5. Сосредоточение на продажах и рекламе.

Может выражаться в форме дополнительных расходов, чтобы вызвать увеличение дохода, или же заключаться в изучении текущих рас­ходов по маркетингу для оценки их эффективности.

6. Кризисный бизнес-реинжиниринг

Методы кризисного реинжиниринга сложились в начале 1990-х годов и с тех пор рассматриваются в качестве эффективного сред­ства разработки антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает радикальное изменение бизнес-процессов.

А. Аскэри и др. определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и конструирование орга­низационных процессов с тем, чтобы сделать значительный шаг вперед по таким показателям, как цена, качество, послепродаж­ное обслуживание и интенсивность работ.

Проведение реинжини­ринга целесообразно, когда необходимо достичь быстрого улуч­шения экономических показателей деятельности компании как с точки зрения самой фирмы, так и с точки зрения групп поддерж­ки, прежде всего потребителей и поставщиков.

Это быстрая и радикальная реконструкция стратегически важных бизнес-про­цессов, направленная на оптимизацию рабочих потоков и повы­шение производительности. Главное назначение реинжиниринговых стратегий — добиться конкурентных преимуществ по различным показателям: одна фирма сочтет многообещающим усо­вершенствование продукции, другая — изменения в ценовой по­литике, третья — быстроту обслуживания клиентов и т.д.

Интегральная модель реинжиниринга

Интегральная модель реинжиниринга показывает, что для достижения успеха компании необходимо слаженное функционирование всех ее структурных элементов (люди, технологии, производственный процесс, стра­тегические и тактические шаги фирмы) являющихся объектом при­стального внимания менеджеров. Решительные усилия руководства при планировании комплексных изменений направлены именно на них.

• стратегии — ориентация на потребителя в новых конкурент­ных условиях упрочит положение компании на рынке и создаст ей привлекательный образ;

• человеческие ресурсы — эффективная мотивация, стимулиро­вание и организация труда персонала с тем, чтобы добиться высо­кой производительности труда;

• производственные процессы — модернизация, рационализа­ция производственной деятельности, эффективное использование всех ресурсов;

• технологии — перманентная разработка и внедрение новых производственных, информационных и коммуникационных тех­нологий, способствующих повышению качества производимой про­дукции, эффективной трудовой деятельности людей, занятых в организации, и в конечном итоге укреплению и развитию парт­нерских отношений поставщиков (производителей) и клиентов.

Выделяется два взаимосвязанных типа бизнес-реинжиниринга: кризисный реинжиниринг, который направлен на вывод органи­зации из кризиса, и реинжиниринг развития, применяемый в слу­чае, если ухудшается динамика развития организации и усиливается опасность давления со стороны конкурентов.

Осуществление бизнес-реинжиниринга предполагает планиро­вание и реализацию следующих этапов управления:

• Постановка задач, уточнение цели компании на основе ана­лиза ее стратегии, потребностей групп поддержки, стадии жиз­ненного цикла продукта.

• Создание модели существующей компании. На этом этапе менеджеры или консультанты разрабатывают основные бизнес-про­цессы и оценивают их эффективность.

• Перепроектирование бизнес-процессов. Внедрение более эф­фективных рабочих процедур, определение способов использова­ния компьютерных технологий, проектирование необходимых из­менений в работе персонала.

• Разработка системы организационного взаимодействия пер­сонала. На этом этапе разрабатывается система мотивации, орга­низуются команды по выполнению работ, создаются и внедряют­ся программы по подготовке специалистов.

• Подготовка поддерживающих информационных систем.

• Выявление имеющихся ресурсов (финансы, оборудование, программное обеспечение, персонал), необходимых для осуще­ствления реинжиниринга.

• Внедрение обновленных процессов на основе их интеграции, обучения сотрудников, перехода к новой организации деятельно­сти компании.

Результатами реинжиниринга должны стать глубокие изменения в организа­ционной культуре, бизнес-процессах, структуре и технологиях, базирующиеся на осуществлении запланированных организацион­ных изменений.

Необходимое условие успеха реинжиниринга — наличие коман­ды квалифицированных специалистов в области управления, вхождение в ко­манду руководителя организации и других топ-менеджеров. При этом важно четко определить роли всех членов команды изменений.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга (особенно в России) состоят в следующем:

• попытки улучшать существующий процесс, вместо того что­бы перепроектировать его;

• недостаточная концентрация усилий и ресурсов на бизнес-процессах;

• ориентация только на перепроектирование бизнес-процес­сов, не обращая внимания на необходимость проведения других изменений;

• недооценка роли ценностей, культурных традиций, органи­зационного климата, убеждений исполнителей, что ведет к не­адекватной оценке готовности персонала активно участвовать в из­менениях, предполагаемых в ходе реинжиниринга;

• недооценка стратегических перспектив изменений и стрем­ление ограничиться малым, локальным успехом;

• преждевременное завершение процесса реинжиниринга при появлении трудностей и первых успехов;

• назначение в качестве руководителя команды реинжинирин­га менеджера, плохо разбирающегося в сущности и применении его методов;

• недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжи­ниринга;

• концентрация исключительно на замыслах, в то время как необходимо обеспечить их реализацию.