4. Функции пр в разработке и осуществлении плана восстановления деятельности организации.

Выход из кризисной ситуации. К основным требованиям деятельности PR-службы в процессе выхода из кризисной ситуации относятся следующие:

− PR-служба должна иметь четкий и гибкий план по выходу из кризиса, который позволяет в контактах с общественностью, в процессе распространения информации гибко реагировать на события, т.е. сочетать принципиальные позиции компании с оперативной реакцией на требования общественности;

− нужно не избегать прессу, а активно сотрудничать с ней, с журналистами в процессе выхода из кризиса, проявляя такт, выдержку, мастерство, умение определять адресность и периодичность выхода информации;

− кризисом следует управлять как процессом, видеть его развертывание и прекращение в перспективе: если нужно признать вину организации, то это необходимо сделать; следует также в процессе завершения кризиса при необходимости перепозиционировать организацию, скорректировать ее имидж;

− важнейший принцип коммуникации при кризисе – не замалчивать события, предоставлять прессе и общественности всю необходимую информацию (разумеется, кроме конфиденциальной), поскольку плохие новости со временем не становятся лучше;

− особое внимание в процессе выхода из кризиса необходимо уделить работе с общественным мнением, в частности, предотвращению возникновении всевозможных слухов, сплетен и др.

Советы руководителей фирм о выходе из кризиса

Важно иметь стратегию PR. Во-первых, очень полезно было бы выработать миссию, т.е. коллективное среди топ-менеджеров: какие стратегические цели мы преследуем, что мы хотим иметь через несколько лет.

Потом выработать концепцию стратегического PR, в которой должно быть хотя бы два раздела: в каких целевых группах какие ценности.

Хорошо бы сформировать и направление работы с прессой. Нужно сформировать круг журналистов, профессионально понимающих происходящее на данном секторе рынка, и периодически с ними работать.

Следующее направление — Интернет. Необходимо, чтобы у фирмы был свой раскрученный web-site, не просто страничка в Интернете, а хорошо структурированное большое представительство, и чтобы целевые группы были приучены ходить на это представительство за информацией.

Далее — работа с инвесторами и партнерами. Надо все время выстраивать образ фирмы как инвестиционно привлекательный. Это может пригодиться в критических условиях.

Информационный кризис — значительное превышение нормальной активности медиа-поля. Практически всегда можно определить по результатам ретроспективного мониторинга (год-два) состояние «нормы», а также «графические» формы информационных кризисов.

Достаточно условно можно выделить два основных типа информационного кризиса — «событийный» и «глобальный».

«Событийный» кризис — конфликтная ситуация. Наиболее очевидные примеры — авария, стихийное бедствие, массовая акция протеста, отставка или назначение руководителя. Графически такой тип кризиса характеризуется быстрым угасанием — резкий пики не менее резкий (обычно не более одной недели) спад. Спад информационной активности является не следствием рационального использования механизмов кризисного управления, но нормальным, органически присущим медиа-среде свойством.

«Глобальный» кризис — длительный конфликт, опирающийся на присущие системе (структуре) свойства. Примеры — борьба за крупную собственность, политические конфликты, решение «ресурсоемких» экономических проблем (взаимоотношения между ветвями власти и т.д.); естественно, что наиболее значимым для корпоративного управления является глобальный кризис, порожденный проблемами с переделом собственности и борьбой за рынки.

Наиболее «изученными» являются «событийные» кризисы. В большинстве случаев событийный кризис может быть разрешен на основе «правил тайленола»: признать ответственность, назначить «главного», отозвать «продукцию»; естественно с учетом конкретной ситуации использование правил может быть скорректировано.

Главная опасность «событийного» кризиса — большой риск перехода его в кризис «глобальный». Для предотвращения этой ситуации необходимо оперативное реагирование. «Событийные» кризисы очень сложно предвидеть по времени, однако достаточно просто предвидеть их содержание, которое в значительной мере зависит от сути и содержания деятельности фирмы (корпорации, завода, банка и т.д.). Наиболее рациональным в данном случае является создание программы кризисного реагирования и «кризисного медиа-пакета» заранее.

Глобальный кризис значительно опаснее, в том числе и потому, что не существует никакого жесткого определенного алгоритма действий — все решается исходя из конкретной ситуации, возможности мобилизации ресурсов.