Вопрос 1. Развитие человеческих ресурсов в организации

Основная задача развития человеческих ресурсов заключается в том, чтобы все работники занимали такие позиции, чтобы они стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, потребности работников в развитии всегда должны соответствовать потребностям развития компании, ее клиентов и общества.

Концепция развития работников фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1. индивидуальный уровень (работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри компании партнерами или предпринимателями, которые ведут себя так, словно эта компания является их собственностью);

2. групповой уровень (вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма и интрапренерства);

3. организационный уровень (компания развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать свое видение нового состояния компании и окружающей среды).

Многие компании все еще предоставляют возможность для развития только руководящим работникам в форме «развития менеджмента». Однако такой подход не позволяет реализовать обширные таланты, которыми обладают все остальные работники. По всему миру в сфере промышленности действуют очень много «охотников за головами», и это указывает на то, что многим компаниям не удалось обеспечить развитие своих собственных человеческих ресурсов, — что наносит ущерб и работникам, и организации.

Все виды деятельности по развитию работников должны служить как их собственным нуждам, так и нуждам компании. Шейн разделил действия на шесть стадий в соответствии с профессиональным жизненным циклом сотрудника⁶²:

1. вступление в организацию;

2. переход из категории узкого специалиста в категорию специалиста-универсала;

3. переход от технической работы к руководящей;

4. переход из состояния полной увлеченности работой в состояние большей озабоченности семейными проблемами;

5. переход из состояния «восхождения наверх» в состояние «нисхождения вниз»;

6. переход от полного рабочего дня к неполному и выходу на пенсию.

Обучение и развитие работника бесполезны, если у организации отсутствует четкое стратегическое видение роли и целей этого развития. Стратегическое развитие работника необходимо основывать на глобальной миссии организации, которая должна разрабатываться командой, включающей все руководство (в том числе, директора по управлению человеческими ресупсами). Концепция развития работника должна также быть связана с другими инструментами управления человеческими ресурсами, такими, например, как отбор, оценка и вознаграждение.

В части политики развития карьеры многонациональная организация может выбирать одну из четырех возможностей: (1) этноцентрическую, при этом все ключевые посты за границей занимают представители национальностей родной для компании страны; (2) полицентрическую, при этом все ключевые посты занимают представители местных национальностей; (3) регионоценрическую, при этом все ключевые посты за границей занимают представители национальностей данного региона; и (4) геоцентрическую, при этом все ключевые посты за границей занимают самые талантливые люди, независимо от их национальности.

Изменения традиционной «служебной этики» также включают в себя тенденцию к снижению значения материальных благ как мотивации трудовой деятельности, к возникновению желания сохранять баланс между работой и другими аспектами жизни и к растущей потребности найти захватывающе интересную работу, приносящую личное удовлетворение. Многие работники надеются получить набор, включающий достойную зарплату и прочие выгоды, надежность трудоустройства и приятную рабочую атмосферу. Однако если компании хотят мотивировать новое поколение молодых работников-индивидуалистов с независимым складом ума, они должны дополнительно предоставить им: (1) работу, которая обеспечивает цель, радость и свободу действий; (2) руководителей, которые способны быть примерными инструкторами; (3) постоянное познание нового в процессе работы. Менеджеры высшего звена каждой компании должны решить, хотят ли они быть хозяевами изменений или их жертвами.