1. Помогите группе испытать общий успех.

2. Постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу, и

прежде всего к лидеру.

3. Развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение не-

кой особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя

совместные групповые мероприятия, демонстрируя больший по-

тенциал, новые возможности в решении проблем, открывающие-

ся в совместной работе.

4. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла

радость, реализовала стремление к уважению, самоуважению, к

престижу.

5. Поддерживайте веру группы в реальность решения поставлен-

ных перед нею задач.

Эти же авторы дают рекомендации (шесть мелких шагов) по нейт-

рализации деятельности групп отрицательной направленности, клик,

действующих вразрез с интересами организации:

1. В драматической форме продемонстрируйте группе бесперспек-

тивность ее деятельности.

2. Покажите группе невозможность достижения поставленных ею

целей.

3. Посейте недоверие между людьми, и прежде всего к лидеру

группы.

4.4. Факторы формирован ия команды 241

4. Образуйте ≪раскольнические≫ подгруппы, стимулируйте бегство

из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего —превратите

в перебежчика лидера группы.

5. Ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством

ущербности, усталости, недовольства.

6. Устраните лидера путем перемещения его на другое место рабо-

ты либо путем кооптации в руководящий орган.

Не напоминают ли эти рекомендации действия, которые осуществ-

ляет правительство по отношению к некоторым представителям дум-

ской оппозиции?

4.4. Факторы формирования команды

Способствует созданию продуктивной команды использование следу-

ющих методов и приведение в действие следующих факторов:

•коллегиальный стиль управления;

•причастность работников к делам и целям корпорации, достаточ-

ная информированность о том, что и почему происходит;

•принцип воспитания лидеров из своих подчиненных на всех

уровнях, т. е. формирования такой команды, где все являются ли-

дерами (правда, каждый —на своем уровне);173

•подбор работников по совместимости;

•постоянный мониторинг групповых процессов;

•использование опыта работы японских кружков качества;174

•метод экстремальных ситуаций (японская ≪школа дьяволов≫ и

пребывание на необитаемом острове);175

•методы коллективной ≪мыследеятельности≫ (мозговая атака, ме-

тод Гордона, деловые игры, рассмотрение деловых ситуаций, дис-

куссии и т. п.);

•использование рекомендаций Зигерта и Ланг по укреплению

сплоченности группы и другие.

Рассмотрим несколько подробнее идею формирования команды ли-

деров как основы повышения результативности и уровня развития

людей и организации.

Как считает Дж. Максвелл,176 основной вопрос руководителя —вос-

питываю ли я потенциальных лидеров. Формирование лидеров на всех

уровнях управления организацией способствует ее развитию и процве-

танию.

242 Глава 4. Субкультуры в корпорации. Культура групп, подразделений

Логика автора довольно проста: общий потенциал организации за-

висит от потенциалов ее сотрудников, и если подбирать подчиненных

по принципу ≪избегания неудач≫, т. е. с опасениями, ≪как бы не оказа-

лись умнее, сильнее и не подсидели≫, тогда с каждым уровнем управ-

ления потенциал людей будет ниже и ниже, пока в самом массовом

нижнем звене не соберется просто ≪толпа тупых исполнителей≫. Вос-

питывая же потенциальных лидеров (при этом не забывая о собствен-

ном росте), лидер организации получает на всех уровнях самостоя-

тельных, творчески, широко и профессионально мыслящих

соратников, готовых к взаимозаменяемости. Осознание такого воспри-

ятия подчиненных как единственно правильного, перспективного для

организации —сложнейшая психологическая задача лидера.

Американский бизнесмен X. Маккей пишет:177 ≪Победители окру-

жают себя другими победителями. Победитель знает, что он победи-

тель. Он не нуждается в том, чтобы его окружали второсортные лю-

дишки и подхалимы, расточающие ему комплименты, лестные для его

самолюбия. Он знает, что одержит больше побед и пойдет дальше,

имея соратников, которые не только в состоянии не отставать от него,

но могут и его кое-чему научить≫.

Проблема настоящего лидера-руководителя —создание обстановки,

благоприятной для потенциальных лидеров, а самая большая радость — создание команды мечты и руководство ею. Методика Максвелла

включает и отбор потенциальных лидеров, и создание обстановки для

их развития, и организацию их постоянного развития. ≪Великие лиде-

ры делятся своим опытом и знаниями≫.

Чтобы понять, насколько хорошо вы можете распознать уровень

развития потенциального лидера, рассмотрите занятную схему его ха-

рактеристик, позаимствованную Дж. Максвеллом у Б. Билля.17"

Напрашивается вопрос: какими качествами должен обладать руко-

водитель, воспитывающий из своих подчиненных лидеров, делегиру-

ющий им свои полномочия?

Здесь мнения могут быть различными, однако очевидно, что такой

руководитель нацелен на использование всего потенциала своих под-

чиненных, стремится к его развитию, всегда может рассчитывать па

компетентную поддержку. Именно такой руководитель может оста-

ваться спокойным за работу фирмы в случае своего отсутствия. Он

должен высоко и справедливо оценивать себя и других, не видеть в

подчиненных конкурентов, которые готовы его ≪подсидеть≫.

Вообще, в данном случае годится сравнение качеств ≪акулы бизне-

са≫ и ≪дельфина бизнеса≫, которые мы рассмотрели выше. Очевидно,