3. Сопротивление переменам в организации

Существенные изменения стратегической ориентации фирмы, внесенные как на формальной, так и на неформальной основе, встречают сопротивление со стороны организации. Существенные стратегические образования вызывают сопротивление не только планированию, но и всему процессу перемен.

Под сопротивлением понимают многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений.

Сопротивление проявляется всегда в ответ на некоторые изменения. При этом имеет место:

1. отсрочка начинания процесса изменений;

2. трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы;

3. попытки саботировать изменения внутри организации.

Если изменение все же осуществлено, то отмечается отставание в получении результатов.

При этом в организации возможны попытки отнести эффект от изменений на счет ранее существовавших порядков. С точки зрения стратегии сопротивление переменам является проявление иррационального поведения организации и как бы ее отказом признать новые черты реальности. Применительно к конкретной ситуации сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменения. Если изменения проходят постепенно, то они будут затрагивать только часть организации в конкретное время. Сопротивление в этом случае будет локальным и не получит поддержки тех подразделений, которых оно не затрагивает. Сопротивление оказывают не все люди. Те группы и индивиды, чья культура усиливает свои позиции благодаря изменениям, не бескорыстно выступают за новый порядок. Однако их поддержка изменениям зачастую бывает вялой.

Сопротивление можно подразделить:

1. сопротивление отдельных лиц;

2. групповое сопротивление;

3. системное сопротивление;

1. Сопротивление отдельных лиц:

Отдельное лицо будет сопротивляться тогда, когда оно при этих изменениях не будет чувствовать себя в безопасности. Конкретный руководитель не будет сопротивляться, когда он не уверен в результатах и последствиях изменений. При этом руководитель:

1. вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;

2. чувствует, что в результате изменений он может оказаться лишним;

3. он не способен выполнять новую роль, которая ему отводится в результате изменений;

4. чувствует, что он потеряет лицо в глазах руководителя;

5. не способен и не желает обучаться новому ремеслу;

6. во всех тех случаях, когда его позиции в системе организационной власти оказываются в опасности (уменьшится вознаграждение, уменьшится контроль над ресурсами, уменьшится его роль в принятии решений).

Не все руководители будут сопротивляться с одинаковой силой. Степень их сопротивления будет зависеть от силы личности и индивидуальной гибкости.

2. Групповое сопротивление.

Существует всегда наряду с индивидуальным, однако в гораздо большей степени характеризуется стабильностью и постоянством. Группы руководителей, имеющие общие задачи о обязанности, через определенное время вырабатывают одинаковые взгляды и поведение. Они устанавливают критерии и нормы, оправдывают определенный тип поведения и осуждающие иной. В группах складываются точки зрения, какая информация относится к общей задаче, а какая – нет. В группах вырабатывается согласие относительно модели поведения, в соответствии с которым поведение дает желательный и нежелательный результат. В результатах в организации вступают в коалиции и действуют центры силы, которые стараются приобрести власть и влияние и отстаивают руководящее положение (второй уровень управления). Сила сопротивления, оказываемая группой, будет пропорциональна масштабу угрозы ее власти, степени, с которой изменения нарушают признанные группой нормы ценности, а также степени сопротивления соответствия изменений той модели реальности, которой придерживается данная группа. Описанная реакция групп и отдельных людей может измениться под воздействием озабоченности за благополучие организации в целом. Если есть угроза выживания организации, то сопротивление переменам ослабевает, но после преодоления кризиса, как правило, возобновляется. Следует помнить, что положительное воздействие перемен часто недооценивают, тогда как издержки преувеличивают.

В целом сопротивление будет определяться следующими факторами:

1. степенью несоответствия структуры власти грядущим изменениям;

2. длительностью периода внедрения изменений;

3. угрозой потери престижа и власти и связанных с ними других затруднений;

4. последствиями изменений для организации в целом;

5. преданностью работников организации;

6. силой культурно-политической ориентации в соответствующих центрах силы.

Факторы 1-4 действуют в связи с пониманием необходимости перемен и их последствий, но из-за искаженного понимания действительности сопротивление часто превышает оправданный уровень.

3. Системное сопротивление

Оно существует всегда, но происходит из некомпетентности организации. При переходе к новой стратегии все потребности в новых технологиях, в маркетинге, в рецензиях безусловно будут удовлетворяться. Однако потребности в увеличении управленческого потенциала всегда оставались вне поля зрения.

С

оперативная работа

“Служебная лестница”

тратегические вопросы

Увеличивающийся объем стратегической работы сваливали на плечи управляющих производством, создавая тем самым перегрузки в системе управления. В условиях дефицита управленческого потенциала предпочтение, как правило, отдается текущей производственной деятельности в ущерб стратегической. Сопротивление в организациях, таким образом, возникает из-за перегрузок стратегического характера. Поэтому в некоторый конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегических затрат управленческого потенциалом.

При этом в практике допускают 2 ошибки:

1. для решения стратегических задач выделяют часть действующего производственного хозяйственного потенциала. Эффекта это не дает, т.к. эти подразделения недостаточно оснащены и недостаточно обучены для выполнения стратегической работы.

2. существует смутное предположения, что самый профессиональный уровень высшего руководства достаточно высок, чтобы решать не только текущие производственные задачи, но и стратегические.

Таким образом, сопротивление системы будет складываться из 3-х составляющих:

1. конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, и который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности.

2. стратегические перегрузки управленческого потенциала, которые создают узкие места и вызывают рост расходов и срывов.

3. стратегическая некомпетентность, которая ведет к нереальной и неэффективной стратегии.