Анализ внешней среды.

Внешняя среда при стратегическом планировании рассматривается как совокупность 2х самостоятельных подсистем макро и микро окружения. Анализ макро окружения проводится с целью выявления возможных угроз для компании со стороны. При этом ищутся ответы на след вопросы:

0. Какие возможности не используются и какие опасности не учитываются фирмой.

1. Какова значимость этих возможностей и опасность их не использования.

2. Что нужно сделать для того, чтобы как можно лучше использовать возможности внешней среды и как избежать сильных угроз исходящих от внешней среды.

Внешние факторы с которыми имеет дело предприятия относятся к таким сферам как:

0. Экономика

1. Политика.

2. Рынок.

3. Технология конструкция.

4. Социальная сфера.

5. Международная сфера.

Наиболее важными в каждой из указанных сфер являются следующие факторы:

0. Экономические. Темпы инфляции, уровень занятости и тд.

1. Политические факторы. Жесткость гос регулирования экономики, льготы и свободные экономические зоны, политика приватизации, инвестиционная политика.

2. Рыночные факторы. Активность Формирования рынка в заинтересованной сфере действий, динамика спроса и предложения и тд.

3. Конкуренции. Удовлетворены ли конкуренты своим настоящим положением. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии могут предпринять конкуренты. В чем уязвимость конкурентов и тд.

4. Производственно-технологические факторы. Возможности новых технологических разработок, анализ уровня технологий конкурентов.

5. Международные факторы. Интенсивность импорта в вашей области и тд.

6. Социальные факторы. Социальная напряженность в обществе, уровень предложений на рынке рабочей силы и тд.

Лекция 11

Анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия.

Управление Доходами и расходами. - основная цель

Анализ внутреннего состояния предприятия позволяет:

0. Обеспечить баланс между рыночными ресурсами и реальными возможностями предприятия.

1. Получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии.

Основными инструментами анализа внутренней среды выступают такие приемы и методы, как:

0. Анализ стратегических показателей деятельности фирмы.

1. Оценка ключевых факторов успеха фирмы.

2. Анализ издержек или затрат расходов.

Хорошая фирма - это когда анализ затрат и расходов производится ежедневно.

Бенчмаркинг - изучение конкурентов и его особенностей

Особенностью проведения анализа внутренней среды предприятия является сравнение полученных результатов с аналогичными показателями конкурентов. Другими словами основной пием прием проведения анализа внутренней среды - это бенчмаркинг показателей.

В частности, анализируются:

0. Состояние кампании или предприятия с позиции возможности повышение эффективности использования ее организационного потенциала. Для этого анализируются следующие вещи:

• Эффективность использования производственного потенциала.

• Состояние организации внутреннего развития фирмы и его связи с развитием внешних организаций.

• Состояние каналов сбыта и сети послепродажных услуг и тд.

0. Динамика изменений организации деятельности фирмы в зависимости от стадий жизненного цикла продукции, технологического развития, а также возможности совершенствования организационной структуры предприятия. В том числе создание опытных образцов технологического оборудования и опытных образцов продукции и тд.

1. Анализируется механизм и организация управления фирмы. С том числе:

• Состояние и возможности совершенствование систем управления

Принципы обеспечения инновационной активности сотрудников специалистов организации.

Тереза Анапаеава. Занимается исследованиями творческой инновационной .

На иновационноую активность влияют следующие 6 задач, решаемые менеджментом:

0. Постановка и распределение задач.

1. Свобода действий сотрудников в выборе средств достижения цели.

2. Ресурсы.

3. Состав рабочей группы.

4. Поощрения от непосредственных руководителей.

5. Поддержка со стороны организации.

Постановка и распределение задач.

Правильное распределение заданий - один из наиболее действенных способов, стимулирующих иновационную деятельность сотрудников организации. Руководитель должен подбирать подчиненному такие задания которые соответствуют его компетентности и творческим способностям. Которые вызовут у него желание как можно быстрее взяться за дело. Задача должна быть достаточно сложной, но не настолько трудной, чтобы ему не показалось, что он не владеет ситуацией. Отсюда следует, что менеджер должен обладать точной и подробной информацией как о творческих возможностях своих сотрудников, так и о текучих рабочих заданиях фирмы.

Недостаток требуемых для организации творческой работы сведений является одной из распространенных причин подавления иновационной активности. Поэтому руководитель чаще всего привлекает первого попавшегося сотрудника.

Свобода действий сотрудников в выборе средств достижения цели.

Для повышения креативности(иновационности) работникам необходимо предоставлять свободу выбора средств для достижения поставленной цели. Но это касается именно процесса достижения цели, но не конечного результата. Срок всегда конечен. Творческому человеку достаточно лишь поставить стратегическую цель. Но привлечение работников к участию обсуждения целей и планов подразделения или организации никогда не ведет к усилению творческой инициативы. Гораздо важнее, чтобы независимо от того кто ставит цели они должны доводиться до сведений всей организации. И оставаться неизменными в течение достаточно длинного времени. Свобода действий повышает внутреннюю мотивацию сотрудника и воспитывает чувство личной заинтересованности. К действиям способным дискредитировать идею свободы относят две ошибки менеджмента:

0. Некоторые менеджеры часто меняют цели и не четко разъясняют их своимм сотрудникам.

1. Часто предоставляемое руководителем самостоятельность сотрудникам существует только в теории.

Лекция 12

Основные ресурсы креативности - это деньги и время.

Принятое менеджером решение может как форсировать креативность, так и полностью ее подовить. Цейтнот может быть катализатором креативной активности, например, когда конкуренты вот вот должны вывести лучший продукт по более низкой цене. Такая ситуация приводит к внутренней мотивации сотрудника, но иногда, когда менеджер сознательно снижает сроки - это губительно влияет на сотрудников.

1е порождает недоверие менеджеру

2е - истощение моральных и физических сил.

Отсюда - существенное снижение мотивации сотрудника.

Менеджеры, которые не оставляют время на исследовательские работы и не понимают необходимости "инкубационных" периодов чаще всего уничтожают иновационную активность в своих организациях.

Менеджер должен четко понмиатб, какие ресурсы нужны его рабочей группе для выполнения поставленной задачи и какими ресурсами при этом обладает организация. При этом следует помнить, что превышение средств, те времени и денег не приводит к резкому повышению креативности/иновационности. Однако и занижение ресурсов приводит к ее подавлению, тк вынуждает работников тратить свой творческий потенциал на поиски дополнительных ресурсов, а не на разработку новых товаров и услуг.

Еще один ресурс, которых необходим для проявления иновационности - это пространство. Удобное и просторное помещение не просто нужно для , оно относится к тем ресурсам, которые оказывают на иновационную активность такое влияние, как никакие другие творческие. Очень часто этим пренебрегают руководители, ставя его в ущерб таким факторам, как подбор походящих исполнителей.