7. Формирование конкурентных преимуществ

7.1. Виды конкурентных преимуществ

Впервые концепцию конкурентных преимуществ обосновал М. Пор­тер. Его концепция "пяти сил", определяющих конкуренцию в отрасли, сформировала у фирмы понимание факта воздействия важнейших факторов внешней среды, требующих ответной реак­ции на эти воздействия. В ответ на влияние сил конкуренции фирма создает различные конкурентные преимущества, позволяющие ей добиться успеха. М. Портер сформулировал детерминанты конку­рентного преимущества и выделил три фактора, способствующих формированию конкурентных преимуществ. В соответствии с этим, была предложена иерархия уровней конкурентных преимуществ с точки. зрения их значимости. Преимущества низкого ранга (сырье, деше­вая рабочая сила, масштабы производства) придают фирме недо­статочную конкурентоспособность, так как они легкодоступны конкурентам и широко распространены. К преимуществам более высокого порядка относят репутацию фирмы, связи с клиентами, а также инвестиционную привлекательность фирмы, которая зас­тавляет инвестора вкладывать средства в определенную сферу дея­тельности.

Важным конкурентным преимуществом могут являться цели и мотивация владельцев, менеджеров и персонала фирмы. Существу­ет и региональный аспект приобретения конкурентных преимуществ. Так, конкурентные преимущества получают фирмы, функциони­рующие в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки. Большую роль в со­здании конкурентных преимуществ играют успешно действующие маркетинговые подразделения, а также все большее преимущество получают фирмы, располагающие обширной и точной информацией о рынках, конкурентах, товарах и технологиях.

Однако эти факторы изменчивы и не позволяют долго удержи­вать конкурентные преимущества. Поэтому конкурентные преиму­щества наиболее высокого порядка связаны с коренными изменениями в деятельности фирмы и со стратегическими факторами определяющими позиции в конкурентной борьбе.

К конкурентным преимуществам наивысшего порядка М. Портер относит запатентованную технологию, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, высокий профессионализм персонала и проч. Следовательно, важнейшим источником создания и удержания конкурентного преимущества является постоянное об­новление и инновационное развитие производства.

В формировании конкурентных преимуществ фирмы И. Ансофф особо выделяет высокий уровень и качество НИОКР и страте­гические технологические факторы. К ним относятся инвестиции в НИОКР, новая технология и динамика ее развития, позиция в конкурентной борьбе, динамика обновления продукции и конку­рентоспособности фирмы.

7.2. Формирование конкурентных преимуществ

При формировании конкурентных преимуществ функции ин­новационного менеджмента заключаются в:

анализе и планировании мероприятий по достижению желае­мой конкурентной позиции фирмы,

выявлении изменений и разработке мер по их реализации и тех­нологических и стратегических факторах,

разработке проектов по реализации намеченных изменений,

координации усилий подразделений для достижения конкурен­тных преимуществ,

контроле за обеспеченностью ресурсами и проведением необхо­димых изменений,

подготовке и проведении мероприятий по адаптации персонала к изменениям и совершенствованию навыков.

Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ должна быть экономически, технологически и социально обосно­ванной. При этом следует опираться на вариантный анализ внеш­ней и внутренней среды. Так, на разработку конкурентных преиму­ществ оказывают влияние динамика спроса, покупательная спо­собность, социально-политические ограничения, интенсивность конкуренции, структура рынка и поведение его участников, а так­же инфраструктурные и институциональные аспекты и пр.

Максимальное наращивание конкурентных преимуществ возмож­но в "идеальной" модели, если;

фирма обладает новой совершенной технологией,

фирма испытывает значительный интерес со стороны потреби­телей,

созданы оптимальные каналы в продвижении товаров,

имеется значительный спрос,

отсутствует интенсивная конкуренция и т.д.

