Глава 4

... (далее идут цели для технических подразделений).

2. Сделать продукцию узнаваемой для Y% населения региона N, для чего провести рекламную акцию:

• ... (цели для специалистов по рекламе) — провести PR-акцию.

2. Организовать презентацию продукции:

• ... (технические моменты организации). В СМИ должно появить­ся N упоминаний о продукции.

2. Организовать пресс-конференцию:

• выбрать удобное место и время;

• проинструктировать руководство;

• оповестить журналистов;

• разослать пресс-релиз;

• собрать необходимую информацию;

• написать текст;

• утвердить текст у начальства;

• проанализировать реакцию СМИ.

Правильная постановка цели может в значительной степени по­мочь PR-специалисту в организации его деятельности. Эта техника помогает правильно выстроить график работы, избежать лишних затрат времени на выполнение мелких или не очень важных дел, правильно распределить человеческие ресурсы. Кроме того, тех­ника эффективного целеполагания может принести еще большую пользу, если PR-специалист сумеет показать ее эффективность со­трудникам и сделать ее использование нормой для всего персонала организации.

Управление общественными связями в бизнесе с помощью НЛП на­правлено на формирование убеждений как партнеров, так и потреби­телей. Убеждения — очень мощная сила, которая определяет нашу жизнь. Опыт многих поколений доказывает: если кто-то убежден, что сумеет, сделает, одолеет, — у него обязательно получится. И нао­борот. Большинство людей признают, что их убеждения могут прямо или косвенно влиять на их здоровье. Люди, профессионально связан­ные с охраной здоровья, подтверждают: для выздоровления пациента нужно, чтобы он по-настоящему этого хотел.

Можно ли изменять убеждения — отвергать старые и принимать новые? Как это сделать? Нейролингвистическое программирование вооружило нас эффективными техниками, которые позволяют пони­мать скрытые механизмы действия убеждений и их систем, а затем из­менять — с пользой для себя и окружающих.

Технологию изменения убеждений разра­ботал и применил на практике американский лингвист, профессор Роберт Дилтс, созда­тель теории «логических (нейрологических) уровней» деятельности человеческого мозга: «Мозг, как и любая биологическая и соци­альная система, имеет многоуровневую орга­низацию и несколько уровней обработки ин­формации, в результате которых мы способны выходить на различные уровни мышления и бытия»¹.

Р. Дилтс выделил шесть (5 + 1) логических уровней, в соответствии с которыми человек воспринимает мир и строит свое поведение.

С психологической точки зрения можно говорить о пяти основных уровнях².

1. Базовым уровнем является наше внеш­нее окружение, наши внешние сдерживающие факторы.

2. Мы взаимодействуем с внешним окру­жением с помощью нашего поведения.

3. Наше поведение направляется нашей моделью мира и нашими стратегиями, которые определяют наши способности.

4. Эти способности организуются посредством систем убеждений, непосредственно являющихся предметом конкретных исследований.

5. Сами убеждения организуются через идентичность (identity).

Далее Р. Дилтс выделяет еще один, шестой уровень — уровень ду­ховности: «Это не идентичность. Это уже не относится к моему эго, это шире, чем моя миссия, это уже подразумевает, что я являюсь членом более широкой системы»¹.

Рассмотрим подробно каждый уровень и сопоставим модель со структурой корпоративной культуры, предложенной профессором А. Н. Чумиковым, руководителем одного из самых рейтинговых рос­сийских PR-агентств «Международный пресс-клуб. Чумиков&кон- салтинг»².

Р. Дилтс отмечал, что «уровни, работающие у отдельного человека, будут справедливы и для организаций и групп»³.

Первый уровень — окружение (контекст, обстоятельства, ситуация). Это место и время, в которых действует человек, а также действия других людей, являющиеся стимулами для реагирования и сдержи­вающими факторами. Данные, получаемые человеком на этом уровне, отвечают на вопросы: «Где?», «Когда?» Применительно к организации в качестве окружения выступает среда, в которой она функционирует. Сюда входит поведение партнеров, клиентов, конкурентов, действия правительства, изменения в природе — все то, что А.Н. Чумиков назы­вает «за воротами дома». В эту категорию входят факторы, на которые конкретный человек (или организация в целом) могут повлиять толь­ко косвенным образом. Важно, чтобы все сотрудники понимали это.

Второй уровень — уровень поведения. Поведение (действия, по­ступки, процессы) — это физические действия человека, посредством которых он взаимодействует с окружением. Этот уровень отвечает на вопрос: «Что я делаю?» Поведение на уровне организации включает в себя все то, чем она занимается: производство или продажа товаров и услуг, установление партнерских отношений с другими организаци­ями, обслуживание клиентов и т.д.

Третий уровень — способности (умения, возможности), т.е. знания, умения и навыки человека для управления собственным поведением.

Этот уровень отвечает на вопросы: «Что я умею?», «На что я спосо­бен?» Для организации способности — это ее потенциал, т.е. то, что она не делает в настоящее время, но способна делать, и имеет все необхо­димые для этого ресурсы.

Четвертый уровень — убеждения (мировоззрение, дозволения, мотивации), т.е. индивидуальное понимание человеком окружающей действительности, построенное на его модели мира. Этот уровень схо­ден с тем, что в структуре А. Н. Чумикова называется корпоративной философией — принципы работы, морально-этические и деловые нор­мы поведения в организации.

