_Имидж,

Склонность к изменениям

Из графика видно, что с возрастом склонность к изменениям падает, а требования к имиджу (уважению и вниманию) возрастают.

Зависимост психологического климата от среднего уровня квалификации Q следующая:

Управление на основе лидерства

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Лидерство преимущественно строится на отношениях типа “лидер – последователи”, а не “начальник – подчиненный”. Не любой менеджер может быть лидером. В коллективе может появиться и неформальный лидер.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:

• лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчиненных, способность управлять собой и т.д.)

• лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного (Курт Левин); с ориентацией на формальное структуирование рабочих отношений в коллективе или на сами отношения с подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и Моутона); четыре стиля лидерства Ликерта ( 1 - с ориентацией на выполнение задания, авторитарный стиль; 2 – стиль близкий к теории Х МакГрегора; 3 – стиль близкий к теории Y МакГрегора; 4 – с ориентацией на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними); четыре стиля лидерства на основе матрицы “вознаграждение-наказание; в связи с ситуацией – без связи с ситуацией“; с помощью заменителей лидерства (Керр, Джермейер) на уровне личных качеств подчиненных (когда оно не требуется и даже вредит из-за личных качеств подчиненных, например, высокого профессионализма), на уровне содержания работы (когда оно не требуется из-за ясности, беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения (когда оно не требуется из-за высокой формализованности или специализации работы и тесной взаимосвязи подчиненных между собой)

• ситуации, в которой действует лидер

Важную роль при этом играет и поведение последователей.

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) предлагали обращать внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационность при этом не учитывалась.

Основные подходы основанные на ситуационности лидерства следующие:

• континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

• ситуационная модель Фидлера

• ситуационная модель Херсея и Бланшарда

• модель “путь-цель” Торенса, Митчелла и Хауса

• модель Стинсона-Джонсона

• модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта.

1. лидер дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их

2. лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам

3. выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения

4. предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива

5. выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам

6. принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений

7. сам принимает решения и доводит их до подчиненных

В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об источниках власти, отношений с последователями и ситуации. Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существует еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обуславливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями.

Ситуационная модель Фидлера

Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника)

проводилось по показателям:

Недружествен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружествен

Неприятный 1 2 3 4 5 6 7 8 Приятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

Фидлер полагает, что лидер – респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация: на отношения с людьми или на работу.

Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благоприятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.

Модель Херсея и Бланшарда

Зрелость последователей:

• З1 – способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

• З2 – способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

• З3 – способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

• З4 – способны работать в значительной степени, обычно желают работать.

Стили руководства:

• S1– Указывающий (даю задания и проверяю исполнение)

• S2 – Убеждающий (объясняю и убеждаю )

• S3 – Участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер)

• S4 – Делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации)

• Граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.

Модель “путь-цель” Теренса, Митчелла и Хауса

Эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к их желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

• Директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению)

• Поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе)

• Ориентированный на достижения (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой цели)

• Участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении)

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

• Качества подчиненных (вера в предопределенность результатов – в связь между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности)

• Организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы)

Например, когда задачи или цели неясны руководителю выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением целесообразен директивный стиль. Высокоструктуированное задание не требует от лидера быть крайне директивным.

Ситуационная модель Стинсона-Джонсона

В этой модели выбор лидерского стиля обуславливается другими ситуационными факторами:

• Качества подчиненныых (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт)

• Структуированность работы (высокая и низкая)

Согласно этой модели высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• Работа высоко структуирована, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы

• Работа неструктуирована, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

• Работа высоко структуирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличие у них достаточных знаний и опыта

• Работа не структуирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличие у них больших знаний и опыта

Ситуационная модель принятия решений Врума- Йеттона-Яго

В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное “дерево вопросов”, с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя.

Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения:

Р_эфф = Р_кач + Р_обяз - Р_время , где

Р_кач – качество решения (высокое, низкое по баллам);

Р_обяз - уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий);

Р_время – степень срочности решения (высокая, низкая по баллам).

