Первые шаги в решении задач Шаг 1: Определите проблему

Решения не происходят в вакууме. Многие появляются как часть процесса планирования фирмы. Другие побуждены новыми возможностями или новыми проблемами. Естественно спросить: Что вызвало потребность в решении? О чем является решение всеми? Во всех видах примеров учебников проблема решения заявлена и разумно хорошо определена. Практически, однако, организаторские решения не приходят так аккуратно упакованные; скорее они грязны и плохо определены. Таким образом проблемное определение является предпосылкой для трудного управления.

Ключевая роль проблемного определения идентифицирует урегулирование или контекст.

Идентификация контекста решения и лица, принимающего решения, представляет большой шаг к пониманию процесса выбора. У особого урегулирования есть прямое влияние и цели лица, принимающего решения, и доступные планы действий. Следующие два шага рассматривают каждый из этих аспектов в свою очередь.

Шаг 2: Определите Цель

Когда дело доходит до экономических решений это - трюизм, что «Вы не можете всегда получать то, что Вы хотите.» Но сделать любые успехи вообще в Вашем выборе, Вы должны знать то, что Вы хотите. В большинстве решений частного сектора главная цель фирмы - и барометра ее работы — является прибылью: различие между общими доходами фирмы и ее общими стоимостями. Таким образом, среди альтернативных планов действий, менеджер выберет тот, который максимизирует прибыль фирмы. Достижение максимальной прибыли во всем мире является естественной целью многонациональной металлургической компании, фармацевтической фирмы, и управления и акционеров Disney, Канона, Time Inc., Texaco и Pennzoil. Иногда менеджер сосредотачивается на более узкой цели уменьшения стоимости. Например, фирма может стремиться произвести данный уровень продукции по наименьшему количеству стоимости или получить предназначенное увеличение продаж с минимальными расходами на рекламу. В массе параметров настройки меры, которые уменьшают затраты непосредственно, служат, чтобы увеличить прибыль.

Цель в решении государственного сектора, ли это построить аэропорт или отрегулировать полезность, более широка, чем частный стандарт прибыли. В делании его выбора производитель решения правительства должен весить всю выгоду и затраты, не исключительно тех, которые накапливаются как доход или понесены как расходы. Согласно этому критерию издержек и выгод, аэропорт может стоить построить, даже если это не производит прибыль для правительственной власти. Оптимальные средства регулирования производственных решений о полезности зависят от осторожного сравнения выгоды (главным образом, в форме экономии энергии) и затраты (в материальных и экологических терминах).

Практически, максимизация прибыли и анализ издержек и выгод являются не всегда однозначными справочниками по принятию решения. Одна трудность изложена выбором времени выгоды и затрат. Должен фирма (фармацевтическая фирма, например) делают инвестиции (прибыль жертвы сегодня) для большей прибыли пятью или десятью годами с этого времени? Будущая выгода должна передать путешественников, стоящих существующего капитального расхода строительства аэропорта? И частные инвестиции и государственные инвестиции вовлекают обмены между настоящей и будущей выгодой и затратами. Таким образом, в преследовании ее цели прибыли, фирма должна установить сопоставимую меру стоимости между настоящими и будущими денежно-кредитными возвращениями.

Неуверенность излагает вторую трудность. Во многих экономических решениях это общепринято, чтобы рассматривать результаты различных действий как бесспорные. Например, цепь быстрого питания может знать, что может построить новый выход через 21 день по стоимости 90$ за квадратный фут. Стоимость и выбор времени строительства не являются полностью бесспорными, но предел погрешности является

Английский для Экономистов Агабекян данный файл принадлежит сайту www.crypower.ru ^{Unit_8_Text 1}

достаточно маленьким, чтобы не иметь никакого влияния на решения компании и таким образом может быть благополучно проигнорирован. Напротив, стоимость и дата завершения атомной электростанции очень сомнительны (из-за непредвиденных конструктивных изменений, перерасходов, наметьте задержки, и т.п.). В лучшем случае утилиты, что владение акциями завода может быть в состоянии оценить диапазон стоимости outcome^ и даты завершения и оценить вероятности для этих возможных исходов. (С выгодой непредусмотрительности каждому теперь жаль, что утилиты не признали риски и проблемы безопасности ядерных установок 10 и 20 лет назад, когда строительство на многих заводах было начато.)

У присутствия риска и неуверенности есть прямое влияние путем, лицо, принимающее решения, думает о его или ее цели. Фармацевтическая фирма стремится максимизировать свою прибыль, но нет никакого простого способа применить критерий прибыли, чтобы определить его лучший R&D выбор. Компания не может использовать простое правило, "выбирают метод, который приведет к большей прибыли,», потому что окончательная прибыль от любого метода не может быть придавлена загодя. В каждом случае нет никаких гарантий прибыли; скорее фармацевтическая фирма сталкивается с выбором между двумя опасными вариантами. Точно так же общественные программы и регулирующая политика произведут будущую выгоду и затраты, которые не могут быть предсказаны с уверенностью.

Какова цель лица, принимающего решения? Какой конец он или она преследует? Как лицо, принимающее решения, должно оценить результаты относительно этой цели? Что, если он или она преследует многократные, противоречивые цели?

Общее понимание:

1. Что, согласно автору, различию между книжными примерами и практикой?

2. Какая роль решает задачу игры определения для трудного управления?

3. Какую роль контекст играет для проблемного определения?

4. Что такое "трюизм", согласно автору?

5. Каково различие между целью в решении государственного и частного сектора?

Каковы трудности принятия решения?

Английский для Экономистов Агабекянданный файл принадлежит сайту www.crypower.ru

Unit_8_Text 2 BE ANALYTICAL Step 3: Explore the Alternatives

After addressing the question «What do we want?», it is natural to ask, «What are our options?* The ideal decision maker, if such a person exists, would lay out all the available courses of action and then choose the one that would best achieve his or her objective. Given human limitations, decision makers cannot hope to identify and evaluate all possible options. The cost of doing so simply would be too great. Still, one would hope that attractive options would not be overlooked or, if discovered, not mistakenly dismissed. No analysis can begin with all the available options in hand. However, a sound decision framework should be able to uncover options in the course of the analysis.

Most managerial decisions involve more than a once-and-for-all choice from among a set of options. Typically, the manager faces a sequence of decisions from among alternatives.

At the outset, management at Time Inc. had to decide whether or not to develop Picture Week for market testing. The whole point of the development and testing program was to provide information on which management could base its main decision: whether or not to undertake a full-fledged, nationwide launch of the magazine. Notice that the company could have launched the magazine without extensive market testing. However, it rejected this riskier strategy in favor of a contingent plan of action: to undertake the testing program and then launch the magazine if and only if the test results and economic forecasts were both favorable.

Sequential decision making also lies at the heart of the negotiation dilemma which many firms face. Each side must formulate its current negotiation stance (how aggressive or conciliatory an offer to make) in light of current court results and the offers (both its own and its opponent's) made to date. Thus, a commonly ac­knowledged fact about negotiation is that the main purpose of an opening offer is not to have the offer accepted (if it were, the offer probably was far too generous); rather, the offer should direct the course of the offers to follow.