Применяя методы сравнительного анализа, инновационный менеджер должен создать реальную стратегию формирования конкурент­ных преимуществ. Главную роль здесь играют параметры факторов производства, характеризующие внутреннюю среду, и тогда кон­курентные преимущества являются "внутренними". Со стороны внешней среды наибольшее значение имеют параметры спроса и характер конкуренции. Создаваемое внешнее конкурентное преиму­щество опирается на рыночную стратегию дифференциации, сис­тему инновационного маркетинга и на способность фирмы опере­дить конкурента в удовлетворении ожиданий покупателя.

Наиболее успешная реализация стратегии конкурентных пре­имуществ основана на создании фирмой инновационной монополии, так как именно она способствует созданию наилучшей для фирмы конкурентной ситуации. На олигопольном рынке решающее влия­ние на внешнее конкурентное преимущество оказывают реакция покупателя и поведение конкурентов. А наилучшие условия для внут­ренних конкурентных преимуществ на таком рынке создаются на основе политики дифференциации, внедрения новой технологии и особенно уникальной продукции, имеющей высокую ценность для потребителя.

Труднее всего оказывается удержать внешние конкурентные преимущества на рынках совершенной конкуренции. Такая конкуренция

характеризуется присутствием большой группы продавцов, проти­востоящей большой группе покупателей. Товары на таком рынке полностью взаимозаменяемы, не дифференцированы, а цены оп­ределяются только соотношением спроса и предложения. Фирмы лишены даже малейшей возможности диктовать свои условия, обладают очень низким потенциалом влияния на рынок и характери­зуются фактически полным отсутствием рыночной силы. На таких рынках доминирует стандартизированный продукт и стратегия фирм направлена на достижение низких издержек.

Ценность конкурентного преимущества по издержкам на таких рынках достаточно велика, но удержать такое конкурентное пре­имущество довольно трудно. Любой технологический прорыв кон­курентов может свести к нулю с трудом завоеванные преимущества лидера по снижению издержек.

Перед инновационным менеджером стоят задачи не только проанализировать возможности фирмы в создании конкурентных преимуществ, но и тщательно изучить уязвимость фирмы перед новы­ми технологиями и изменяющимся рыночным спросом. Перед ме­неджером возникают проблемы формирования стратегии и тактики удержания конкурентных преимущества основе "детерминант кон­курентного преимущества" и учета параметров и длительности жиз­ненного цикла конкурентных преимуществ. Чем больше число де­терминант (высокие технологии, широкая дифференциация новизны и качества товара, упреждающий инновационный маркетинг, по­зволяющий удовлетворять разнообразные запросы покупателей, и т.д.) и длительность жизненного цикла конкурентных преимуществ, тем более прочными оказываются позиции фирмы-новатора.

При разработке мероприятий и координации действий по удер­жанию и совершенствованию конкурентных преимуществ необхо­димо исследовать динамику жизненных циклов конкурентных преимуществ, жесткие ограничения в использовании конкретных факто­ров, возможное давление неблагоприятных внешних и внутренних условий и наличие "узких мест" .

Процесс управления конкурентными преимуществами должен Учитывать высокую неопределенность, вероятность, недетермини­рованность и высокий уровень риска, связанного с объектом ме­неджмента. Конкурентные преимущества достигаются за счет творческой наступательной стратегии, которой сложно противостоять конкурентам. Оборонительные стратегии помогают защитить, сохранить и продлить жизненный цикл конкурентного преимущества. Длительность этапа создания преимущества зависит от характеристики конкуренции в отрасли, от уникальности товара, степени новизны технологий и угрозы появления новых конкурентов.

Наступательная стратегия, основанная на дифференциации, дает возможность фирме создать конкурентные преимущества за корот­кий период, если:

фирма проводит разработку широкого спектра технологий, спо­собных стать доминирующими;

осуществляет широкий спектр поисковых НИОКР, при кото­ром новые технологические принципы соответствуют новым по­требностям;

организационные структуры и производственные системы на­целены на адаптацию к рыночным запросам;

фирма производит разнообразный набор товаров, их усовершен­ствований, модификантов, субститутов и т.д.