Пятый уровень — осознание человеком самого себя, его самоиден­тификация (личность, сущность, индивидуальность, своеобразие). В корпорации идентичность проявляется в названии, символике (ло­готипе, слогане), фирменном стиле, подчеркивающем индивидуаль­ность, своеобразие. Важнейший элемент идентичности компании — сами ее сотрудники.

Шестой уровень — уровень духовности, философского предназна­чения человека, его миссии. На этом уровне человек задается самым важным для себя вопросами: «Для чего я?», «Я часть чего-то или само­достаточная индивидуальность?»

Часть и целое, внешние и внутренние группы, к которым относит себя компания, позиционируют ее на рынке, определяют ее миссию в деловом мире (рис. 4.1).

Одна из целей миссии — создание приверженности персонала фирме, отождествление личных и общих интересов, готовность со­трудников перенимать опыт руководства. По мере роста количества сотрудников, размера компаний, с появлением региональных, отда­ленных подразделений возрастает потребность в распространении формализованных бизнес-процессов внутри компании. Началь­ник отдела, когда у него в подчинении 3-5 человек, может обучить их всех, передать им свой опыт и рассказать обо всех последователь­ных действиях, но когда в отделе 15-20 человек, сделать это практи­чески невозможно.

Возрастает роль некоего формализованного документа, в котором расписан порядок действий (алгоритм). Документ должен быть напи­сан ясным, понятным для всех языком. Как язык описания НЛП очень подходит для выполнения этой задачи.

При развитии бизнеса владельцы, являющиеся, как правило, пред­принимателями, хотят заниматься творческой работой, а рутину оста­вить менеджерам. Но владельцу важно не только, чтобы бизнес при­носил прибыль, но и чтобы он работал в соответствии с его видением.

Рис. 4.1. Внутренние и внешние группы компании

Поэтому возникает заметная тенденция все сделать прозрачным, «бе­лым», по возможности перестать зависеть от личности и принимаемых ею решений, по максимуму формализовать, кто и что в каких ситуаци­ях должен делать, описать критерии и параметры оценки результатов, которые необходимо достичь. Таким образом, устанавливаются некие правила ведения бизнеса, продиктованные не только рынком, конку­рентами, ресурсами, но и владельцами.

Усиление конкуренции пропорционально вызывает интерес к раз­личным бизнес-технологиям. То, что происходит на российском рынке, с трудом можно назвать конкуренцией в западном смысле этого слова. Не секрет, что производительность труда российского сотрудника со­ставляет от 14 до 20% (по разным оценкам) от производительности труда в США и Японии. Это касается и управленческих ресурсов. То, что у нас происходит, можно назвать социалистическим соревновани­ем на постсоветском пространстве. Многие предприниматели, менед­жеры осознают, что с приходом западных компаний с их финансовыми ресурсами (дешевыми, беспредельными и долгосрочными) они станут неконкурентоспособными. Как поднять производительность труда, как сократить время на принятие и реализацию решений, как сокра­тить издержки и дублирование в бизнес-процессах? На эти и многие другие вопросы отвечают бизнес-технологии.

Есть различия в ценностях у разного уровня сотрудников, разли­чия в целях и сроках их достижения, которые преследуют различные люди, независимо от положения, уровня и функциональной направ­ленности.

Противоречия между наемным трудом и капиталом — это противо­речия между собственниками и менеджерами (выявляющиеся в раз­личных ценностях, целях, сроках реализации).

Технология много что дает, но без «делания» ежеминутного, ежечас­ного, ежедневного она не работает. Это такая же технология, как техно­логия, описываемая Марксом: Деньги — Товар — Деньги, технология закупки товаров или логистики. Много зависит не только от отдельно взятой компании. Технология тем больше влияет на людей, на умы лю­дей, на их поведение, чем большее количество людей ее знают.

Как всякое мастерство, НЛП — есть воплощение баланса между теорией и практикой. В бизнесе логические уровни НЛП проявляются в определенных моделях отношений между контрагентами и потреби­телями, и контрагентами друг с другом.

При знакомстве с логическими уровнями первым делом приходит на ум известное человеческое свойство — раскладывать все по полоч­кам. Изучение пирамиды уровней делового общения является хорошим способом изучить сам рынок, со всеми его «полочками» (сегментами). Сегментировав рынок, разложив все по «полочкам», главное — не за­быть, что и где лежит. Какой товар, в каком сегменте рынка наиболее востребован? Кто может стать партнером, а кто конкурентом? Каждая «полочка», каждый рыночный сегмент предназначен для хранения определенного сорта информации.

На этом уровне НЛП группирует разные алгоритмы и страте­гии, стоящие за субъектами рынка и отвечающие на вопрос: «Как?» При осуществлении стратегий компании опираются на конкретные ресурсы, говоря словами Р. Дилтса, исходят из разных условий дея­тельности.

Дж. Рокфеллер заявлял, что умение общаться с людьми — это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем чай или кофе, и можно заплатить за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете.

Владение навыкам НЛП помогает в решении слабоструктуриро­ванных задач, например в области корпоративных финансов. Бывают ситуации, когда клиент не в состоянии описать задачу перед инвести­ционным консультантом, все указания сводятся к тому, что «было бы хорошо, если деньги вложить правильно». Это классический запрос, классическая задача от средних российских компаний. Естественно, она решается и без НЛП. Но дольше, хуже, и дороже. Со всеми вы­текающими последствиями. НЛП-тренинг — вложение в бренд инве­стиционной компании. Если в компании присутствуют хотя бы 45% сотрудников, прошедших обучение НЛП, люди начинают гораздо лег­че работать друг с другом, что очень важно для финансовых и консал­тинговых структур.