Методы проведения изменений

1. Принудительный метод: при внедрении стратегии перемен поддержка и влияния высшего руководства обычно используется для подавления сопротивлений. После внедрения новой стратегии начинают выявлять недостатки новой системы и в последнюю очередь изменение структуры управления. Принудительные изменения – это дорогостоящий и не желательный в социальном плане процесс. Его главное достоинство в том , что он дает преимущество во времени стратегического реагирования.

Недостатки:

• отсутствие до начала перемен базы, которая обеспечила бы его применение ;

• не способность предвидеть источники и силу сопротивлений. При этом возникает замешательство, увеличиваются расходы, начинаются отсрочки и изменение терпит крах;

• не способность установить первопричину сопротивление;

• преждевременные структурные перемены;

• игнорирование указаний по внедрению изменений, и как следствие саботаж изменений;

• непонимание необходимости создавать новый управленческий потенциал.

Эти трудности можно снизить, а изменения сделать более эффективным,

если до начала процесса провести анализ построения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления и поддержки. Если при существование этого метода выявится нехватка компетентных руководителей, то можно воспользоваться услугами профессиональных консультаций. Но эти консультации могут иметь низкую популярность, особенно если они затрагивают структуру и культуру власти.

2. Метод адаптивных изменений: если организация не испытывает внешних потрясений, то изменения проводят путем постепенных, незначительных перемен. Эти перемены в течении длительного времени оказывают воздействии на критерии, на структуру власти и на компетентность управляющих. Это процесс возникает как реакция организации на постоянное воздействие из вне, или же на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели предприятия. Такая адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок, и проводиться не высшим управленческим персоналом. Хотя адоптация проводится в течении длительного времени, сопротивления, хотя и слабые, будут в любой момент изменений одной только власти для провидения этих изменений недостаточно.

Метод применяться сторонниками, чей уровень в иерархии организации не самый высокий.

Конфликты при этом разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве фирмы. Хотя этот процесс медленный, но сопротивления в отдельно взятый момент незначительны. Что бы процесс был успешным, требуется постепенное изменение в построении, в образе мышления.

После этого следует организационные изменения и повышение компетентности управления.

3. Управление кризисной ситуацией:

Кризисные условия подразумевают, что изменения во внешней среде угрожают существующей фирме, а сама фирма находится в жестком цейтноте (нехватка времени).

В такой ситуации сопротивление уступает поддержке. Первоочередной задачей высшего руководства становиться не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники и быстрые действия.

Если кризис неизбежен, то управляющие, которые осознали это ранее других, могут предпринять следующие действия:

• постарайтесь убедить других в неизбежности кризиса, при необходимости принятия предупредительных мер;

• не зацикливаться на неизбежности кризиса, а готовиться к роли спасателя, когда кризис наступит;

• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнюю угрозу предприятию;

• управление сопротивлением.

Из трех предшествующих приемах 1-2 - крайние меры, 3 - аварийный случай, необходим промежуточный подход, который может быть рассмотрен в диктуемые сроки, то есть продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющиеся сроки. Время и средства при этом может сэкономить или выдерживать следующий порядок действий:

1. Создают стартовую площадку. До начала собственных изменений создают источники власти, которые обеспечивают процессу изменений стартовый импульс и непрерывность. Разрабатывают подробные планы изменений и определяют ответственных, ресурсы, схемы, взаимодействия и этапы взаимодействия. Анализируют индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к стратегии и потенциальные возможности.

2. Анализировать природу изменений, т.е. выяснить единично оно или будет повторяться. Далее определяется период времени, имеющийся у фирмы для принятия эффективных мер в ответ на это явление. Так же изучаются возможности фирмы необходимые для новой стратегии, выполняют подразделения, которые затронут изменения и выявят ведущих работников, которые поддержат изменения или будут сопротивляться. Пытаются выявить причины такого поведения работника, выявляют отношение групп, способных оказать поддержку преобразованиям.

3. Создают атмосферу поддержки изменения. Для этого надо исключить неверное понимание и преувеличение характера изменения. Работникам разъясняют необходимость, возможности и выгоды изменения. Особое внимание уделяют тем группам и лицам, со стороны которых возможно противодействие. Информация о причинах и следствиях перемен должна быть проста и понятна. Создают группы из работников, которые получают выгоду от преобразований. Надо попытаться всех потенциальных сторонников включить в эти группы, а потенциальные источники сопротивлений нейтрализовать путем уступок и материальных стимулов.

4. Для успешного начала преобразований следует по возможности исключить группы и лица, которые продолжают оказывать сопротивление. Подключить к принятию решение всех, кто принимает участия в преобразованиях. Если позволяет время, начните преобразование с групп сторонников, хорошо поощрите их и выразите им признательность. И лишь после успешного преобразования здесь перенесите преобразование в другие подразделение.

5. Активно изменяйте поведение сотрудников.