Полная оценка решения определяется:

Э = Р_эфф – ОСПВ + ОВГР , где

ОСПР – оценка стоимости потерянного времени на принятие решения;

ОВГР – оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным.

Стили руководства.

А1 – руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию;

А2 – руководитель получает необходимую инфомацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его принятие осуществляет руководитель;

К1 – руководитель делится соображениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад;

К2 – тоже, что и К1, только в группе;

Г – руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы. К ним относятся

• концепция атрибутивного лидерства

• концепция харизматического лидерства

• концепция преобразующего лидерства

Концепция атрибутивного лидерства

Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например, лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения “лидер-подчиненные” влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае – обеднение отношений и, как следствие, конфликты. Адекватность отношений и ситуации может достигаться:

• если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя

• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных

Концепция харизматического лидерства

Харизматическое влияние – это влияние основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера: его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма – это источник лидерской власти над подчиненными. Это власть примера. У харизмы есть позитивная-этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства

Суть: способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм – основа преобразующего лидерства. Лидер – преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу “люблю/ненавижу”, а по принципу “уважаю/рассчитываю”. Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной – измениться группой через развитие. Отличительные особенности лидера – преобразователя:

• он привлекает подчиненных к управлению и сам активно участвует в деятельности группы

• он постоянно балансирует между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных

Информационные и автоматизированные методы управления

Информационные и автоматизированные методы управления – это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные IT-средства и сети для осуществления коммуникаций в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга.

Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя разработку следующих восьми компонент:

• Разработку модели организации

• Информационного обеспечения АСУО

• Математического обеспечения АСУО

• Лингвистического обеспечения АСУО

• Программного обеспечения АСУО

• Технического обеспечения АСУО

• Организационного обеспечения АСУО (совакупность документов, устанавливающих правила взаимодействия подразделений, в которых функционируют подсистемы и локальные сети АСУО)

• Методического обеспечения АСУО (совокупность документов, правил, инструкций, нормалей, стандартов, необходимых для правильной и совместимой эксплуатации подсистем и локальных сетей АСУО)

Основа АСУО – это план баз данных (БД) организации. Он разрабатывается в соотвествии с моделью организации. Графически модель АСУО можно представить в виде трехмерной матрицы.

Предметные базы данных

(планирование, бюджет,

продукты, кадры, запас,

сбыт, издержки, поставки)

Ключи к модели организации:

И – предметная БД используется в конкретном процессе и на конкретном участке;

С – предметная БД создается в конкретном процессе работы на конкретном участке.

Ключи полномочий:

ОО – руководитель подразделения – основной ответственный за процесс;

ОУ – подразделение – основной участник процесса;

ЧУ – частичное участие подразделения в процессе.

Например, процесс “закупочная деятельность” использует БД “материалы”, состоящую из из 7 полей. Эта БД создается в процессе “получение материалов”. Руководитель отдела снабжения является ответственным за эти процессы.

Поставляемый материал	Марка	Цена за усл. ед. Руб.	Максимальные объемы поставки	Адрес отправителя	Адрес получателя	Сроки поставки

Участки работы – “производство” и “склад” могут частично участвовать в процессах “закупочная деятельность” и “получение материала”, т.к. им необходима информация об объемах поставок и марках материала, чтобы предварительно подготовить склады под прием материала и организовать технологический процесс изготовления продукции.

Видно, что между подразделениями идет постоянный обмен информацией. Причем некоторые поля одной БД могут использоваться несколькими подразделениями организации одновременно. Такие коммуникации могут обеспечить локальные сети ЭВМ, которые, как правило, интегрированы в глобальную сеть. Рабочее взаимодействие между подразделениями организации может быть дополнено с помощью электронной почты.

Цели функционирования АСУО:

• Минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления

• Учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки

• Обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управления запасами.

• Составление расписаний движения ресурсов в организации и др.

