49. Реалізація стратегії маркетингу: узгодження бюджету зі стратегією.

Узгодження бюджету із стратегією передбачає наявність спеціальної процедури, яка описується нижче.

Організація ефективного фінансового контролю вимагає чіткого виділення в структурі корпорації центрів фінансової відповідальності. Виділення центрів фінансової відповідальності дозволяє істотно підвищити ефективність внутрішнього обліку, контролю та управління, а також оцінювати і контролювати результати діяльності кожного підрозділу, визначаючи їх внесок у досягнення основної мети підприємства.

Зазвичай використовують два основних методичних підходу до бюджетування:

• Побудова бюджетів на основі фінансового структурування - бюджетування по центрам фінсової відповідальності;

• Побудова бюджетів на основі виділення бізнес-процесів (проектів) - бюджетування по проектам.

50. Маркетингові стратегії росту.

Виділяють три основні види маркетингових стратегій росту (під поняттям "ріст" розуміють розширення масштабів діяльності, і в кінцевому підсумку — обсягів збуту та прибутку підприємства):

1 — інтенсивний (органічний) ріст,

2 — інтегративний ріст,

З—диверсифікаційний ріст

Маркетингові стратегії росту використовуються в тих випадках, коли підприємство діє на перспективних ринках збуту, має певні конкретні переваги або взмозі ефективно використати необхідні фактори успіху.

51. Порівняльна характеристика багатонаціональної та глобальної стратегій

52. Реалізація стратегії маркетингу: створення підтримуючих політик і процедур.

53. Етапи розробки стратегії фірми

Процес формування маркетингової стратегії фірми:

54. Конкурентні стратегії лідерів галузі.

Конкурентні позиції лідерів галузі звичайно змінюються в межах від сильних (вищий середній рівень) до дуже сильних. Лідери звичайно добре відомі, вони орієнтуються на перевірені стратегії або на лідерство по витратах, або на диференціацію. Основною турботою для лідера з погляду стратегії є підтримка лідируючих позицій і, можливо, перетворення із простого лідера в домінуючого. Для лідерів можливі три стратегічні лінії. 1. Стратегія постійного наступу. Ця стратегія ґрунтується на принципі — «найкраща оборона — гарний наступ». Агресивно настроєні лідери намагаються бути першими в створенні конкурентних переваг та іміджу лідера. Ключем до постійного наступу є безперервна гонка за безперервним удосконалюванням та інноваціями. Боротьба за те, щоб першим вийти з новим продуктом, мати кращі показники, удосконалити якість, поліпшити обслуговування покупців і знайти шляхи зниження виробничих витрат, не тільки дають лідерові можливість уникнути небезпеки зупинитися на досягнутому, а й змушують суперників оборонятися й щосили намагатися не відстати. Крім того, розумний лідер, що здійснює наступальні дії, постійно стежить за тим, як зробити більш легким і менш дорогим для потенційних клієнтів перехід від покупки продукції компаній, які слідують за лідером, до покупки продукції його власного виробництва.

2. Стратегія оборони й зміцнення. Зміст цієї стратегії полягає в тому, щоб закрити доступ на ринок новим фірмам, а претендентам на лідерство — зміцнити позиції..

Конкретні оборонні дії можуть містити в собі: -спроби підняти конкурентний бар'єр для претендентів на лідерство в новачків через збільшення витрат на рекламу, вищий рівень сервісного обслуговування й більші витрати на дослідження й розробки власних товарних марок на продукцію, на яку претендент на лідерство вже має товарні марки або, можливо, буде мати; -перехід до більш вираженої персоналізації обслуговування й використання інших доповнень для посилення лояльності споживачів та ускладнення або подорожчання їхнього переходу до продукції конкурентів; розширення параметричного ряду продукції, щоб закрити для конкурентів можливі вільні ніші; -збереження розумних цін і привабливої якості;

-створення нових потужностей, щоб випередити зростання ринкового попиту й блокувати потенціал розширення дрібних конкурентів;

-здійснення інвестування, що забезпечує конкурентоспроможність по витратах і технологічний розвиток; патентування альтернативних технологій;

-укладення ексклюзивних контрактів з кращими постачальниками й дилерами. Стратегія оборони й зміцнення більше підходить для фірм, які вже досягли домінуючого положення в галузі й не бажають піддатися ризику застосування до них антимонопольних заходів. Вона також ідеально підходить для ситуацій, коли фірма хоче максимально вигідно використати своє нинішнє положення для одержання найбільшого прибутку, тому що перспективи зростання галузі непривабливі або майбутнє розширення частки ринку здається не настільки прибутковим, щоб за нього боротися..

3. Стратегія щодо фірм, які слідують за лідером. У цьому випадку стратегічна позиція лідера допускає використання конкурентного тиску (чесного й етичного) на фірми, що не є лідерами, щоб сприяти їхньому перетворенню на слухняних послідовників, а не агресивних претендентів на лідерство. Лідер потрапляє в скрутне становище, коли дрібніші конкуренти «розгойдують його човен», знижуючи ціни, або вживають інші наступальні дії, що є прямою загрозою для його положення. Відповідні дії лідера можуть містити в собі швидке зниження цін (до рівня цін претендента на лідерство або навіть нижче), використання широкомасштабної кампанії з просування своїх товарів на ринок, щоб протистояти спробам претендента завоювати частку ринку й запропонувати кращі умови основним споживачам фірм, що діють на ринку самостійно. Лідери можуть також ретельно обслуговувати дистриб'юторів, відговорюючи їх від реалізації товарів фірм-суперників і постачаючи документально підтвердженою інформацією про слабкі сторони продукції «агресорів», або прагнути заповнити вакантні місця на своїй фірмі, переманюючи кращих фахівців у тих конкурентів, які «занадто висуваються».