Выбор базовой стратегии в зависимости от стадиижизненного цикла и конкурентной позиции изделия

Практически все методы портфельного анализа и выбора стратегии предприятия в условиях диверсифицированного производства являются матричными. Использование этих методов происходит по одинаковой схеме: как правило, строится матрица, на одной оси которой размещаются оценки перспектив развития рынка, на другой — оценка конкурентоспособности так называемого стратегического центра хозяйствования (СЦХ). Определяют миссию и цели каждого такого центра, генеральную стратегию и ее субстратегии. Стратегические планы каждого СЦХ оцениваются центральным аппаратом управления и определяются основные показатели стратегии предприятия в целом.

Главное отличие разных матричных методов состоит в различных показателях, используемых для оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции СЦХ. Наиболее простым (и самым распространенным) является метод, предложенный Бостонской консультативной группой (фирмой) — БКГ. Показателями, формирующими оценочную матрицу по этому методу, являются темп роста и контролируемая данным предприятием часть рынка.

Среди матричных методов известен также метод консультационной группы “МакКинси”, где оценочными показателями являются конкурентная позиция СЦХ (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки). По этому методу изучают и анализируют специфическое действие на каждом рынке определенной совокупности факторов. К ним относятся: емкость и темпы роста рынка; динамика уровня цен; контролируемая предприятием часть рынка; цикличность спроса; тенденция изменения количества конкурентов; конкуренция, преимущества лидеров отрасли; темпы роста прибыли лидеров; состояние трудовых ресурсов.

Из других матричных методов определения генеральных стратегий известны следующие (в скобках указаны показатели, которые формируют матрицу):

• общий стратегический метод Портера (стратегические преимущества/стратегические цели);

• метод консультационной группы “Артур Д. Литлл” (стадия жизненного цикла/конкурентная позиция);

• метод консультационной группы “Шелл” (потенциальный рынок/мощность предприятия).

Базовая стратегия как генеральное направление является стержнем стратегического плана предприятия. В соответствии с циклом развития предприятия можно выбрать одну из таких базовых стратегий:

• стратегию роста — характеризует намерение предприятия увеличивать объемы продажи, прибыли, капитальных вложений и т. п.;

• стратегию стабилизации — в случае деятельности предприятия при ощутимой нестабильности объемов продажи и прибыли;

• стратегию выживания — сугубо оборонную стратегию, применяемую при глубоком кризисе предприятия.

В рамках соответствующей базовой стратегии можно выбрать одно из нескольких возможных действий, которые принято называть стратегическими альтернативами

Каждая субстратегия, как правило, содержит:

• цели, условия и основные направления деятельности в той или другой сфере, конечные результаты, обеспечивающие внедрение ресурсных стратегий;

• порядок и последовательность (в пространстве и во времени) решения качественных и количественных задач долгосрочных планов; ряд мероприятий, адекватных назначению субстратегии, что обеспечивает достижение поставленной цели.

23 бизнес-планирование

Бизнес-план (БП) предприятия или организации — это письменный документ, в котором изложены сущность, направления и способы реализации предпринимательской идеи, охарактеризованы рыночные, производственные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им. Этот документ является разрешительным основанием привлечения инвестиций для разработки и реализации предпринимательской идеи, любых инновационно- инвестиционных проектов.

В рыночной системе хозяйствования БП выполняет две функции: внешнюю (ознакомление заинтересованных людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутреннюю (отработка системы управления реализацией предпринимательского проекта).

Конкретными целями разработки БП как многофункционального документа являются:

• установление деловых отношений между предпринимателями и наемными работниками, а также между предприятиями и будущими поставщиками, или продавцами;

• проектирование системы управления предполагаемым бизнесом в конкретной сфере деятельности;

• своевременное предвидение возможных препятствий и проблем на пути к успеху организации собственного дела;

• формирование и развитие управленческих качеств предпринимателя;

• проверка жизнеспособности предпринимательской идеи еще до начала ее практической реализации.