Высший уровень автоматизации управления – это интеграция автоматизированных процессов проектирования, планирования, производства, хранения и сбыта. Это обеспечивается за счет использования САПР, автоматизированных подсистем оптимизации планирования и принятия решений (сетевые графики, графики Ганта и т.д.), ГАП, автоматизированных складов и транспортных средств.

Телекоммуникационную технику и сети ЭВМ также использую в финансовых расчетах, работе с поставщиками, клиентами (бизнес в Интернете, электронные магазины), партнерами.

Программно-целевые и проблемно – ориентированные методы

В программно-целевых методах управления используется специальная матрица программно-целевого управления.

Мероприятия	Исполнители	Ресурсы	Сроки	Цели
1.Организационно- экономические
2. Научно-технические
3. Технико-технологические
4. Экологические
--- ---

Проблемы:

• Необходима координация исполнением программ по срокам, исполнителям и целям

• Необходимо правильное распределение прав, ответственности и ресурсного обеспечения.

Проблемно – ориентированные методы управления используют в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). В частности:

• Выделяются сложные критические ситуации - проблемы, которые могут возникнуть в будущем, и которые необходимо быстро решить

• Для каждой из ситуаций разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы) развития событий, делается оптимистический и пессимистический прогнозы

• Разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель – минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного

В таких ситуациях основной критический ресурс – это время. Умение оперативно управлять временем в критических ситуациях выходит на первый план. Часто для этих целей проводятся специальные тренировки, сборы, тренинги, которые позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

Новые технологии управления

В основе этих технологий лежат концепции инжиниринга и реинжтниринга бизнеса.

Общее управление деловыми или бизнес-процессами называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное проектирование унифицированных процессов: его наименования, содержания, входа, выхода, обратных связей и т.д. Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) бизнес-процессов с целью достижения качественного (скачкообразного) улучшения деятельности фирмы. Последний термин появился в начале 80-х годов и связан с перестройкой деловых процессов поставок в компании Ford Motors и процессов оплаты счетов в компании IBM Credit. Основателем теории реинжиниринга считают М.Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил бестселлер “Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе”.

На настоящем этапе развития ЭВТ, телекоммуникационных средств связи и сетей можно говорить и о принципиально новых технологиях управления унифицированными бизнес-процессами. Лучшими для реализации этих технологий являются матричные структуры управления.

Скорость модификации, качество продукта и минимизация издержек становятся определяющими факторами обеспечения конкурентного преимущества матричной организации. Разработка технологии управления, позволяющей находить экономичные (по времени и затратам ресурсов) и качественные маршруты исполнения заказов, становится актуальной проблемой.

	Этап работ 1	Этап работ 2	Этап работ 3	Этап 4 и т.д.
ПродуктА
ПродуктВ
ПродуктС
ПродуктD

- рабочая группа

Функциональные области

	Функц.обл. 1	Функц.обл 2	Функц. обл. 3	Функц. Обл. 4 и т.д.
Процесс 1	А
Процесс 2
Процесс 3
Процесс 4	В

и т.д.

Рис. 1. Концепция традиционного матричного управления и концепция процессного матричного управления

Концепция группировки работ вокруг продукта и результата (как в традиционных матричных организациях) заменяется на новую концепцию группировки работ вокруг функциональных областей и бизнес-процессов (см. рисунок).

Из рис. 1 видно, что в традиционном матричной системе управления для производства нового продукта необходимо выстраивать новую линию матрицы или перестраивать старые рабочие группы под новый заказ. Очевидно, что это ведет к дополнительным затратам. Управление ведется по двум векторам: управление запуском проектов-заказов и управление этапами работ (идея, НИОКР, проектирование, производство и т.д.).

