5. 3 Матрица General Electric

Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента - матрица General Electric, или матрица привлекательности отрасли. В матрице Дженерал Электрик по оси Х отложен конкурентный потенциал предприятия, по оси Y долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждая из осей разделена на три зоны, общее количество квадратов в матрице - 9. При расчете конкурентного потенциала может использоваться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и следующим набором возможных параметров:

• относительная рыночная доля сферы бизнеса и ее динамика;

• имидж сферы бизнеса и его динамика;

• относительная, но отношению к конкурентам прибыльность и ее динамика;

• запас ценовой прочности;

• владение информации о потребителях и рынке;

• сильные и слабые стороны сферы бизнеса;

• технологические возможности;

• профессионализм менеджеров.

При вычислении долгосрочной отраслевой привлекательности также может применяться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и следующим набором возможных параметров:

• объем рынка и темпы его роста;

• текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность;

• интенсивность конкуренции;

• подверженность влиянию экономических циклов;

• величины производственного и маркетингового эффектов масштабов;

• степень государственного регулирования;

• возникающие угрозы;

• величины входных и выходных барьеров.

Необходимо отметить, что . критерии и. весовые коэффициенты оригинальны для каждой отрасли и сферы бизнеса.

На рисунке 5.2 приведен пример матрицы Дженерал Электрик для гипотетического портфеля диверсифицированного предприятия.

Радиусы окружностей коррелируют с долями сфер бизнеса в портфеле величины сегментов внутри них - с рыночными долями сфер бизнеса.

Долгосрочная отраслевая привлекательность		Сила конкурентного потенциала сферы бизнеса
		Сильная (1)	Средняя (2)	Слабая (3)
	Высокая (3)
	Средняя (2)
	Низкая (1)

Рисунок 5.2. Матрица Дженерал Электрик для гипотетического портфеля сфер бизнеса

Матрица Дженерал Электрик предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ-мaтрицу. В частности, ее использование может помочь при принятии решения о судьбе проблемных сфер бизнеса. При использовании данной матрицы компания Дженерал Электрик следующим образом сформулировала принцип приоритетности ивестиций: сферы бизнеса попавшие в квадраты 12, 13, 23 признаны наиболее приоритетными для инвестиции; сферы бизнеса, попавшие в квадраты 21, 31, 32 признаны наименее приоритетными для инвестиций; попавшие в оставшиеся три квадрата признаны средне-приоритетными для инвестирования.

5.4 Матрица Хоуфера

Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента – матрица Хоуфера, или матрица жизненных циклов отраслей и конкурентная позиция предприятий, - предназначена для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру «стадия жизненного цикла отрасли» . В ней по оси Х отложена конкурентная позиция. По оси Y отложены детализированные этапы жизненного цикла отрасли – внедрение, рост, замедление роста, насыщение, закат. Всего в матрице 15 квадратов (рисунок 5.3). Сферы бизнеса в матрице изображаются в виде кругов, размеры которых отражают соответствующие доли сфер бизнеса в портфеле, а сегменты – величины рыночных долей сфер бизнеса в соответствующих отраслях. Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажутся в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста.

Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий, как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов.

Стадия жизненного цикла отрасли		Конкурентная позиция сферы бизнеса
		Сильная	Средняя	Слабая
	внедрение
	рост
	замедление роста
	насыщение
	закат

Рисунок 5.3. Матрица Хоуфера для гипотетического портфеля сфер бизнеса