Общая методология разработки БП охватывает три стадии: начальную, подготовительную и основную (разработочную). Начальная стадия является обязательной для начала нового дела; она предусматривает разработку концепции будущего бизнеса. На подготовительной стадии формируется информационное поле, оцениваются сильные и слабые стороны деятельности фирмы, формируются ее миссия и конкретные цели, разрабатывается стратегия и возможные стратегические альтернативы. На основной стадии осуществляется непосредственная разработка конкретного БП.

На конкретное содержание и структуру БП существенно влияют: цели разработки БП; аудитория, на которую рассчитывается БП; сфера и размеры бизнеса; характеристика продукта бизнеса; финансовые возможности предпринимателя. Типовая структура БП представлена на рис. 13.15.

Общепринятая логика подготовки БП предприятия (организации) предусматривает определенные этапы этого процесса, разрабатываемые в определенной последовательности

24 Тактическое и оперативное планирование

Составление средне — и кратко срочных планов относится к тактическому планированию деятельности любого предприятия. Тактическое планирование по определенным признакам существенно отличается от разработки и практического осуществления стратегии. Можно выделить три аспекта этого различия.

• Первый — временной: стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых будут проявляться в течение длительного периода; тактические же планы конкретизируют и дополняют стратегические.

• Второй — по охвату сфер влияния: стратегическое планирование оказывает более широкое и глубокое влияние на все стороны деятельности предприятия, а тактическое планирование является в значительной мере узконаправленным.

• Третий — сущностно-содержательный: если стратегические планы очерчивают миссию и подчиненные этой миссии цели деятельности предприятия, а также принципиально важные общие средства достижения таковых, то тактические должны четко определить всю совокупность конкретных практических мер, необходимых для осуществления намеченных целей.

Следовательно, всегда существует определенная относительность, условность распределения временных горизонтов планирования (и соответственно плановых документов стратегического значения и тактического обеспечения) в виде долго-, средне- и краткосрочных планов. Но длительная практика плановой работы определила период в один год как наиболее приемлемый для разработки тактических краткосрочных планов. Среднесрочные планы разрабатываются на период в несколько лет для конкретизации, детализации заданий долгосрочного стратегического планирования. Можно утверждать, что среднесрочный план — это количественно определенная на значительный период стратегия предприятия по всем (или по наиболее важным) субстратегиям.

Средне- и краткосрочные планы взаимосвязаны; они составляются по единой методологии и имеют примерно одинаковую структуру (перечень разделов), приведенную на рис. 13.17.

Содержательная характеристика тактических планов предусматривает также выделение показателей (плановых заданий), по определенным признакам оценки степени их выполнения и деятельности предприятия в целом.

По экономическому содержанию показатели делятся на натуральные и стоимостные. Натуральные показатели необходимы для материально- вещественного выражения и обоснования плана: количество изготовляемой продукции, необходимые материалы, оборудование и др. Стоимостные показатели используются для характеристики общих объемов производства, темпов его развития, размеров затрат, доходов и т. п. Между натуральными и стоимостными показателями существует тесная связь и зависимость. Стоимостные показатели рассчитываются на основе натуральных, но одновременно, оперируя с обобщенной стоимостью затрат и результатов, стимулируют рациональное использование ресурсов, рост эффективности производства.

По экономическому назначению показатели разделяются на количественные и качественные. Первые характеризуют абсолютные объемы производства и потребляемые ресурсы: объем продукции, материалов, производственные фонды, численность работников и т.п. Вторые показывают эффективность использования производственных ресурсов и всего процесса производства: производительность труда, материалоемкость продукции, фондоотдача, себестоимость продукции и т. п.

Различают также абсолютные и относительные показатели. Первые характеризуют то или иное явление абсолютно, без сравнения с другими показателями. Сделать такое сравнение позволяют относительные показатели. Например, численность работников как абсолютный показатель дает информацию о степени использования фактора живого труда, но если этот показатель соотнести с объемом производства или сравнить объем производства с численностью работников, то будем иметь относительный показатель трудоемкости единиц продукции или производительности труда одного работника.