4. Стратегии сокращения расходов (экономии)

Стратегии экономии основываются на допущении факта выживания фирмы и обычно включают осуществление оздоровляю­щих действий с целью остановить снижение прибылей.

В этих усло­виях необходима правильная оценка рас­ходов предполагающая анализ финансовых данных за прошедшие пе­риоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

Учет расходов должен быть комплексным (системным) и вклю­чать данные по прямым затратам на сырье, материалы, по прямым и непрямым затратам на персонал, по затратам на коммунальные платежи и социальную сферу. При прогнозировании уровня инфля­ции желательно придерживаться консервативного, скорее пессими­стического, чем оптимистического сценария, с тем чтобы обеспе­чить некоторый запас при расчете движения денежных средств.

Здоровый консерватизм также необходим при разработке гра­фика осуществления платежей, поскольку задержки платежей со стороны дебиторов становятся более вероятными, а своевремен­ность ваших платежей в кризисное время становится еще более критически важным фактором в поддержании доверия к фирме.

Какие меры по снижению расходов существуют? Можно на­звать пять основных видов стратегий сокращения расходов:

1. Организационные изменения.

2. Финансовые стратегии.

3. Снижение затрат.

4. Сокращение активов.

5. Создание прибыли.

1. Организационные изменения

Дос­тичь определенных целей помогает введение премиальной системы оплаты труда.

2. Финансовые стратегии

Слабая система финансового контроля и плохое управление движением денежных средств, как правило, характерны для компаний, находящихся на спаде.

В этой области могут быть осуществлены изменения в следующих областях:

1. Введение эффективной системы прогнозирования движения де­нежных средств. Для этого целесообразно сделать следующее:

• Подготовить отчеты за прошлые периоды и проанализировать определяю­щие тенденции и закономерности.

Для подготовки отчетов необходимо использовать надежную и полную информацию — от этого будет зависеть качество управленческих решений.

• Определить критические параметры, которые же­лательно отслеживать регулярно (остаток денежных средств, продажи в единицах продукции, цены, себестоимость, зат­раты на зарплату, налоговые и внебюджетные обязательства).

• Принимая во внимание колебания биз­неса компании определить подходящую периодичность внутренних прогно­зов.

например, недельную, ме­сячную и т.д. Предположения для прогнозов выводятся на ос­нове анализа финансовой отчетности за прошлые периоды.

• Проанализировать цены и объемы продаваемой продукции

для того, чтобы определить вновь возникающие тенденции и закономерности. Прогноз продаж необходимо разделить на доли продаж, осуществляющихся на условиях предоплаты и в кредит. Бартерные операции могут рассматриваться фор­мой продаж в кредит с более длительным сроком взыскания задолженности.

• Оценить прогнозируемую валовую прибыль по группам то­варов для того, чтобы оптимизировать ассортимент предла­гаемой продукции.

• Рассчитать резервы на погашение сомнительных долгов и при­нять их в расчет при прогнозировании притока денежных средств.

Необходимо также ускорить списание сомнительных долгов по давно просроченной задолженности с баланса, который ведется для управления финансами и внутреннего пользования.

• Необходимо рассмотреть различные сценарии, но целесооб­разнее использовать пессимистический подход к определе­нию уровня денежных резервов.

На основе сценариев, а так­же выработанных предположений и допущений строятся прогнозируемые балансы и отчеты о прибылях и убытках.

• Использовать про­стую краткосрочную модель движения денежных средств, по­строенной прямым методом, состоящую из ожидаемых денежных поступлений и конкретных платежей, которые не­обходимо сделать в течение рассматриваемого периода.

2. Изменение структуры долговых обязательств путем заключе­ния с ключевыми кредиторами соглашений об изменении време­ни выплат, либо переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируе­мые привилегированные акции).

3. Разработка механизмов оценки предполагаемых объемов про­даж по группам товаров, включающих следующие действия:

• анализ цены и объемов продаж по группам товаров путем использования статистических методов (в том числе таких компьютерных программ, как «Статистика») с экстраполя­цией на последующие периоды с учетом сезонных факторов;

• оценка прогнозируемой валовой прибыли по группам това­ров путем определения факторов потребительского спроса и наиболее важных из статей операционных расходов, отнесе­ния их на группы товаров и оценка динамики их изменения;

• оценка соответствующего уровня инфляции по основным ста­тьям прогноза.

3. Снижение затрат

Эти стратегии могут осуществляться в том случае, если в ком­пании создана система по эффективному контролю затрат.

Такая система предполагает классификацию затрат в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтерна­тивные решения.

Элементы:

- Учет затрат.

Иногда можно сократить расходы, просто начав их систематически учитывать.

Замечено, например, что когда ком­пания начинает регистрировать исходящие междугородные и международные звонки своих сотрудников по дате, времени и цели, общее количество звонков снижается за счет уменьше­ния звонков по личным делам сотрудников.

- Поддержка сотрудниками системы учета затрат. К учету затрат необходимо при­влечь сотрудников и заручиться их поддержкой.

При сильном сопротивлении сотрудников изменению системы учета затрат для преодоления сопротивления нужно объяс­нить сотрудникам необходимость снижения расходов, дать им понять, что их предложения по экономии средств будут высо­ко оценены в будущем (в том числе и материально).

- Классификация затрат по степени зависимости от объемов произ­водства. Большинство систем учета подразделяют затраты на постоянные и переменные.

