Институционализация этики

Организации могут формализовать процесс принятия решений, зат­рагивающих область этики, обеспечивая такую практику, когда ре­шение в этой области основывается на четко определенных процедурах, правилах, нормах и принципах, зафиксированных в соответствующих до­кументах. Возможны разные формы институционализации этики: создание корпоративных кодексов поведения, комиссий по разрешению этических проблем, товарищеских судов и др.

В противном случае есть опасность того, что по важнейшим вопросам, имеющим те или иные эти­ческие аспекты, решения будут приниматься на основании частных оценок, мнений, субъективных представлений отдельных личностей. Кроме того, если в организации нет формальных механизмов в решении этических проблем, то существует опасность оставить без внимания такие события, которые могут негативно повлиять на моральный климат в коллективе, а как следствие – и на итоговые рабочие показатели.

Создание и применение кодексов

Многие организации для того, чтобы прояснить и закрепить те мо­ральные стандарты, которые они хотели бы культивировать среди сво­их работников, создают специальные кодексы организационного по­ведения. Эти кодексы призваны решать три группы задач:

• задают ценности и моральные стандарты, которым должны сле­довать все работники организации;

• позволяют работникам лучше понять требования, предъявляе­мые к ним со стороны администрации;

• регулируют отношения между руководителями и подчиненны­ми, между представителями организации и потребителями.

Для того, чтобы устанавливать стандарты, кодексы должны быть простыми, открытыми, должны обращаться к позитивным ценностям и указывать работникам, какое поведение и какие рабочие результаты ожидаются от них в организации.

Как правило, кодексы содержат в себе следующие основные элементы:

• базовые, понятные запреты (исключение конфликта интересов ра­ботников и интересов организации; запрет на использование слу­жебных помещений и оргтехники в личных целях и т.п.);

• финансовые условия, определяющие связь между достигнутыми ра­бочими результатами, поведением на работе и оплатой труда ра­ботников;

• указание на неприемлемые образцы поведения;

• беспристрастная оценка ситуации, сложившейся в организации;

• обязательства администрации по отношению к работникам;

• ограничения, налагаемые на работников (возможности дополни­тельных заработков, работа в других организациях и т.п.);

• административные наказания за серьезные нарушения установленных порядков и правил;

• процедуры защиты работников в случае их обращений с жалобами или претензиями.

Хорошим примером кодекса поведения работников организации является Сгеdо – документ, разработанный в компании Джонсон и Джонсон не только для того, чтобы гарантировать высокое качество выпускаемых продуктов, но также, чтобы вдохновлять персо­нал на большее участие в работе по достижению целей организации:

Наше сrеdо

Мы несем ответственность перед медиками и больными, перед матерями и всеми теми, кто использует нашу продукцию и услуги:

- все, что мы делаем, должно быть самого высокого качества;

- мы постоянно стремимся к снижению всех издержек, чтобы поддерживать разумные цены;

- заказы клиентов должны выполняться быстро и точно;

- наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь высокую прибыль;

- мы несем ответственность перед теми работниками, которые работают с нами в разных странах мира;

- каждый работник должен рассматриваться как личность;

- мы уважаем чувство собственного достоинства и признаем заслуги каждого работника;

- на своей работе люди должны испытывать чувство безопасности;

- оплата труда должна быть справедливой и адекватной, а работа должна протекать а условиях чистоты, порядка и безопасности;

- для работников, имеющих одинаковую квалификацию, должны быть уста­новлены равные условия найма, продвижения и поощрений;

- мы должны обеспечить компетентное и справедливое управление;

- мы ответственны в равной степени как перед обществом, в котором жи­вем и работаем, так и перед всем мировым сообществом;

- мы должны быть хорошими гражданами – принимать участие в обществен­ных акциях, заниматься благотворительностью и платить свою долю налогов;

- мы должны поддерживать улучшения в обществе, в образовании и здраво­охранении;

- мы должны содержать в хорошем состоянии собственность, которую мы используем, охранять окружающую среду и природные ресурсы;

- наша основная цель – ответственность перед акционерами;

- бизнес должен приносить хорошую прибыль;

- мы должны экспериментировать с новыми идеями, проводить исследования и развивать инновационные процессы, приобретать новое оборудование, новые средства производ­ства и разрабатывать новые продукты;

- создавать определенные резервы на случай возможных по­трясений;

- если мы будем придерживаться этих принципов, то наши акционеры будут иметь достаточные дивиденды.

Практика создания кодексов поведения получила в последние деся­тилетия самое широкое распространение в развитых странах, что свиде­тельствует о понимании руководителями их безусловной пользы в регу­ляции поведения работников. Аналогичные кодексы были широко распространены и в бывшем СССР, однако они часто носили излишне демагогический характер, являясь частью той идеологической обработ­ки, которой подвергались все граждане страны.

Создание кодексов, регламентирующих поведение людей в организации – это не самоцель. Конечной целью при этом является создание такого морального климата в организации, который макси­мально благоприятствует достижению высоких рабочих результатов, увеличению прибыли и росту конкурентоспособности.

Основная сложность состоит в том, что этику или моральный климат нельзя увидеть пли «потрогать руками». Руководитель может судить о неблагоприятном моральном состоянии коллектива лишь по косвенным признакам.

Важнейшими индикаторами, которые могут сигнализировать о неблагоприятном состоянии морального климата в коллективе, являются:

• высокий уровень текучести кадров (выше 10% от списочной численности);

• низкая производительность, неудовлетворительное качество работы или услуг;

• непрекращающийся поток жалоб и претензий со стороны работников;

• низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины (высокий уровень прогулов и большое количество опозданий; невыполнение или несвоевременное выполнение распоряжений руководств и др.);

• грубость работников и низкий уровень обслуживания клиентов (если их работа предполагает прямые контакты с клиентами).

Неудовлетворительный моральный климат в организации, низкий уровень трудовой этики персонала, отрицательно сказывающиеся на работе организации (снижение прибыли, ухудшение репутации в гла­зах клиентов, падение конкурентоспособности), ставит руководство перед необходимостью исправления такого положения дел.