70. Основные управленческие процессы стратегического менеджемента: анализ среды, определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, выполнение стратегий, оценка и контроль выполненной стратегии.

Отправной точкой для начала процесса стратегического управления является структурированный анализ рыночной среды, в которой находится предприятие, так как он позволяет увидеть новые аспекты проблемы и способствует более широкому применению средств стратегического управления. Систему стратегического управления принято рассматривать как динамичную совокупность 5 взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают один из другого.

1. Анализ среды

↕

2. Определение миссии и цели

↕

3. Анализ и выбор стратегии

↕

4. Реализация стратегии

↕

5. Оценка и контроль стратегии

Существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные, что является характерной особенностью системы стратегического управления, так как изменение внешней среды, ее неопределенность требует внесения соответствующих корректив на любом этапе стратегического управления.

• Анализ среды обеспечивает основу для формулирования миссии и определенных целей организации, для выработки стратегии развития бизнеса, позволяющих выполнить и достичь поставленных целей. Анализ среды предполагает исследование и внешней и внутренней среды;

• Определение миссии и цели – определение сферы деятельности, формулирование стратегических установок, постановка стратегических целей и задач;

• Анализ и выбор стратегии – данный этап является основой стратегического управления;

• Реализация стратегии наиболее трудоемкий этап, так как стратегические изменения затрагивают все стороны организации, проходят через все уровни управления и подразделения организации;

• Оценка и контроль выполненной стратегии является одновременно и концом и началом цикла системы стратегического управления, поскольку изменения во внешней и внутренней среде очень часто вынуждают пересматривать и миссии, и цели деятельности, а также стратегию и процесс ее осуществления.

71. Портфельный анализ – важнейший инструмент стратегического управления. Стратегическая единица бизнеса (себ). Портфельные матрицы: бкг, Мак Кинзи.

Портфельный (матричный) анализ представляет собой форму сравнения и оценки различных сфер деятельности предприятия или стратегических единиц бизнеса (СЕБ). С помощью портфельного анализа производится оценка хозяйственной деятельности компании, на базе выделения СЕБ устанавливается текущая и долгосрочная эффективность производства конкретных продуктов, вырабатывается аналитическая информация для формирования портфеля предприятия, распределения ресурсов, инвестирования и выбора бизнес-стратегий.

Стратегическая единица бизнеса – это продукт и/или услуги, которые реализуются на конкретном рынке (сегменте рынка) и сопровождаются сервисным обслуживанием.

Портфель предприятия – целостная совокупность стратегических единиц бизнеса данного предприятия. Портфель как целостность обеспечивает большую эффективность работы предприятия за счет согласованности деятельности СЕБ, их развития, создания и ликвидации. Портфель считается эффективным, если различные стратегические единицы бизнеса находятся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Процесс формирования портфеля предприятия включает ряд этапов:

1. Проведение портфельного анализа, который начинается с выделения стратегических единиц бизнеса (стратегическое сегментирование). Затем устанавливается стратегическое положение СЕБ (построение матрицы с расположением на ней различных стратегических единиц бизнеса) и формулируются рекомендации для будущей стратегии.

2. Разработка стратегии каждой СЕБ.

3. Оценка соответствия стратегий СЕБ корпоративной стратегии и проведение корректировок.

Главная цель портфельного анализа – оценить эффективность СЕБ и выявить наиболее прибыльные и перспективные направления вложения средств и/или сокращения неэффективного производства и реализации продуктов (услуг). В результате портфельного анализа менеджмент предприятия должен иметь конкретную информацию о степени прибыльности деятельности стратегических бизнес-единиц. На ее основе разрабатываются согласованные стратегии СЕБ, устанавливается их соответствие общей стратегии компании. С этой точки зрения портфельный анализ является базой стратегического планирования. Информация, полученная на основе портфельного анализа, используется также для:

· диагностики положения предприятия по сравнению с конкурентами;

· распределения ресурсов между СЕБ;

· оценки соответствия структуры портфеля предприятия ситуации на рынке;

· проведения реструктуризации предприятия.

Инструментарий портфельного анализа – портфельные методы стратегического анализа – позволяет сравнить сферы деятельности предприятия или стратегические единицы бизнеса по различным критериям: темп роста рынка, доля рынка, привлекательность отрасли, конкурентная позиция и т. д. Наиболее известными из них являются матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), матрица McKinsey (экран бизнеса).

Выделение стратегических единиц бизнеса. От правильно выделенных СЕБ во многом зависит успех бизнеса. Не каждый продукт или услуга могут рассматриваться в качестве самостоятельной бизнес-единицы. При выделении СЕБ менеджмент должен определиться с качественными и ценовыми характеристиками продукта, с комплексом услуг, сопровождающих реализацию продукта на конкретном рынке, и на этой основе сформировать измененную структуру и систему управления. Особую актуальность проблемы выделения СЕБ приобретают в крупных корпорациях.