Такая деятельность может быть успешной, если стратегию дифференциации применяет небольшое количество конкурентов.

Поддержание высокого уровня конкурентных преимуществ не­обходимо обеспечивать на всех этапах жизненного цикла. На этапе зарождения конкурентного преимущества фирма определяет его кон­цепцию, способы ее материализации и осуществляет инвестиции в наиболее значимые элементы стратегического и инновационного потенциала развития фирмы. Этот период должен проходить в сжа­тые сроки, поскольку от этого зависит возможность длительного успеха фирмы.

На этапе ускоренного наращивания конкурентного преимущества

деятельность фирмы основана на радикальных преобразованиях, создании системы взаимосвязи с партнерами, поставщиками, смеж­никами, потребителями, родственными производствами т. д.

Замедление роста связано, как правило, с проявлением сильных конкурентов и с наметившейся тенденцией разрыва между реаль­ным состоянием и изменившейся ситуацией. На этом этапе решаю­щим условием сохранения конкурентных преимуществ является об­новление технологий, повышение технико-организационного и тех­нологического уровня производства, совершенствование профессионализма персонала и развертывание мероприятий по орга­низации инвестиций в новые проекты. На этом этапе происходит еще невидимая борьба между способностями фирмы развить и удер­жать преимущества и активизацией намерений конкурентов.

Период зрелости связан с поддержанием уровня накопленных конкурентных преимуществ и максимальным использованием ре­зультатов. Длительность периода "пожинания плодов" может коле­баться в значительных пределах и зависит:

от уровня наукоемкости производства,

радикальности применяемых технологий,

степени новизны и потребительских качеств товара,

соответствия действий фирмы ожиданиям потребителя,

сопутствующих законодательных, финансово-кредитных, тамо­женных и иных мероприятий,

возможностей конкурентов,

степени ожесточенности конкурентной борьбы,

возможностей фирмы перейти на новые сегменты, рынки или в

новые отрасли,

степени диверсификации деятельности фирмы.

С целью сохранения конкурентного преимущества и укрепления

своей рыночной позиции на продолжительный период фирма дол­жна предпринять "второе стратегическое наступление". Стратеги­ческое наступление может иметь следующие направления: проти­востояние сопернику, упреждение действий соперника, подавле­ние конкурента на основе использования его слабых сторон, одновременное наступление по многим направлениям, поиск новыx областей деятельности, маневрирование, смена тактики борьбы, фланговая атака и т.д.

Спад жизненного цикла связан с утратой конкурентного пре­имущества. Причинами утраты конкурентного преимущества могут служить старение многих элементов производства, НИОКР, маркетинга, а также появление могущественного конкурента с более прочной рыночной позицией, резкие изменения окружающей среды, социально-политического, инвестиционного климата и т.д.

Для продления времени процветания и предотвращения утраты

конкурентного преимущества фирма должна проводить постоянное, системное обновление деятельности и многократные стратегические наступления.

Стратегия инновационного развития фирмы, являющаяся осно­вой создания и удержания конкурентных преимуществ, нацелена на максимальное удовлетворение потребностей, с одной стороны, и всемерное использование возможностей производства, инноваци­онного, научно-технического и интеллектуального потенциала пред­приятия — с другой. В зависимости от соотношения потребностей и возможностей, их интенсивности, специфики и уровня развития изменяется и характер управления инновационной деятельностью

предприятия.

Создание конкурентных преимуществ, основанных на систем­ном обновлении производства, может состоять из различных аль­тернативных стратегических этапов.

При формировании стратегии инновационного развития произ­водства следует выделить следующие стратегические варианты.

1. Стратегия разработки новых приоритетных технологий. Услов­но ее можно назвать "широким сканированием", поскольку она основана на поиске радикальных новшеств в широком спектре тех­нологий. Это предполагает и широкомасштабные НИОКР в облас­ти продукции и технологии, и отбор перспективных технологий. Применяемый тип инновационного менеджмента — управление про­ектами.