Новая концепция предусматривает управление не ходом проектов по выстроенным заранее линиям матрицы, а унифицированными процессами, с помощью которых можно реализовать множество различных проектов (заказов, продуктов). Управление ведется по двум векторам: управление функциональными областями и управление унифицированными процессами. Функциональными областями (ФО) могут быть не только укрупненные “НИОКР”, “проектирование”, “производство” и т.д., но и более мелкие, например, в проектировании: “эскизное проектирование”, “конструкторское проектирование”, “технологическое проектирование”; в производстве: “заготовительное производство”, “механообработка”, “физико-химическое производство”, “сборочное производство” и т.д. Каждая ФО имеет допустимое множество унифицированных процессов, с помощью которых может реализовываться тот или иной заказ. Причем, множество различных заказов в матрице может быть реализовано без дополнительного построения линий матрицы (например, из рис. 1 видно, что заказ А может быть реализован в матрице по маршруту 11 –22 – 13 – 44, а заказ В по маршруту 41 – 32 – 33 –24). Повышая уровень разделения труда можно перейти и к трехмерным матричным схемам: функциональные области – процессы – операции (трудовые действия). Такая схема показана на рис. 2.

Из риc. 2 видно, что у каждого процесса функциональной области может быть множество операций (трудовых действий). Например, в процессе “закупочная деятельность” функциональной области “снабжение” могут быть следующие действия-операции: “подготовить требования на закупку”, “выбрать поставщиков”, “подготовить закупочные заказы”, “осуществить заказ”, “следить за ходом заказа” и т.д.

Рис. 2. Концепция процессного матричного управления с разбиением на функциональные области

Для процесса “технологическое проектирование” ФО “проектирование узла N” в качестве действий могут выступать унифицированные технологические операции, исполнение которых, обеспечивает то или иное качество и стоимость конечного продукта. Нахождение эффективного (оптимального) маршрута исполнения заказа (МИЗ) становится актуальной проблемой.

Один из вариантов решения данной проблемы показан на рис. 3.

Не удовлетворяет

Рис. 3. Методология структурного синтеза маршрутов исполнения заказов (МИЗ)

Данную схему не сложно реализовать на базе ЭВМ и использовать в качестве подсистемы АСУ (с элементами обучаемости). Например, разработав систему кодировки деталей и сборочных единиц по их признакам можно создать специальные классификаторы деталей или сборочных единиц (во многих отраслях они широко применяются) и осуществлять поиск автоматически по их коду без участия человека. Расчет частот применяемости процессов или операций исполнения, как и их выделение (по максимальным значениям), также может осуществлять машина автоматически без участия человека. База данных и знаний (БДЗ) формируется из обучающего множества правил типа “ЕСЛИ –ТО”. Например, “ЕСЛИ код детали – ТО маршрут ее исполнения” или “ЕСЛИ код сборочной единицы (СЕ) – ТО маршрут ее сборки” или “ЕСЛИ код товара – ТО маршрут ее сбыта” или “ЕСЛИ код заказа – ТО маршрут его реализации” и т.д. Поиск аналогичных маршрутов исполнения осуществляет информационно-поисковая система (ИПС) из БДЗ. За счет предлагаемой методологии автоматического синтеза МИЗ существенно экономится время (в 2 и более раза) на подготовку производства и самого производства.

Достоверность автоматического синтеза одного маршрута можно оценить с помощью эксперта или группы экспертов по бальной системе. Достоверность работы всей подсистемы в промежутке времени t оценивается по формуле:

Д _пс = N _н.э./ N _{общ. ,} где

N _н.э. – количество неисправленных экспертами маршрутов исполнения заказов (МИЗ); N _общ. – общее выработанное автоматизированной системой количество маршрутов исполнения заказов в промежутке времени t.

Аддитивный функционал качества автоматически синтезируемого маршрута исполнения заказа определяется:

F _к = с₁ 1/N_i + c₂ 1/J₀ + с₃ dA , где

c_1, с_2, с₃ - весовые коэффициенты значимости частных критериев (обычно определяются методом экспертных оценок); N_i – первый частный критерий-уровень глобального поиска аналогичных маршрутов исполнения (расчитывает ЭВМ по результатам поиска ИПС); J₀ – второй частный критерий-относительный уровень фильтрации спектра применяемости процессов или операций (рассчитывает ЭВМ по результатам выделения процессов с максимальными частотами их применяемости на практике):

J₀ = J _опт / n , где

J _опт - оптимальный уровень применяемости процессов или операций; все процессы или операции выше его выделяются (этот уровень автоматически находит ЭВМ); n – полное количество уровней спектра применяемости процессов или операций; dA – третий частный критерий – относительный уровень разброса процессов или операций (рассчитывается по частотам расположений процессов или операций в выделенных ИПС машрутах-аналогах).