На крупных предприятиях СЕБ представлены относительно самостоятельной совокупностью хозяйственных подразделений, принадлежащих одному собственнику и реализующих на рынке группы продуктов и/или услуг. Например, в качестве бизнес-единицы могут рассматриваться дочерняя фирма, отделение в дивизиональной оргструктуре, продуктовая линия, отдельный продукт.

Установили следующие признаки выделения СЕБ:

· она должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия. Считается, что если свыше 60% продукции одной производственной единицы используется внутри фирмы другой единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;

· иметь своих потребителей и конкурентов;

· менеджмент СЕБ должен контролировать ключевые факторы, определяющие успех на рынке.

Продукт в стратегическом менеджменте рассматривается как совокупность характеристик того, что продает фирма и что покупает клиент [5, с. 149]. Продукт – это не просто производимое фирмой изделие, а в первую очередь, продающееся на рынке изделие, удовлетворяющее потребности покупателей. Продукт – основное средство конкурентной борьбы. И, наконец, продукт постоянно изменяется: создается, растет, сокращается, снимается с производства и уходит с рынка.

Любой продукт имеет свои качество и цену, в совокупности характеризующие его потребительские свойства. При этом потребительские свойства производимого и покупаемого изделия одного и того же наименования не совпадают. Для потребителей потребительские свойства продукта также строго индивидуальны, поэтому разные потребители будут покупать разные потребительские свойства изделия. Например, телевизор для просмотра утренних передач на кухне и телевизор для домашнего кинотеатра безусловно будут иметь разные потребительские свойства. Или телевизор, покупаемый в престижных целях, и дачный телевизор.

Выделяют две подгруппы потребительских характеристик товара: первая определяет потребительские функции и свойства товара, его вид и принадлежность к товарной группе: телевизоры, автомобили и т. п. – функциональные характеристики. Вторую составляют те потребительские характеристики и свойства товара, которые имеют особый потребительский смысл для покупателей, т. е. нефункциональные характеристики. К ним относятся:

1. Марка продукта – это название, знак, символ, композиция или их определенная комбинация.

2. Имидж продукта – это распространенное и достаточно устойчивое представление об отличительных либо же исключительных характеристиках продукта, придающих продукту особое своеобразие и выделяющих его из ряда аналогичных продуктов.

3. Упаковка и этикетка.

4. Гарантии – это те обязательства фирмы в отношении ее продукта, которые она принимает перед покупателем и берется выполнять после того, как продукт был продан.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой, более известная под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста рынка в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Матрица строится на двух известных теоретических предпосылках: первая – чем больше доля товара на рынке (чем больший объем продаж и производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства, т. е. самый крупный продавец имеет наибольшую рентабельность. Вторая основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для расширения и обновления производства. Если же темп роста рынка (ТРР) невелик (рынок стагнирует), то продукт не нуждается в значительном финансировании.

Матрица БКГ составляется на весь портфель фирмы, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

· доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальную составляющую матрицы и называется относительной долей рынка (ОДР);

· темп роста рынка, на котором действует предприятие со своей

продукцией, определяет вертикальную составляющую матрицы и называется «темп роста отраслевого рынка (ТРР)».

При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка СЕБ к доле рынка крупнейшего конкурента. Она также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Если ОДР > 1,0, то предприятие является рыночным лидером. В результате выделяются четыре квадранта, в каждом из которых располагают продукт предприятия или его СЕБ, получившие названия: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительные знаки»), «собаки».

«Звезды»–продукты, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойные коровы»–продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Следовательно, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки»–продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.). Они не нуждаются в значительных объемах финансовых средств и подлежат снятию с производства. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

«Дикие кошки»(«вопросительные знаки») – продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Часто это новые продукты, которые могут оказаться весьма перспективными. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

В основе интерпретации матрицы БКГ для выбора стратегии лежат следующие положения:

· во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

· во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

· в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций.

Матрица БКГ рекомендует следующие варианты стратегий:

· рост и увеличение доли рынка – превращение «знака вопроса» в «звезду»;

· сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

· «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка – стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «диких кошек» и «собак»;

· ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть также использована:

· для определения взаимосвязанных заключений о позиции продуктов или СЕБ, входящих в состав предприятия, и их стратегических перспектив;

· для проведения переговоров высших менеджеров с менеджерами бизнес-единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную бизнес-единицу. Например, действующие в быстрорастущих отраслях «дикие кошки» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных коров», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности. Другими словами, при помощи матрицы БКГ предприятие формирует состав своего портфеля (определяет сочетания вложений капитала в различные СЕБ).

«Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами»,  а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Это желаемая последовательность развития продуктов предприятия исходя из общей модели жизненного цикла. Ресурсы перераспределяются от «дойных коров». Считается, что сбалансированный портфель фирмы должен содержать 2–3 товара-«коровы», 1–2 «звезды», несколько «кошек» в качестве задела на будущее и возможно небольшое число «собак». В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории движения продуктов:

1. «Траектория новатора». Средства, получаемые от продажи «дойных коров», инвестируются в НИОКР, разрабатывается принципиально новый товар, который выводится на рынок как «звезда».

