это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятель­ное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инст­рументы используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в от­ношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мо­тивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером.

Один из видов опросов в современной практике управления персоналом — «обзор отношений». Это многостраничное «бума­га и карандаш» (paper-and-pencil) исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе.

Анализ может выявить проблемы с определенными руково­дителями, рабочими местами или льготами.

Анализ отчетов

Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Ино­гда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям за­конодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита пер­сонала используются следующие отчеты:

ОТЧЕТ О БЕЗОПАСНОСТИ И ЗДОРОВЬЕ Определяет различия до и после реализации программ управ­ления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения КЗОТ и норм здоровья.

ЖАЛОБЫ

Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясно­сти в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответа на вопросы:

• Относится ли причина недовольства к определенным пунк­там контракта или к работе менеджеров?

• Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные проф­  союзу или должностным лицам управления?

Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менедже­рами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с ме­неджерами и представителями профсоюза могут указать на ос­новные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, то они могут поддержать предложенные изменения в управлении.

ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ

• Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка  труда?

• Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и  льгот?

• Соответствует ли система премий и пакет дополнительных  льгот местным условиям и конкурентам?

Аудиторская команда тщательно рассматривает методы ком­пенсации, используемые службой управления персоналом и прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. 8 случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливы­ми. Система дополнительных льгот также изучается с целью вы­яснения ее конкурентоспособности и согласованности с прави­тельственными нормами.

ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

• Соответствует ли управление фирмой требованиям законода­тельства?

• Имеется ли план корректирующих действий в случае несоот­ветствия требованиям законодательства?

• Есть ли прогресс в области приближения к требованиям за­конодательства?

Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уязви­мых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые).

ИЗУЧЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ПРОГРАММ

• Достигает ли каждая программа заявленных целей?

• Следуют ли программам и кадровой политике специалисты  службы управления персоналом и линейные руководители?

Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефирменное управление, а также их выполнение.

УРОВЕНЬ КОНФЛИКТНОСТИ

• Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря  обучению, премированию или другим социальным програм­мам?

ТЕКУЧЕСТЬ/АБСЕНТЕИЗМ

• Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? Свя­занные с возрастом? Полом?

• Как эти данные сопоставимы с таковыми у других работода­телей?

Аудитор определяет изменения в показателях текучести и аб­сентеизма до и после реализации программ по управлению пер­соналом.

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ

Улучшают ли ориентация или программы обучения выпол­нение работы?

ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ

Какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда?

Насколько хорошо исполняется программа внутреннего про­движения?

Показывают ли результаты продвижения действительно эф­фективный результат?

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Зависит ли качество работы новичков от источника вербовки? Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала сопос­тавимыми с таковыми других фирм?

УЧЕТ РАБОТНИКОВ

Содержатся ли картотека работников в должном порядке? Содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию?

Разумен ли карьерный рост для данного работника? Является ли данный работник источником нарушения дис­циплины или межличностных проблем?

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ

Достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов?

Внешняя информация

Другой инструмент контрольной бригады — внешняя инфор­мация. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагопри­ятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бригаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оце­нены действия фирмы.

Большинство внешней информации поступает из опублико­ванных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера.

Используются официальные статистические материалы Госкомстата России и Минтруда России, такие как:

• статистика экономической активности населения, обследова­ние населения по проблемам занятости;

• статистика численности, заработной платы, условий труда  работников — данные предприятий и организаций;

• расчеты баланса трудовых ресурсов;

• расчеты обобщающих показателей на основе интеграции  данных из различных источников.

Эти данные позволяют аудитору получить информацию по наиболее важным для оценки современного состояния экономи­ки индикаторам: среднемесячной заработной плате, просрочен­ной задолженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам пред­приятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего временипо этой причине, условиях труда работающих, уровне и динами­ке производительности труда.

В Приложении 8 приведено Постановление Госкомстата Рос­сии «Об утверждении унифицированных форм первичной учет­ной документации по учету труда и его оплаты».

Обзор заработной платы —• в настоящее время основной и наиболее объективный источник информации о складывающихся на рынке труда тенденциях1. Информация, содержащаяся в обзорах зарплаты помогает отслеживать ситуацию на рынке труда как в це­лом, так и с учетом профиля деятельности компании, проводить со­поставления размеров и систем оплаты труда, вносить необходи­мые корректировки. Типичные задачи, решаемые с помощью данных обзоров: корректировка уровня заработной платы компании по отношению к рыночной, совершенствование стимулирования труда, удержание нужных людей и т.п. Основная задача — это кон­курентная позиция компании на рынке отбора и найма персонала.