Например, исследования показали, что с достоверностью 0,7 – 0,9 за пол года можно синтезировать порядка 6000 эффективных маршрутов исполнения (функционал качества при этом достигает экстремума) для серийной унифицированной наукоемкой продукции (тела вращения, плоскостные детали, сборки и т.д.). Необходимый объем БДЗ при этом – 3000 правил. Если количество правил БДЗ уменьшается до 1000, то достоверность работы системы падает до 0,1 – 0,3. Соответственно уменьшаются и экономические показатели.

Расчеты показали, что в краткосрочном периоде возникает экономия по следующим позициям:

• снижаются затраты на технологическое проектирование (разработка маршрутов изготовления) на 80 –90 %;

• снижаются затраты на подготовку, переподготовку и перемещение персонала для отличающихся заказов, т.к. автономные рабочие группы занимаются своими узко-специализированными, унифицированными функциями (до 50 %);

• сокращается время на подготовку производства и самого производства (до 40 %);

• снижаются накладные расходы (на управленческий персонал, диспетчеризация, работа технологов).

В долгосрочном периоде за счет гарантий качества продукции и ее репутации на рынке дополнительно могут возрастать объемы продаж, прибыль и рентабельность. Создав предпосылки для снижения затрат, а следовательно и себестоимости продукции, ведя гибкую ценообразовательную политику можно добиваться дополнительных приростов прибылей и рентабельности. Расчеты для некоторых предприятий показали (например, по программе Project Expert), что затраты на внедрение и сопровождение такой системы в долгосрочном периоде окупаются для мелкосерийных организаций за 1,5-2,5 года, для крупносерийных организаций за 2,5 – 3 года. При этом создается современная инфраструктура предприятия и задел на будущее. Анализ показал, что экономический эффект (выраженный через разность притоков и оттоков средств за планируемый период инновационного проекта системы управления) по расчетам может приближаться к 500000 долларов за 2 года. Очевидно, что данная цифра может варьироваться в зависимости от типа предприятия. Внедрение данной технологии управления требует определенных затрат. Не для всех организаций выгодно применение такого управления. Для фирм – виолентов и фирм - патиентов такая система управления не всегда выгодна. Для фирм - эксплерентов (фирм – пионеров) и фирм – коммутантов, занимающихся выпуском наукоемкой продукции (особенно ТНП), такая система управления будет эффективной.

Показанная методология управления обуславливает и требования к персоналу автономных рабочих групп матричной организации. Работники должны быть инициативны, обладать высокой квалификацией и напористостью. Их мотивация должна быть комплексной и сочетать в себе три составляющие:

• традиционную мотивацию;

• лидерство;

• организационную культуру.

Автором была исследована комплексная модель мотивации – КММ (см. рис. 4), включающая в себя эти три основных составляющих:

М – выбранная традиционная модель мотивации; ОК – выбранная модель организационной культуры; Л – выбранная модель лидерства.

Рис. 4. Комплексная модель мотивации (КММ) в рабочих группах

Матрица синергии работы для графа рис. 4 будет имеет вид:

М ОК Л

М о п/н п/н

МС = ОК п/н о п/н

Л п/н п/н о

Элементом матрицы может быть: п – позитивное влияние (1), н – негативное влияние (0), о – связи нет. По количеству элементов “н” и “п” и их взаимосвязям можно сформировать объективный взгляд на ситуацию на наметить ряд мероприятий по ее улучшению.

Для обеспечения синергии работы необходимы: анализ ситуации в группе; определение компоненты, которую необходимо в первую очередь исправлять; разработка ряда мероприятий по запуску новой схемы мотивации; запуск схемы мотивации; оценка мотивационного потенциала и контроль (мониторинг) за мотивационной средой в группе.