2. «Траектория последователя». Средства, получаемые от продажи «дойных коров», инвестируются в товар-«дикую кошку», который с помощью агрессивного маркетингового продвижения увеличивает долю рынка, превращаясь в «звезду».

3. «Траектория неудачи». Товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции, становясь «кошкой», из-за недостаточного финансирования.

4. «Траектория перманентной посредственности». Товару-«дикой кошке» не удается увеличить свою долю на рынке и он превращается в «собаку».

Преимущества матрицы БКГ:

· модель может быть основой для анализа разных стадий развития СЕБ и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;

· представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля предприятия;

· модель используется для исследования взаимосвязи между СЕБ, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

· из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.

Недостатки матрицы БКГ:

· не всегда правильно модель оценивает возможности бизнеса. Для продукта, или бизнес-единицы, определенной как «собака», можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, например, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для развития этого вида бизнеса;

· чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Кроме того, она нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления;

· ее построение основано на не до конца продуманном подходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкретного продукта или бизнес-единицы. Доля, занимаемая ими на рынке, темпы роста отрасли действительно очень важны, но существует ряд других факторов, от которых зависит прибыльность предприятия. Данная матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, а в расчет принимается в основном лишь стратегия, основанная на снижении издержек

Компанией Дженерал Электрик совместно с консалтинговой фир­мой МакКинзи была разработана девятиклеточная матрица «прив­лекательность отрасли/конкурентная позиция», позволяющая сравнивать СЕБ, используя оценки долгосрочной привлекатель­ности отрасли и позиции подразделения в конкуренции (рис. 6.2) .

Конкурентная позиция фирмы
Долгосрочная привлекательность отрасли		Сильная	Средняя	Слабая
	Высокая	Инвестировать или удерживать позиции	Инвестировать/реинвестировать прибыль	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)
	Средняя	Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
	Низкая	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)

Рис. 6.2. Матрица Мак Кинзи

В этой матрице впервые для сравнения видов бизне­са стали рассматриваться и субъективные характеристики бизнеса. Долго­срочная привлекательность отраслей характеризуется рядом фак­торов:

• размером рынка (емкостью) и темпами роста;

• технологическим состоянием и потребностями в капвложе­ниях;

• сезонностью и цикличностью;

• интенсивностью конкуренции;

• входными и выходными барьерами;

• возможностями и угрозами;

• границами прибыльности (доходности);

• воздействием окружающей среды (социальных, экологичес­ких факторов, государственного регулирования).

Для получения формальной количественной оценки долгос­рочной привлекательности отрасли каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства фирмы и той роли, которую играет этот фактор в выборе страте­гии. Сумма весов должна быть равна 1. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются как сумма произведений оценок по каждому фактору (используя шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на удельные веса факторов. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали.

Оценка второго показателя «позиция в конкуренции», распо­лагаемого по горизонтали, в матрице определяется следующими факторами:

• относительной долей рынка;

• уровнем прибыльности относительно конкурентов;

• способностью конкурировать по ценам и качеству

• значением потребителей и рынков;

• технологическими возможностями;

• уровнем менеджмента;

• конкурентными силами и слабостями.

Количественная оценка показателя «сила бизнеса/позиции в конкуренции» основывается на подходе, аналогичном тому, ко­торый использовался при оценке привлекательности отрасли и определяет положение по горизонтали матрицы: а именно: доби­лась ли СЕБ сильной, средней или слабой позиции.

Координаты позиционирования каждой СЗХ, СХП или СЕБ на матрице обозначается кружком, или «пузырьком», площадь кото­рого пропорциональна размеру отрасли (объему продукции отрас­ли, реализуемому на рынке), а в кружке изображается сектор, раз­мер которого соответствует доле рынка данного подразделения, или СЕБ. Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекатель­ность отрасли и конкуренция наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования. Стратегия для хо­зяйственных подразделений, попавших в эти клетки, — «расти и строить». Три клетки, расположенные по диагонали матрицы, име­ют средний приоритет. Хозяйственные подразделения, попавшие в эти клетки, могут претендовать на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения своих позиций. Остальные клетки матрицы — это область, для которой обычно формулируют стратегические ре­комендации: «сбор урожая» или «собственно сокращение».

Матрица Сепега! ЕксМс указывает направления движения ре­сурсов диверсифицированного предприятия в виды бизнеса и хо­зяйственные подразделения, обладающие большей привлека­тельностью и конкурентной силой. С ее помощью менед­жер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. Достоинством матрицы является то, что различным факторам (оси х и у) могут даваться различные весо­вые коэффициенты в зависимости от их относительной важнос­ти для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что делает оценку бизнеса более точной.

Анализ с помощью матрицы Мак Кинзи не дает ответа на вопросы: какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений, как распределяются различ­ные хозяйственные подразделения и СЕБ по стадиям жизненно­го цикла отрасли?