2. Виды планирования

Используя рассмотренные выше методы и соблюдая принципы осуществляется система планирования деятельности предприятия. Она представляет собой установление обоснованных пропорций в экономическом и социальном развитии предприятия на основе исходных материалов.

В состав исходных материалов для планирования входят:

• научно-производственные рекомендации;

• нормы и нормативы;

• прогнозное значение технико-экономических показателей;

• разработки по системам ведения хозяйства на уровне региона (предприятия);

• анализ рыночной конъюктуры, анализ производственных возможностей и финансовый анализ предприятия.

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам.

По срокам различают следующие виды планирования: перспек­тивное, текущее и оперативно-производственное (рис. 1). Пер­спективное планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10—15 лет) и сред­несрочное (3—5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действу­ющих рынков сбыта и освоения новых.

• • 

  • Рис. 13.3.

  Рисунок 1 - Виды планирования на предприятии (фирме)

Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане. Объектами среднесроч­ного планирования являются организационная структура, произ­водственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разраба­тывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2—3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе сред­несрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показа­тели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 2.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразде­лениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равно­мерной работы предприятия и доводит плановые задания до непо­средственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производствен­ное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное пла­нирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Основ­ные параметры и показатели по видам планирования представле­ны в табл. 3.

Таблица 2 - Основные разделы и показатели годового плана

• Разделы плана		Показатели плана
  1.	План производства	Номенклатура, ассортимент, товарная
  	и реализации продукции	и реализованная продукция
  2.	План технического развития	Удельный вес конкурентоспособной
  	и организации производства	продукции, экономическая эффективность мероприятий
  3.	План по инвестициям	Размеры капитальных вложений
  	и капитальному строительству	в строительно-монтажные работы, эффективность капиталовложений
  4.	Материально-техническое обеспечение (план закупок)	Объем поставок сырья и материалов
  5.	Труд, персонал и заработная	Производительность труда, численность
  	плата	персонала, фонд оплаты труда
  6.	Себестоимость, прибыль	Смета затрат, себестоимость товарной
  	и рентабельность	и реализованной продукции, балансовая чистая прибыль, рентабельность
  7.	Финансовый план (бюджет)	Баланс доходов и расходов, налоги, платежи и отчисления
  8.	Фонды экономического	Сметы фондов (накопления, потребления,
  	развития предприятия	резервного и др.)
  9.	Охрана окружающей среды	Капиталовложения в природоохранные мероприятия, плата за природные ресурсы
  10.	Социальное развитие	Уровень социальной обеспеченности
  	коллектива	работников
  11.	Внешнеэкономическая деятельность	Размер валютной выручки

Таблица 3 - Основные параметры и показатели планирования

Основные параметры (показатели)	Долгосрочное	Среднесрочное	Текущее	Оперативно- производст­
	планирование	планирование	планирование	венное планирование
Номенклатура	Наименование	Перечень	Перечень всей	Детальный
	продукта (услуг)	важнейшей	номенклатуры	перечень всей
		номенклатуры	продукции	номенклатуры
		продукции		продукции
Сумма затрат	Ориентировоч­	Сумма	Сумма расходо­	Подетальные
	ная, подлежа­	расходования	вания ресурсов	и поопераци­
	щая уточнению	ресурсов	по видам и	онные нормы
	сумма затрат	по видам	номенклатуре	расходования
	(в рублях)		выпускаемой продукции	ресурсов по видам
Сроки исполнения	Ориентировоч­	Календарные	Точно установ­	Почасовые и су­
	ные сроки	сроки	ленные сроки	точные графики
	исполнения	исполнения	исполнения	исполнения
Ответственные	Ответственные	Ответственные	Подробный пере­	Подетальное
исполнители	исполнители	исполнители	чень исполните­	распределение
	(без указания	и соисполни­	лей по этапам	работ среди
	соисполните­	тели по этапам	и видам работ	исполнителей
	лей)	и видам работ	и номенклатуре продукции
Эффективность	Эффективность	Превышение	Сумма чистого	Своевременность
	(достижение	дохода над	дохода	и полнота выпол­
	цели, окупа­	расходами		нения плана по
	емость затрат)			номенклатуре продукции

С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным приня­тием и выполнением плановых заданий, установленных вышесто­ящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистичес­кого централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприя­тий. В рыночной экономике директивное планирование исполь­зуется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование — это форма государственного ре­гулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, мини­мального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления разви­тия экономики, выработанные органами государственного управ­ления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

С точки зрения системности различают перспективное планирование, прогно­зирование, стратегическое планирование, тактическое планирова­ние и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогно­зирование является базисом, фундаментом перспективного плани­рования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и выра­батывает средства их достижения, определяет основные направле­ния развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организа­ции) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического пла­нирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономичес­кого развития предприятия.