Цель этих мероприятий: обеспечение положительной синергии работы группы. Матрица положительной синергии работы в итоге должна иметь вид:

М ОК Л

М о п п

МС = ОК п о п

Л п п о

Выбор доминирующей компоненты (мотивация персонала, лидерство в группе или организационная культура), с помощью которой должна включится вся схема задействования мотивационного потенциала может осуществляться по следующим критериям:

• быстрота (скорость) включения мотивационной составляющей: насколько быстро можно внедрить в практику намеченные мероприятия;

• стоимость реализации плана включения мотивационной составляющей;

• быстрота (скорость) отдачи: насколько быстро можно получить экономический эффект от внедрения всей системы мотивации.

Принятие решения о выборе доминирующей составляющей включения можно осуществить по следующей методике.

Методика (пример).

Реализуем метод экспертного попарного сравнения критериев и вариантов между собой (баллы-оценки в данном примере взяты произвольно):

1. Попарно сравниваем критерии по 10-бальной шкале и формируем матрицу. Сравнение ведем по принципу "критерий строки к критерию столбца":

БВ СР БО

БВ - 6 9

СР 4 - 4

БО 1 6 -

БВ – быстрота включения;

СР – стоимость реализации;

БО – быстрота экономической отдачи.

5 - это означает, что критерии равнозначны (сумма оценок для пары критериев 10);

6 - это означает, что быстрота включения значимее стоимости реализации на 1 (оценки в сумме 6+4=10);

9 - это означает, что быстрота включения значимее быстроты отдачи на 4 (в сумме 9+1=10).

Можно заметить, что сумма элементов диагоналей матрицы 10.

Аналогично можно сравнить любые критерии используя весь спектр оценок от 1 до 10.

2) Попарно сравниваем варианты по 10-бальной шкале для критерия "быстрота включения" и формируем матрицу:

Мотивация Лидерство ОК

Мотивация - 5 8

Лидерство 5 - 4

ОК 2 6 -

Сравнивая варианты, во внимание берется только быстрота включения, остальные критерии игнорируются.

3) Попарно сравниваем варианты по 10-бальной шкале для критерия "стоимость реализации" и формируем матрицу:

Мотивация Лидерство ОК

Мотивация - 4 7

Лидерство 6 - 3

ОК 3 7 -

4) Попарно сравниваем варианты по 10-бальной шкале для критерия "быстрота отдачи" и формируем матрицу:

Мотивация Лидерство ОК

Мотивация - 7 5

Лидерство 3 - 6

ОК 5 4 -

5) Находим среднюю значимость первого критерия "быстрота включения" по отношению к "стоимости реализации" и "быстроте отдачи":

c₁ = (6+9)/2 = 7.5 (суммируем элементы строк матрицы оценок критериев и делим на их количество).

6) Аналогично находим средние для стоимости реализации и для быстроты отдачи:

c ₂ = (4+4)/2 = 4 (для стоимости реализации);

c ₃ = (1+6)/2 = 3.5 (для быстроты отдачи).

Таким образом мы видим, что для нас важнее всего быстрота включения, далее с небольшим отрывом следуют стоимость реализации и быстрота отдачи.

7) Находим среднии оценки для мотивации, лидерства и организационной культуры (по отношению друг к другу) по критерию "быстрота включения":

f ₁₁ = (5+8)/2 = 6.5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₁₂ = (5+4)/2 = 4.5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f ₁₃ = (2+6)/2 = 4 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

8) Аналогично находим средние оценки для мотивации, лидерства и ОК по критерию "стоимость реализации":

f ₂₁ = (4+7)/2 = 5.5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₂₂ = (6+3)/2 = 4.5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f ₂₃ = (3+7)/2 = 5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

9) Аналогично находим средние оценки мотивации, лидерства и ОК по

критерию "быстрота отдачи":

f ₃₁ = (7+5)/2 = 6 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₃₂ = (3+6)/2 = 4.5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f ₃₃ = (5+4)/2 = 4.5 (для товара ОК по отношению к мотивации и лидерству).