Постоянные затраты (зарплата уп­равленческого персонала, командировочные расходы, счета за общее энерго-, тепло- и водоснабжение и т.п.), как правило, не зависят от объемов производства. Переменные затраты (сы­рье, прямые трудовые затраты и т.п.) непосредственно зави­сят от объема произведенной продукции.

Некоторые компании классифицируют переменные затраты также в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меня­ется производственная активность.

Например, прямые затраты на материалы растут или падают, почти автоматически реаги­руя на изменения объемов производства. Но прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство при­мет соответствующие меры (сокращение штата, сокращение зарплат и т.д.). С другой стороны, затраты на аренду помеще­ния руководству вряд ли удастся сократить в ответ на падение объемов производства.

- Анализ причин возникновения затрат в компании. Такой анализ по­зволяет предпринять действия по ликвидации причин нежелательного роста затрат.

Так, на­пример, если растут представительские расходы, полезно чет­ко определить, почему сотрудники тратят деньги компании в дорогих ресторанах — потому, что компания активно расши­ряет клиентскую базу и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств.

Рассмотрим мероприятия по сокращению производственных затрат.

Мероприятия по сокращению производственных затрат

1. Арендные платежи

Компания может:

— пересмотреть условия действующего арендного соглашения;

— переехать в другое здание или помещение;

— отдать часть занимаемой площади в субаренду;

— выкупить арендуемое помещение.

2. Коммунальные платежи

Компания может:

— ввести более жесткий контроль за потреблением энергоресур­сов;

— внедрить менее энергоемкие процессы;

— перейти на новые формы оплаты коммунальных услуг (напри­мер, оплачивать свои счета векселями, выпущенными самим производителем электроэнергии).

3. Ремонт и обслуживание оборудования

Компания может:

— посчитать, не выгоднее ли ей отказаться от услуг подрядчиков и ремонтировать оборудование своими силами;

— отложить на длительный или хотя бы короткий срок некото­рые работы по текущему обслуживанию оборудования;

— договориться с нынешними подрядчиками об улучшении в свою пользу условий договора по обслуживанию оборудования;

— найти новых поставщиков сервисных услуг.

4. Интеграция и дезинтеграция

Компания может:

— снизить затраты за счет вертикальной интеграции с постав­щиками или клиентами или за счет горизонтальной интегра­ции с другими производителями;

— снизить затраты за счет расширения сферы своего бизнеса на другие звенья производственного цикла, отказавшись от со­трудничества со смежниками;

— или наоборот: компании выгоднее сузить свою производствен­ную сферу, уступив часть производственного цикла или вспо­могательные работы другому производителю.

5. Сокращение затрат на рекламу продукции

Компания может:

— пересмотреть свой рекламный бюджет;

— определить, приносит ли реклама дополнительный доход, пре­вышающий затраты на рекламу;

— выяснить, существуют ли данные, подтверждающие, что уве­личение затрат на рекламу сочетается с повышением объема продаж;

— осуществлять оплату рекламных услуг с помощью бартерных операций;

— сконцентрировать рекламный бюджет на наиболее эффектив­ных видах рекламы.

6. Компания может снизить затраты за счет дополнительных мер, сократив расходы на:

— научно-исследовательские и опытно-конструкторские рабо­ты;

— поддержание широкого ассортимента продукции;

— исследование рынка, рекламу и продвижение товаров или ус­луг;

— поддержание широкого круга клиентов;

— поддержание определенного качества услуг;

— тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками;

— повышение квалификации сотрудников;

— механизацию производственного процесса;

— организацию производства;

— сохранение существующей политики в отношении обслужи­вания техники и оборудования;

— скорость выполнения заказов;

— сохранение гибкости производственного процесса;

— поддержку каналов дистрибуции произведенной продукции.

7. Государственная поддержка

Её возможности определяются вопросами: может ли компания получить выгоду от какой-либо государственной программы поддержки пред­принимательства путем:

— лоббирования принятия соответствующего федерального и местного законодательства;

— получения льгот и субсидий.

4. Мероприятия по сокращению активов могут реализовываться в нескольких вариантах.

1. Внутреннее изъятие или рационализация предполагают, что произ­водство может уменьшаться и концентрироваться на меньших площадях.

Для достижения эффекта масштаба может изменяться график производства. Неиспользуемые мощности затем мо­гут быть распроданы.

2. Продажа с обратной арендой. Фирма может принять решение про­дать основные активы финансовой компании, а затем арендо­вать их.

Такой вариант возможен только в том случае, если ак­тивы не служат обеспечением уже взятого займа. Ни объем, ни возможности предприятия не изменяются. Изменения имеют финансовую природу.

3. Продажа преуспевающего подразделения — способ получения луч­шей цены, а также увеличения притока денежных средств.

Од­нако в более долгосрочном плане это приведет к потере при­были и к тому же проданные отделения могли бы создать осно­ву для последующего успешного выхода из спада.

4. Изъятие. Это мероприятие может относиться ко всему предприя­тию или его частям.

5. Мероприятия по созданию прибыли.

Обычно им требуется очень большой промежуток времени, чтобы они ока­зали значительное воздействие на показатели компании.

Обычно состоят из различных вариантов поворота в деятельности и часто включают в себя изменения в направлении конкуренции. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом:

• улучшения в системе управленческого контроля;

• улучшения управления запасами;

• пересмотра системы организации производства и перехода к методу «точно-в-срок»

• убеждения дебиторов быстро рассчитаться по счетам;

• активизации усилий по продажам.