Бизнес-планирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятель­ным видом планирования.

Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации P.JI. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирова­ние бывает:

• реактивным — базируется на анализе и экстраполяции прош­лого опыта снизу вверх;

• инактивным — ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;

• преактивным (упреждающим) — основано на прогнозах с уче­том будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;

• интерактивным — заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития пред­приятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регуля­тором.

Стратегическое планирование предполагает разработку долгосрочных планов, которые определяют направление, масштабы и темпы экономического и социального развития предприятия на несколько лет вперед т.е. они разрабатываются сроком более 1 года. Они основываются на поиске оптимального варианта, то есть на прогнозе максимального производства продукции при минимальных затратах труда и средств с учетом исследований рыночной коньюктуры.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:

Рисунок 2.1. - Процесс стратегического планирования

Любая организация является системой открытого типа, а значит должна формироваться основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования - миссия организации.

Исходя из миссии формируются общие стратегические цели организации, а также подразделений внутри организации.

Важное значение отводится анализу внешней среды организации. Здесь рассматривается влияние факторов Среды прямого воздействия таких как: поставщики и посредники, конкуренты, потребители, законы и государственные органы, профсоюзы. А также необходимо помнить и о факторах Среды косвенного воздействия: НТП, социо-культурные факторы, экономическая и политическая обстановка, взаимоотношения с местным населением.

Затем анализу подвергаются сильные и слабые стороны организации и планируются их изменения в целях приспособления к факторам внешней Среды. Так если вводится новый налоговый кодекс РФ необходимо заботиться о своевременном обучении и повышении квалификации главного бухгалтера предприятия.

Анализ стратегических альтернатив предусматривает их оценку с точки зрения следующих факторов:

1. Фактора риска

2. Фактора времени

3. Знание прошлых стратегий

4. Реакция владельцев предприятия на выбранную стратегию.

Исходя из анализа происходит выбор стратегий из существующих 4-х вариантов:

0. Стратегия ограниченного роста

1. Стратегия роста

2. Стратегия сокращения

а) полная ликвидация предприятия;

б) сокращение и переориентация производства;

в) сокращение производства нерентабельных видов продукции или

производств.

4. Сочетание первых трех стратегий.

Необходимо учитывать, что внутри одной организации в различных подразделениях могут использоваться и различные стратегии, так производственное подразделение по производству одного вида продукции может использовать стратегию ограниченного роста, в другом производственном подразделении может использоваться один из вариантов стратегии сокращения.

Решающее значение имеет преобразование стратегического плана в действие. Именно тогда планы имеют смысл.

Основными компонентами реализации стратегии являются:

1) Тактика

2) Политика

3) Процедура

4) Правила

Тактика облегчает достижение стратегии и представляет собой краткосрочные стратегии. На ее основе разрабатываются краткосрочные планы.

Так реклама предприятия будет тактикой согласованной с общей стратегией.

Политика - определяет в каком направлении могут осуществляться действие, объясняет каким образом должны быть достигнуты цели.

Процедуры - описывает последовательность действий, которые необходимо принять в конкретной ситуации.

Например: этапы стратегического планирования являются процедурой.

Правила - точно определяют что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Например: учетная политика предприятия утвержденная руководством и представленная в налоговую инспекцию является с этого момента правилом ведения бухгалтерского учета на предприятии.

В заключении проводится оценка стратегического плана. Оценка должна быть непрерывной, проводится официально, на основе гибких критериев и процедур.

Существует ряд количественных и качественных критериев, которые используются в процессе оценки.

Количественные

Доля рынка

Рост объема продаж

Текучесть кадров

Чистая прибыль

Норма дивидендов и т.д.

Качественные

Углубление знаний рынка

Расширение ассортимента продукции

Способность привлечь высококвалифицированного руководителя (менеджера) и т.д.

Также на последнем этапе происходит проверка соответствия стратегии и структуры (организационной).