2. Стратегия разработки технологий, способных обеспечить ли­дерство в одном из сегментов рынка ("узкое сканирование"). Реа­лизация такой стратегии требует меньших усилий, но узконаправ­ленного спектра НИОКР, технологий и продукции. Для обеспече­ния победы на узком сегменте необходимы радикальные новшества. Характер менеджмента — управление проектами и поиск ниши на рынке.

3. Непрочность полученного в п. 2 конкурентного преимущества

заставляет использовать стратегию следования за технологическим лидером. В этом случае развитие технологических и продуктовых новшеств, а также характер управления сводятся к адаптации к позициям и установкам лидера.

4. При наличии у предприятия мощных ресурсов, широкого спек­тра НИОКР и радикальных новшеств основой создания долгосроч­ных конкурентных преимуществ является осуществление техноло­гических "прорывов", основанных на новых технологических прин­ципах и принципиально новых технологиях. Главной задачей инновационного менеджмента становится управление программ­ными исследовательскими разработками.

5. При неустойчивости уже имеющегося конкурентного преиму­щества следует применять инвариантную стратегию. Например, "широкое сканирование" рынка может сменяться "узким сканиро­ванием", связанным с углублением специализации, изменением характера сегментации, поиском новой ниши и т.д. Инновацион­ное управление опирается в первую очередь на маркетинговые ме­роприятия и оптимальную адаптацию к требованиям рынка.

В управлении процессом создания конкурентных преимуществ фирмы большую роль играют применяемые методы анализа. К ним относятся матричный, корреляционный, регрессионный, ситуаци­онный виды анализа, а также различные вероятностные, статисти­ческие и др. В рыночной экономике широко применяется матричный анализ конкурентных преимуществ. Наиболее распространенными методами являются SWOT-анализ, матрица Маккинси, Бостонской консалтинговой группы и др.

SWOT-анализ получил большое распространение. В настоящее время он имеет успех у российских предпринимателей под названием ССВУ - анализ — по начальным буквам слов "сила, слабость, возможности, угрозы". Это анализ сильных и слабых сторон фирмы оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности основываются на обновлении, завоевании новых клиентов, новых рынков, перестройке организационных структур, улучшении цепочки ценностей и т.д. Угроза ассоциируется с нанесением ущерба фирме, лишением преимуществ и, как правило, исходит из внеш­ней среды, с появлением новых конкурентов, потерей коммерче­ских секретов.

На первом этапе анализа изучаются сильные стороны фирмы, ее конкурентные преимущества в следующих областях: патентоспособ­ность, прогрессивность и новизна выпускаемых товаров, применяе­мых технологий, цена товаров, квалификация кадров, характерис­тика, структура и возраст основных производственных фондов; сис­тема менеджмента; система маркетинга; стоимость ресурсов и т.д.

На втором этапе анализа изучаются слабые стороны фирмы. При этом важнейшую роль играет анализ конкурентоспособности това­ров, технологий, методов, структур и т.д. Часто строится дерево показателей конкурентоспособности. При этом 0-й уровень указы­вает на комплексный показатель конкурентоспособности, на 1-м Уровне указываются интегральный показатель качества, совокуп­ные затраты и условия применения товара, на 2-м уровне анализи­руются конкретные показатели и т.д. Подробный анализ проводит­ся по всей ассортиментной группе, по конкурирующим товарам, по видам воздействия и т.д.

На третьем этапе SWOT - анализа изучаются факторы макросре­ды (экономические, социально-политические, рыночные, научно-технические и т.д.). Цель данного этапа — прогнозирование возможных угроз фирме и исследование рисков, возможности предотвращения убытков и т.д.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, технология, персонал, активы, пер­спективы роста и т.д.). Возможности оцениваются с позиций предотвращения угроз и создания конкурентных преимуществ.

На последнем, пятом этапе анализа происходит координат результатов всех этапов, устанавливаются приоритеты и возможности формирования наиболее эффективной стратегии фирмы.