10) Итоговый расчет оценочной функции вариантов.

Для мотивации: F_оц = c₁ f ₁₁ + c₂ f ₂₁ + c₃ f₃₁ =

= 7,5*6,5+4*5,5+3,5*6 = 91.75

Для лидерства: F_оц = c₁ f ₁₂ + c₂ f₂₂ + c₃ f ₃₂ =

= 7,5*4,5+4*4,5+3,5*4,5 = 67.5

Для ОК: F_оц =c₁ f₁₃ + c₂ f ₂₃ + c₃ f₃₃ =

= 7,5*4+4*5+3,5*4,5 = 65.75

Мы видим, что компонента – традиционная мотивация имеет наибольшую оценочную функцию, следовательно ее необходимо задействовать в первую очередь. Именно она запустит полный мотивационный цикл и создаст позитивный синергетический эффект в системе.

Использовать эту методику можно также при выборе вариантов вложения средств, вариантов инвестирования, вариантов изготовления, вариантов технологий и т.д. Наиболее ответственные этапы в этих случаях – это выбор критериев для оценки и сама оценка пар критериев и пар вариантов. Эти этапы должны проводиться квалифицированными специалистами (экспертами) в конкретной области. В ряде случаев оценки исходных матриц должны проставляться как средние из оценок, полученных группой экспертов по конкретному вопросу сравнения пары.

В результате исследований КММ выявлены причины слабой мотивации персонала и получены некоторые практические результаты (см. табл. 1):

Таблица 1. Некоторые причины слабой мотивации персонала и экономические результаты внедрения КММ

Выявленные причины слабой мотивации персонала	Регулируемая компонента КММ	Предпочтительная применяемая модель	Экономические результаты запуска КММ
1. Нет связи “усилие –вознаграждение”	Мотивация	Модели Портера-Лоулера, Врума, теории ожидания	Рост произв-ти на 10 % (к базовому периоду)
2. Слабое руководство (неадекватность реагирования на ситуацию)	Лидерство	Модель Фидлера	Выявлены резервы по произв-ти труда и по затратам; обеспечен рост рентабельности работы на 5% (к базовому периоду)
3. Низкая “зрелость” исполнителей	Лидерство	Модель Митчелла и Хауса	Обеспечен рост произв- ти труда на 20 % (к базовому периоду)
4. Сформированная ОК не соответствует взглядам группы	ОК	Модель Питера и Утермана, модель Сате	Обеспечен рост рентабельности работы на 10 % (к базовому периоду)
5. Нет поддержания ОК в группе	ОК	Модель Сате	Обеспечен рост рентабельности работы на 15 %
6. ОК не изменяется в соответствии с изменением ситуации	ОК	Модель Парсонса	Рост произв-ти труда на 25 %
7. Национальные (этнические) проблемы в группе	ОК	Модель Хофстида, модель Лэйн и Дистефано	Снижение затрат на 7 %
8. Неправильно распределены обязанности среди членов группы (потребности не соотвествуют задачам)	Мотивация	Модель Маслоу	Рост рентабельности работы группы на 10 %
9. Нет возможности удовлетворять потребности высокого уровня работников	Мотивация	Модель Альдерфера	Рост произв-ти труда на 5 %
10. Высокие амбиции членов группы	Мотивация	Модель МакКлелланда	Рост рентабельности труда на 15 %
11. Нет удовлетворения в работе	Мотивация	Модель Герцберга	Рост произв-ти труда на 20 %
12.Высокий уровень конфликта в группе	Снижение напряженности в группе	Нахождение компромисса	Рост произв-ти труда на 5%
13. Высокий уровень конфликтности в группе	Ликвидация конфликта	Через разрешение проблемы	Рост рентабельности труда на 10 %
14. Высокий уровень конфликтности в группе	Снижение напряженности	Кооптация	Рост произв-ти труда на 15 %