Екзаменаційний білет № 29

1. Стратегії у сфері масового виробництва.

Великі фірми, що здійснюють масове виробництво, володіють великою ресурсною силою і, природно, їм властива силова конкурентна і інноваційна поведінка на ринку – віолентна.

Віоленти характеризуються великим розміром, чисельністю працівників, безліччю філіалів і дочірніх підприємств, повнотою асортименту, здібністю до масового виробництва, великими витратами на НДДКР, виробництво, маркетинг. Їх постійна проблема — завантаження потужностей.

Продукція віолентів високою якістю, пов'язаною з високим рівнем стандартизації, уніфікації і технологічності, низькими цінами, властивими масовому виробництву. Багато віолентів - транснаціональні компанії, створюють олігополістичний ринок. Сфери діяльності нічим не обмежені і представлені всіма галузями.

Чітко їх типи можна виділити лише за етапами еволюційного розвитку віолентів залежно від динаміки розвитку:

1. «гордий лев» — тип віолента, для яких характерний найдинамічніший темп розвитку; підгрупи: «лідери», «віце-лідери» тощо;

1. «могутній слон» — тип з менш динамічним розвитком, розширеною диверсифікацією компенсації за втрату позиції лідера в галузі;

2. «неповороткий бегемот» — тип віолентів, що втратили динаміку розвитку, надмірно захопилися широкою диверсифікацією і розпорошили сили.

Створення віолента вимагає великомасштабних інвестицій. Для успіху на ринку велика корпорація повинна здійснити взаємозв'язані інвестиції в трьох напрямах: створення великого виробництва; створення загальнонаціональної, а потім і інтернаціональної збутової і маркетингової мережі; створення ефективного управлінського апарату.

Віоленти набувають рис «гордих левів» - фірм з чітким виробничим профілем і малою диверсифікованістю (не проникає в суміжні галузі і підгалузі). Проте у випуску «свого» масового товару «леви» відносяться до технологічних лідерів. Особливості їх позицій на ринку: технічні або організаційні переваги у важливому і перспективному сегменті ринку. Сила «левів» — концентрація на вузькому, але масовому і перспективному колі товарів; великі витрати на НДДКР і створенні найпотужніших науково-дослідних структур, які як ядро організації не зникають ні за яких обставин.

Потенціал зростання сегменту ринку, в якому динамічно розвивався «лев», рано чи пізно вичерпується. Активна еволюція віолента закінчується, і він переходить в позицію «могутнього слона». Фірма-віолент втрачає динамізм, але натомість знаходить підвищену стійкість, забезпечену великими розмірами, диверсифікацією, наявністю широкої міжнародної мережі філіалів, і у цьому стані може існувати ряд десятиліть.

«Могутньому слону» в умовах стабільного існування властива ефективна тактика «спритного другого» - уникають ролі першого при появі нового товару на ринку, але вони завжди поряд, на других ролях. Фірмі не обов'язково бути першою, щоб одержати від нововведення найбільшу вигоду. Саме завдяки широко диверсифікованому і масовому виробництву саме «слон» отримує найбільшу користь із застосування новинки в найрізноманітніших областях. Загальна мета методу слідування за лідером - зниження ризику інноваційної діяльності і зменшення витрат на НДВКР за рахунок заміни вільного пошуку наслідуванням перевіреним зразкам.

Ситуація «лева» — швидко розвивається весь бізнес, «слона» — вдало розвиваються лише деякі напрями діяльності, а інші відстають. З часом динамізм творча здібність «могутнього слона» падає і він перетворюється на «неповоротливого бегемота». Зберігаючи гігантський оборот, корпорація поступово втрачає здатність добиватися відповідного прибутку, що спричинено: стратегічними помилками, пов'язана з занадто широкою диверсифікацію і відповідним розпилюванням сил; загальним занепадом галузі, омертвлянням капіталу, відсутністю перспективи виробництва.

Ситуацію у ряді випадків ще можна поправити за рахунок стратегії дезінвестиції - позбавлення від збиткових виробництв і зниження витрат в організаціях, що зберігаються.