БОСС-Кадровик относится к комплексным системам управ­ления персоналом и используется для автоматизации работы от­дела кадров, планово-экономического и расчетного отделов на любом предприятии.

БОСС-Кадровик реализован на двух платформах: на базе СУБД MS SQL Server как отдельный продукт и на СУБД Oracle как часть системы БОСС-КОРПОРАЦИЯ.

Существование этого продукта на двух различных платфор­мах обусловлено необходимостью решать задачу автоматизации кадрового учета на предприятиях различной численности. Для крупных предприятий и корпораций, где численность сотрудни­ков превышает 3000 чел., целесообразно использовать про­граммный продукт на платформе Oracle, для малых и средних предприятий отлично подходит платформа MS SQL. И в том, и другом случае использована архитектура клиент-сервер.

Интернет-технологии создают в обществе среду жизнедея-'у тельности, аналогичную той, что существует в малой группе или общине, все члены которой знают друг друга и имеют между со­бой прямые контакты. Человеческая деятельность, переносимая в виртуальное пространство, меняет свойства. Качества личного общения начинают сближаться с качеством опосредованного ин­тернет-общения. Рождается глобальная община, поскольку коли­чество участников общины стремится к численности населения.

Рассмотрим влияние Интернет-технологий на отдельные про­цессы управления персоналом. Традиционно процессы работы с персоналом делятся на следующие направления:

1. обеспечение кадровыми ресурсами: привлечение, рекрутинг,  отбор, найм;

2. поддержание в эффективном рабочем состоянии кадрового  состава: обучение, инструктирование, стимулирование;

3. индивидуальное развитие персонала: карьера (планирование),  профессиональное развитие, повышение квалификации, оценка, методы обучения.

Обеспечение кадровыми ресурсами

Основная задача, которую может решать с помощью Интер­нете служба персонала — оперативное взаимодействие с рынком труда. Существует много вариантов поиска трудовых ресурсов в Интернете, не только прямых, но и опосредованных — через агентства-посредники, биржи труда. В виртуальном варианте рынок труда начинает видоизменяться, поскольку каждый обла­дает возможностью обратиться напрямую если не к руководите­лю компании, то к организации в целом. Становится возможным прямое общение — «работодатель - соискатель».

Рассмотрим разные пути привлечения и поиска персонала, присутствующие в Интернете на сегодняшний день.

Корпоративный сайт компании в Интернете Если компания хочет эффективно набирать сотрудников, соз­давать свою базу кадровых ресурсов, самый прямой путь — соз­дать свой Интернет-ресурс. Это позволяет службе персонала держать собственный информационный канал, который обеспе­чивает привлечение персонала, обладающего необходимыми ка­чествами. Возникает своеобразный аналог рекламного объявле­ния, но у него несравнимо больше преимуществ, связанных с возможностями помещения объемной комплексной информации о компании.

На сайте помещаются основные моменты философии, миссия компании, ее цели, место на рынке, уровень зарплат, надежность, состав вакансий.

Кадровые агентства

В сети нашла свое отражение и работа кадровых агентств, предоставляющих платные услуги посредника по поиску и под­бору персонала для работодателей, а также для соискателей, ищущих работу. Посредник в Интернете — это информацион­ный портал, создающий за плату базы данных объявлений о работе и резюме. Пользователь сначала обнаруживает брэнд кад­рового агентства, оценивает его надежность или ненадежность, затем принимает решение о покупке услуг. При положительном решении со стороны пользователя кадровое агентство за плату выполняет роль посредника между работником и работодателем.

Эксперименты в области управления персоналом

Это инструмент, доступный службам управления персоналом и аудиторским командам. Идеальный проект исследования -«полевой» эксперимент, позволяющий службе управления пер­соналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях.

Например, служба управления персоналом может осущест­вить программу обучения технике безопасности для половины менеджеров фирмы. Эта половина — экспериментальная группа. Группа контроля — менеджеры, которые не обучаются. Затем сравниваются последующие отчеты по безопасности обеих групп спустя несколько месяцев после окончания обучения. Если экс­периментальная группа имеет значительно более низкое число несчастных случаев, это свидетельствует, что программа обуче­ния безопасности была эффективной.

Экспериментирование связано с некоторыми препятствиями. Многие менеджеры отказываются экспериментировать с отдель­ными рабочими из-за нравственных проблем и потенциальной неудовлетворенности среди тех, кто не был отобран для экспе­римента. Вовлеченные же, могут чувствовать, что ими манипу­лируют (вспомним Хоторнские эксперименты).

Эту проблему можно упростить, когда в проект вовлечены две разные организации, например, две школы.